張承管理學

急迫感

My coach：我發現自己所帶領的部門，員工開始變的安逸，不知道該如何讓大家動起來？

Ans：

無論是個人、群體或是組織，時間久了，都可能會安於現狀，心態與行為上開始安逸了起來。為了打破這樣的迷思，當主管的必須建立起部屬的「急迫感」。

John P. Kotter在《急迫感》一書中，提到了四種變革領導的戰術，用以協助經理人，建立組織的急迫感。

戰術一　積極導入外部的資訊

無論是任何單位，都應該派人出去看看，傾聽顧客(含內部顧客)的聲音。這點聽起來很簡單，但實際上很多直線單位的主管以及後勤單位的同仁還是無法做到。在實務上，甚至會出現一種弔詭的現象。在市場上越資深的主管，因為自認自己已是專家，反而忽略了持續傾聽顧客聲音的重要性，導致最後與市場脫節。

另外，組織應該適時地納入新血，引進外人，以增加對組織的刺激。

此外，為了讓大家感受急迫性，在資訊呈現時，建議可用「搶眼」的方式來進行(例如：將顧客咒罵服務人員的影音檔，在會議中播放給高階主管看)。

最後，組織應該鼓勵分享資訊，並且不隱瞞「不好的消息」。透過外部資訊不斷的導入，強化每個人對變革必要性的認知。

戰術二　時時刻刻展現急迫感

此戰術強調在每天的執行活動中，展現每分每秒的急迫感。具體的做法是要求大家立即回覆電話與mail。

同時，當會議沒有明確決定，誰必須迅速在何時完成何種工作時，不可結束。

此外，不要將行事曆排得太滿，減少假性急迫感的出現(瞎忙)，並且排除不重要的事務，取消讓人分心的計畫，專注在真正重要的事情。

最後，透過授權，試著讓部屬獨當一面，讓部屬承擔起責任，而不是讓部屬事事都得依靠自己。

戰術三　從危機中發現新轉機

「危機」永遠是「機會」。

當員工開始安逸時，我們可以利用「危機」來減少安逸。

當危機發生時，我們也要體認到危機不去處理只會變的更糟，但是危機管理得當，反而有機會將危機化為轉機。

因此，無論危機是他自己發生，或是我們刻意讓它發生，當危機發生時，我們都該研擬明確的計畫，並且迅速實行。

戰術四　化解抵制與唱衰勢力

Kotter認為，攏絡與將唱衰者排出在圈外的做法，效果都不好。比較有效的方式有三種，第一種是積極分散這些唱衰者的注意力，指派他們去做特殊任務，不讓他們惹事生非。

第二種方式就是請他離開。

第三種方式是用某種方法(例如：用開玩笑的方式)，突顯他們抵制變革的行為，用社會壓力來約束他們。

以上三種方式，除了可以單獨執行之外，還可以混合搭配。透過這些方法，將有助於減少唱衰者的抵制。

最後，透過以上四種變革領導的戰術，我們有機會建立起組織中「真正的急迫感」，之後再聚焦於成功變革程序中的其他步驟(如附註)，進而完成變革的目標。

加油!

張承

p.s.1 成功變革八步驟
1.建立急迫感；2.成立領導團隊；3.提出願景和策略；4.溝通變革願景；5.授權員工參與；6.創造近程戰果；7.鞏固戰果並乘勝追擊；8.深植變革於企業文化。

p.s.2 急迫感：破局致勝的關鍵(A Sense of Urgency)，作者：約翰．科特，原文作者：John P. Kotter，譯者：黃秀媛，出版社：天下文化，出版日期：2009年02月26日，http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010427821