如何避免只賣好賣的產品

 

昨天晚上個案課談到一個案例

甲公司原本有三個產品事業部

都是利潤中心

擁有自己的銷售團隊

 

現在為了加強交叉行銷的機會

擬將三個產品事業部的銷售團隊進行整合

變成一個銷售團隊

這樣可能會產生什麼問題?

 

面對這個題目

同學很直覺的會將顧客別的缺點(例如︰目標族群不容易劃分)

拿出來做說明

不過在實務上

通常面臨到的問題會比課本上所講的複雜許多

在此簡單舉兩個例子跟同學分享

 

首先

大家先想一下

面對三種產品

銷售人員通常會先賣比較好賣的產品

 

這時該怎麼辦?

 

其次

假設每樣產品一樣好賣(或難賣)

但每種產品的單價可能差異很大(例如:$500與$50000)

假設獎金為售價的2%

獎金就是$10與$1000

此時縱使將價錢低的獎金%數調高到10%(已經很高了)

也不過是$50

跟$1000比較起來

還是沒有誘因

大家會去賣%數較高的其他產品

 

這時又該怎麼辦?

 

面對這類問題

通常有幾種做法

在此一樣舉兩個例子來說明

 

第一,MBO制度的設計

除了需要達成總MBO之外

各項產品有其基本MBO

此時就算總MBO達成

但沒有達成某一產品的MBO

獎金就沒有或是得打折

(有興趣的同學可以再進一步思考,這樣又會有什麼問題?例如︰是否會影響到好賣的產品…)

 

第二,PM(產品經理)能力的精進

一個好的PM

能夠協助現場的sales

讓sales願意幫他賣(就算他的產品比較不好賣)

該PM可以透過各種方法

(例如︰幫sales做市場分析、找出目標族群、分析與競爭者的差異、發展銷售話術、簡化銷售程序、簡化行政流程、...)

來協助sales進行銷售

讓銷售過程變得簡單

同時透過平時的非正式溝通

建立個人情誼

讓前線的sales願意幫自己銷售

(有興趣的同學一樣可以再進一步思考,這樣又會有什麼問題?例如︰是否會影起PM的競爭)

 

在組織變革的過程中

常常會牽涉到制度的訂定、修改與配套

 

制度的設計必須考量到人性

而非一昧地要求員工要有大我的精神

要有理性的思維

要有公平的心態

 

但也因為大多數的人

都先有自我、並不理性,且對人不公平

所以許多制度的設計會比較嚴苛

相信人性本惡

(偏偏這樣的觀點在許多情境下還真的有效)

 

最後

每個制度都有其優缺點

以這個個案來說

分權與整合

本來就沒有對錯

只有適不適合

 

而且

分久必合、合久必分

上有政策、下有對策

解決了一個問題

又延伸一個問題

 

管理還真的不簡單

 

加油!

 

張承

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