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急迫感

My coach:我發現自己所帶領的部門,員工開始變的安逸,不知道該如何讓大家動起來?

Ans:

無論是個人、群體或是組織,時間久了,都可能會安於現狀,心態與行為上開始安逸了起來。為了打破這樣的迷思,當主管的必須建立起部屬的「急迫感」。

John P. Kotter在《急迫感》一書中,提到了四種變革領導的戰術,用以協助經理人,建立組織的急迫感。

戰術一 積極導入外部的資訊

無論是任何單位,都應該派人出去看看,傾聽顧客(含內部顧客)的聲音。這點聽起來很簡單,但實際上很多直線單位的主管以及後勤單位的同仁還是無法做到。在實務上,甚至會出現一種弔詭的現象。在市場上越資深的主管,因為自認自己已是專家,反而忽略了持續傾聽顧客聲音的重要性,導致最後與市場脫節。

另外,組織應該適時地納入新血,引進外人,以增加對組織的刺激。

此外,為了讓大家感受急迫性,在資訊呈現時,建議可用「搶眼」的方式來進行(例如:將顧客咒罵服務人員的影音檔,在會議中播放給高階主管看)。

最後,組織應該鼓勵分享資訊,並且不隱瞞「不好的消息」。透過外部資訊不斷的導入,強化每個人對變革必要性的認知。

戰術二 時時刻刻展現急迫感

此戰術強調在每天的執行活動中,展現每分每秒的急迫感。具體的做法是要求大家立即回覆電話與mail。

同時,當會議沒有明確決定,誰必須迅速在何時完成何種工作時,不可結束。

此外,不要將行事曆排得太滿,減少假性急迫感的出現(瞎忙),並且排除不重要的事務,取消讓人分心的計畫,專注在真正重要的事情。

最後,透過授權,試著讓部屬獨當一面,讓部屬承擔起責任,而不是讓部屬事事都得依靠自己。

戰術三 從危機中發現新轉機

「危機」永遠是「機會」。

當員工開始安逸時,我們可以利用「危機」來減少安逸。

當危機發生時,我們也要體認到危機不去處理只會變的更糟,但是危機管理得當,反而有機會將危機化為轉機。

因此,無論危機是他自己發生,或是我們刻意讓它發生,當危機發生時,我們都該研擬明確的計畫,並且迅速實行。

戰術四 化解抵制與唱衰勢力

Kotter認為,攏絡與將唱衰者排出在圈外的做法,效果都不好。比較有效的方式有三種,第一種是積極分散這些唱衰者的注意力,指派他們去做特殊任務,不讓他們惹事生非。

第二種方式就是請他離開。

第三種方式是用某種方法(例如:用開玩笑的方式),突顯他們抵制變革的行為,用社會壓力來約束他們。

以上三種方式,除了可以單獨執行之外,還可以混合搭配。透過這些方法,將有助於減少唱衰者的抵制。

最後,透過以上四種變革領導的戰術,我們有機會建立起組織中「真正的急迫感」,之後再聚焦於成功變革程序中的其他步驟(如附註),進而完成變革的目標。

加油!

張承

p.s.1 成功變革八步驟
1.建立急迫感;2.成立領導團隊;3.提出願景和策略;4.溝通變革願景;5.授權員工參與;6.創造近程戰果;7.鞏固戰果並乘勝追擊;8.深植變革於企業文化。

p.s.2 急迫感:破局致勝的關鍵(A Sense of Urgency),作者:約翰.科特,原文作者:John P. Kotter,譯者:黃秀媛,出版社:天下文化,出版日期:2009年02月26日,http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010427821

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