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說一套、做一套:績效獎金制問題

一位朋友跟我抱怨
(該朋友是位低階主管,下面管幾位業務)
他的下屬跟他反應
「公司不是鼓勵要盡力服務好顧客
但為何又要在薪資上採取獎金制(業績越高,獎金%數越高)
結果逼著大家只顧業績
犧牲了服務品質
感覺公司『說一套、做一套』」

我問朋友
他是否還聽過下屬抱怨
「只顧業績,不顧服務品質
與殺雞取卵何異?」
還有
「應該要先顧好服務品質
這樣業績自然就會出現」

朋友邊聽邊點頭

我跟他說
這種狀況全世界皆然
(我所管理的部門也不例外)

我請他先認知到一點
下屬會有這樣的感覺
是我們做主管的責任

會產生這樣的問題
追根究底
原因就在「績效獎金制度」的設計

在員工的認知裡
當將金佔薪資的比例越高
(尤其是低底薪時)
就是要求員工只顧業績而不管服務
(有一種例外,就是高底薪、高獎金,但這種公司畢竟是少數)

講到這裡
我問該朋友為何有那麼多的世界級企業都實行獎金制
還有
難道「顧客服務」與「業績達成」真的不可兼得?

我繼續問該朋友
假設員工達成業績
可以領到的薪資為4萬塊
這時,如果你是員工
你會希望底薪2萬,獎金2萬
還是底薪3萬,獎金1萬

他毫不猶豫地說底薪3萬

沒錯
站在員工的立場
當然希望被保障

但是對公司來說
公司反而希望員工能夠領到4萬
甚至是5萬以上
(因為員工領越多,代表公司賺越多)

只是
如果業績能夠被保證
自然就不會有底薪高低的問題
但因為業績無法承諾
所以在制度上
才會採取獎金制的設計

此外
「顧客服務」與「業績達成」難道真的無法兼得?
從各行各業的頂尖業務裡我們可以發現
「顧客服務」與「業績達成」絕對不是非0即1
她們之間的確有可能產生雙贏

我建議該朋友
要多多灌輸同仁正面積極、勞資雙贏的心態
並且持續給予同仁教育訓練
讓大家有機會同步提升業績與服務品質

最後
我跟該朋友分享
目前我們公司還在打消累虧的階段
獲利也不高

但覆巢之下無完卵
如果公司因為業績不善而倒閉
這對勞資雙方都沒好處

同時
我也跟該朋友聊到
我期許未來公司能夠給予同仁更多的薪資與福利
也期望同仁能夠做到像諾斯壯一樣
當發現顧客所需要的產品我們沒有
但剛好競爭對手有
這時
同仁會願意帶顧客到競爭對手那裡買
進而做到業績與服務雙贏

加油!

張承

p.s. 顧客服務心-諾斯壯如何讓員工、顧客、老闆三贏。
「…具有高度成就動機的員工,常會有『英雄般』的故事發生,也就是不需要顧客提出要求,且不管任務有多麼艱辛,他們都可以讓客戶們滿意,這也深植在諾斯壯成功秘訣之中。有一次,有位女士很喜歡一件Donna Karan的紅葡萄色打摺寬鬆長褲,正巧西雅圖市中心店在拍賣這款長褲,不過店裡卻沒有她能穿的尺寸,售貨員連問了五家西雅圖地區的分店也調不到貨,可是售貨員知道在一條街以外,某個諾斯壯的對手店裡也有這種長褲。於是,這個售貨員便向她的部門主管要了一點錢,走到一條街以外的佛德列克與尼爾森百貨公司去,以原價買了一條同款同尺碼的長褲,然後再走回諾斯壯,以諾斯壯的折扣價賣給這個客人。很顯然地,諾斯壯在這筆交易並沒有賺到錢;但這是一種投資,因為這個顧客會感謝諾斯壯為她所做的事,所以能讓顧客產生對諾斯壯的忠誠度,當她下次想要購物的時候,她自然會想到諾斯壯。…」
(資料來源:引用自Spector and McCarthy著,李佳霖譯,顧客服務心-諾斯壯如何讓員工、顧客、老闆三贏,智庫文化,第14-15頁。)

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張承管理學

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留言列表 (2)

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  • WANG
  • 三贏,雙贏的局面一定有可能發生.,我的朋友在百貨公司擔任銷售員一職,也就是專櫃小姐.
    朋友公司曾經代理過兩個品牌A品牌和B品牌,其中一B品牌因為某些因素停止代理將近兩年多,某日有位B品牌的愛用者帶者多年前購買的商品到A品牌很理直氣壯要求送回總公司維修,因為這位顧客知道AB兩品牌是同一家公司要求代勞協助送件維修,經過溝通後,顧客希望先試改兩件商品再決定其他商品是否要繼續修改,
    商品兩件修改後顧客選擇在假日人潮多的中午來試穿應該是很滿意修改,所以決定其他的商品也要修改,我很佩服的是我這位朋友,假日人潮很多因為要幫這位不是購買自己品牌的顧客測量修改,當時只有她一位服務員顧客越來越多,她還是很熱心的幫這位顧客服務測量,雖然她也在空檔時間招呼了其他顧客,但也流失了多次做業績的機會.B品牌維修的顧客見人潮越來越多,而我朋友還是很熱心的幫她服務,這時這位顧客的態度似乎比較謙卑,我想這位顧客心理是感激的,相信在她的心中也留深刻的印象.
  • TKBPeter
  • 我也相信雙贏甚至是三贏的情況有機會發生

    感謝分享XD

    加油!

    張承
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