公佈欄
未收到回信的同學,有可能是信件被寄到垃圾桶或是被擋信,麻煩請同學再用其他帳號寄一次。謝謝 張承

新手主管的第一堂課—轉換心態,建立責任感
—主管會做
對自己不利,但對公司有利的事

 

兩天的新手主管教育訓練即將接近尾聲

在ending時

我在白板上寫下

新手主管的第一堂課--轉換心態,建立責任感』」

 

員工主管

心態上需要跟著轉變

 

這就好像一個人

婚前婚後

單身家庭

以前只要顧好自己

現在

則需要顧及許多人

(父母另一半與孩子們)

 

以前通常會做對自己有利的事

(自己開心就好)

有了家庭之後

開始會做對自己不利,但對家庭有利的事

(自己不開心沒有關係,家人開心就好)

就是心態上的轉變

 

心態轉變的背後

在於責任感的擴大與提升

 

身為「員工」

責任就是把主管所交付的事情做好

 

但身為「主管」

責任範疇突然擴大許多

不但要對上司負責

要對員工負責

還要(內外部)顧客負責

 

在各利害關係人之間

難免產生角色衝突

 

舉例來說

一位業務單位的主管

一方面要承擔整個部門業績的責任

另一方面又要兼顧個別業務同仁的溫飽

 

雖然該主管知道

要有充足的人力

來達成整體的業務目標

甚至要多招聘儲備戰力

以因應不時之需

(例如人員異動競爭者競爭加劇...等)

 

但當業務人手過多時

雖然部門總業績可以達標

個人業績卻可能不好

(因為僧多粥少)

 

反之

當業務人手不足

部門總業績無法達標

(甚至會導致部門虧損)

但卻有可能所有業務同仁業績很好

(雖然粥少,但僧更少,所以每位僧都吃的飽飽)

 

如何在部門業績個人業績之間取得平衡

如何在長期業績短期業績之間取得平衡

背後通常無法兼顧

背後通常需要的是取捨

甚至是犧牲

(例如想辦法先讓部門獲利,再用年終,彌補同仁過程中的業績獎金;

甚至是主管先犧牲自己眼前的年終,補貼部屬,以換取自己未來更多的年終...等)

 

所以

轉換心態

建立責任感後

我們會開始做對自己不利,但對公司有利的事

這時

我們就已經開始有了當主管的樣子

 

加油!

 

張承

創作者介紹

張承管理學

Peter 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(3) 人氣()


留言列表 (3)

發表留言
  • Nick Tung
  • 老師好,認同優秀主管會重視公司利益大於自身利益。

    不過有個例子我覺得怪怪的,回饋如下,謝謝!

    「部門業績」>主管扛
    「個人業績」>基層員工(業務)扛

    對公司還是主管自己有利的例子更像是:
    「公司整體業績」 vs. 「部門業績」
    也就是說雖然我的部門業績達標,卻可能對中長期的公司整體業績有害。通常業務主管判斷對自己利與不利的方式有幾種:KPI(獎)、上頭對他的看法or升遷制度(薪)、業務承攬(雖然跟錢沒有關係但需要花費時間)

    對部門有利,對公司有害,通常是因為KPI和策略規劃出現盲點,監督控制失靈,導致資源分配不均、閒置資源、目標訂定低於實際產能。一般部門主管要做到以公司利益優先其實不容易,因為要宏觀的知道一件事情對部門及公司的影響,除了有思辨能力之外,還需要有權限(例如通樣的資源套用在A, B部門的薪獎人力能產生多少業績?同樣的資源套用X, Y, Z哪一種銷售邏輯更好?但A部門主管可能只知道A部門的薪獎人力等內部狀況與和A部門最相關的X銷售邏輯,這些資訊的阻隔是造成部門主管無法宏觀的先天障礙)

    重視公司利益大於部門利益,這是一個犧牲小我(部門利益)完成大我(公司利益)的良性循環;但公司若不能回應之,這個良性循環也很可能會中斷,例如部門主管犧牲了部門的利益,公司利益也的確成長了,但是對於主管或部門沒有其他的獎勵回饋,那麼公司的小我(短期)成長了,但大我(長期)卻因為獎勵沒有即時,錯失了內部許多好意見,成長也可能停滯不前。
  • Peter
  • 同學好:

    謝謝你的回饋
    你的問題很好
    而你也回答了部分自己的問題
    我也從你的回饋中學到了一些東西
    謝謝你

    上課時我曾經與同學們分享「系統觀點」的案例
    公司整體的績效
    不是取決於各部門績效的加總
    而是來自於彼此之間的溝通與協調
    因為各部門為了自己的績效極大化
    可能會產生內耗
    導致公司整體績效變差
    但也可能因為彼此良好的溝通與協調
    結果各部門產生綜效
    發揮一加一大於二的成效
    公司整體績效反而更好

    至於該如何設計制度
    讓大家發揮犧牲小我完成大我的精神
    這不單單是選訓用留的「人力資源管理」問題
    它甚至是可以提升至「人類文明發展」的議題
    而我目前僅能就企管的角度
    提出一些零碎的看法
    (就如同過去在Blog中所寫的相關文章)
    還未能提出一個完整的論述
    這部分我也還在學習中

    再次謝謝你的回饋,謝謝

    加油!

    張承
  • Nick Tung
  • 謝謝老師撥冗回覆,並且在我幾近借題發揮的情境下,鼓勵並回覆我。

    為什麼說是借題發揮,因為這是我近幾年來工作觀察到的管理問題。當時會找到老師的文章主要是因為看了幾篇周刊雜誌關於戴勝益、陳正輝的報導,企圖分辨兩位管理者在「企業十大管理角色」中扮演的人物,與做法的優劣,所以查詢企業十大管理角色的關鍵字,在SEO前幾名發現老師的文章,輾轉爬文到本篇,觸發了一些感想。

    理解各種學說的片面性有其侷限,所以目前正在看《系統思考》這本書(和管理學的系統觀點不同,但仍有異曲同工之妙),雖然只看到第三章還不能斷定,但系統思考就我目前的認知最大的侷限在於分析的人要對系統的各種元素、增強迴路、反饋迴路、系統功能的目的及流向非常清楚才有可能做到。而現代企業雖然講當責、責任制,真正關鍵的資料未必會告訴流動率高的業務單位,這種信任與責任的關係,讓一些本來跑在前面的巨人,反而被自己的影子給遮蔽了。

    幾天後偶然看到《天下雜誌》介紹的《超越卓越續篇》也發現早已經有學者注意我提到的這個盲點,而這個盲點我過去任職過的公司也存在過,例如要求業務某一種率提升,卻從不告訴業務分母怎麼來的;想要優化某一種業績來源,卻從不告訴業務誰做得最好、為什麼,只提供一些非常理論(沒有經過實證)的訓練,遂引發此感慨。

    以下是我提及的原文,錯字有點多,讓我驚訝《天下雜誌》的校譯品質,所幸抽象思考是上天饋贈的禮物:http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5040397

    「本書中最令人感興趣的觀念是「所有權」(own-ership),這是指員工身為公司一份子感覺。這種「所有權」的感覺,讓員工努力不懈,助長這種態度的方法就是視員工為團隊成員,容許他們對自己的工作有若干控制權,讓他們瞭解公司的狀況。

    你若從不提供工廠員工有關廢棄率的資料,如何能期望他們對自幾(與競爭者相較之下)較低的廢棄率感到興奮?你若從不告訴本廠員工他們的表現如何,有怎能期望他們對其他工廠的獲利能力有興趣呢?我們不懂為什麼員工對自己公司的業務鼎盛無動於衷,卻沒有想到我們從未告訴他們公司的業務究竟如何。

    這我們要談的是「把所有員工當作『企業人』」的現象。讓每一位員工都成為公司行銷策略的情報來源,讓每一個人都做老闆。身為團隊一份子的人,「擁有」公司和「擁有」本身工作的人,總是表現得比其他人好十倍。把所有員工都當作「企業人」看待,他們就會真的成為企業人-全心投注於公司的發展,致力於公司的成功。

    讓我們重述「追求卓越」書中的一項簡短分析。一位工業心理學家做了一個實驗:要受試者解一些難解的謎題,校對一些枯燥無味的文字;在他們努力工作的時候,示內播放著一卷錄影帶,影片中一人操西班牙語,兩人操亞美尼亞語,聲音粗啞刺耳;一架打字機嘀嘀噠噠打個不停,另外還有市街的喧鬧聲作為背景。一半的受試者有一個按鈕,按此鈕可壓低噪音,另一半的人沒有這種按鈕。有按鈕的人解謎題的速度是無按鈕人的五倍,校對的錯誤僅為無按鈕人的四分之一。

    這項實驗曾重複做過幾次,妙的是從來沒有人真的按下那的按鈕。他們只要知道自己對命運尚有少許的控制權-可自行決定是否按下那個鈕,便足以大幅改善他們的工作表現。 」
找更多相關文章與討論