張承管理學

年終掃除與除舊佈新
年關將近
家家戶戶準備大掃除
除舊佈新
讓家裡的房子乾乾淨淨
喜迎新的一年

事中控制（Concurrent Control）
早會時
同仁分享豐田生產管理的文章
提到當生產線發現零件出現不良品時
要馬上停止生產線
直到找到發生不良品的原因
才能夠重新啟動

將事情真正做好，不只是解決問題，更要預防問題的發生
在學校上課時
當麥克風沒電了
老師只要在講台邊的操作裝置上
按個按鈕
對講機就會出現值班人員的聲音
接下來告知值班人員所發生的問題
兩分鐘後就會有人進來課堂更換電池

為何要開月會？

在職場上
開會是「必要之惡」
之所以為惡
是因為許多人很討厭開會XD
在此
我們先不討論如何「改『惡』向善」
而來探討開會的「必要」性
 
簡單來說
會議分成兩種
「例行性會議」
與「非例行性會議」
 
「例行性會議」通常依「時間性」
分成日會、週會、月會、雙月會、季會、半年會、年會...等
「非例行性會議」則通常依「專案性」而產生
例如：腦力激盪會議、專案檢討會議...等
 
至於會議的功能
簡單來說可分成「(雙向的)溝通討論」以及「(單向的)布達回饋」
 
就會議的目的
則著重在落實「規劃、組織、領導、與控制」
 
以「月會」為例
月會是一種例會
從「控制」的角度來看
月會可讓參與的主管們
每月檢視自己與彼此在
「過去一個月」、「今年累積到現在」
以及「未來一個月」、「預計至年底」
這些項目上的執行狀況
並與「營運計畫書」中的
營收、成本費用、淨利、市場變化...等指標
做比較
讓所有參與的主管們
能即時掌握相關資訊
並做好決策
 
此外
參與月會的通常是公司平行單位的主管
(無論是一級或二級)
這些主管們有些週週見面
有些每個月才見一次面
 
當事業體大到某個階段時
許多事業單位的主管
對於其他事業單位正在發生的事情
並不十分了解
透過月會的參與
主管們可發現彼此事業或部門之間
有哪些地方可發輝綜效
 
另外
參與月會還可以做到集思廣益
當某位主管提出想法時
大家可以給於即時的回饋
 
最後
參與月會還可以協助解決個人的管理問題
畢竟大家都在主管之路上進行修練
難免會遭遇到問題與挫折
這時
主管們就可以利用參與月會的空檔時間
彼此相互交流請益
同時聯絡感情
 
以上都是開「月會」所帶來的好處
 
討論完
開會的「必要」性
接下來就是思考如何「改惡向善」
將會議開好
至於何時再聊「如何開好會議」的議題
就等我自覺能將會議開的不錯之後
有機會再談吧!
 
加油!
 
張承
 

魔鬼藏在細節裡

 
早上回學校與老師報告產學合作的進度
要離開的時候
老師突然問我
有沒有聽過一款M牌的喇叭
同時提到
這是他經過「嚴謹的研究」並使用後
感覺最好的產品
他想推薦給我
 
我搖頭笑說沒有
 
接著老師從一個大環保袋裡
拿出一款約一雙籃球鞋大小的喇叭
告訴我
這是他上課時所用的「傢伙」
 
老師給我回饋
提到影響上課品質的因素很多
「聲音」絕對扮演著重要的角色
麥克風突然沒電、喇叭音效不好....
不但會影響聽眾的感知
也會影響演講者的情緒
所以他上課時都會自備好的喇叭與麥克風
 
不但如此
為了讓音效更好
老師會將教室原本的麥克風
與自己所帶的麥克風
用繩索纏繞在一起
然後一次拿著兩支麥克風一起上課
(老師現場再從袋子裡拿出兩支麥克風與繩索做示範，
並且告訴我另一支麥克風是給學生發言用，
或是拿來當作備用)
 
同時
老師會將自己所帶的喇叭
放到教室最後面
再配合教室現有的喇叭
(通常是裝在天花板或是兩側柱子旁)
這樣的音效就會很好
 
老師告訴我
由於這樣的準備
過去好幾年來
不但沒有出現過
因為教室音響設備產生問題
進而導致影響教學的情況
(因為當音響設備出現問題，老師馬上可以利用自己「精挑細選」後的喇叭應急)
而且
同學在教學評量的回饋上
對於「聲音」效果的部分
都會讚譽有加
 
此外
老師話峰一轉
指著旁邊的單槍投影機說
「這個單槍投影機，也是全系上等級最好的」
畢竟
設備不只只有喇叭與麥克風
為了教學品質
老師連單槍投影機都自備
 
聽完老師的推薦
我有感而發
告訴老師
 
以前還是學生的時候
聽到類似的故事
好像聽懂
但其實沒有真正的懂
 
現在到了業界
擔任高階主管
才發現這背後的觀念
對於企業經營來說
可能就是0與1之間的差別
(失敗與成功；地獄與天堂)
 
老師點頭微笑地說
沒錯
這就是「魔鬼藏在細節裡」以及「贏者通吃」的概念
 
感謝老師
又讓我學到了寶貴的一課
 
加油!
 
張承

如何帶人-「回饋分析」(feedback analysis)

 
與一位主管用餐
在聊天的過程中
我問到他帶領某位同仁的現況
(該同仁是我想培育的對象之一)
 
該主管回應
經過這陣子的觀察
該同仁的表現不如期望
過程中雖然有給予鼓勵
但效果並不是很好
 
我問該主管
除了給予同仁適當的鼓勵之外
他還做了哪些其他的帶領行為
 
該主管說
該做的教育訓練都有做
該教的基本態度也有教
但成效還是不如預期
 
聽完主管的回饋
我半開玩笑地對主管說
我知道真正的問題在哪裡了
「答案就在你我身上，
因為我沒有教你如何帶人，
而你也沒有學習如何帶他。」
 
我與該主管分享了一個故事
Peter Drucker年輕時擔任記者
遇到了一位影響他這輩子很大的上司Erich Dombrowsk
該上司當時擔任《法蘭克福紀事報》的主編
每年會定期舉辦兩次一到兩天的會議
過程主要在協助下屬們
檢討過去半年來的工作績效
 
會議內容主要在討論每一位部屬
哪些地方表現很好？
哪些地方表現不好？
哪些地方有用心去嘗試改進？
哪些地方則尚未投入心力？
 
之後
Erich Dombrowsk會要求每一位與會的同仁
明確地列出未來半年的工作重點
以及在哪些地方將如何進行改進
同時預計學習哪些新的事物
 
就在這樣的過程裡
Peter Drucker學會了「回饋分析」（feedback analysis）
以及終身學習的重要性
 
我問該主管
該同仁在過去半年裡
哪些地方表現很好？
哪些地方表現不好？
 
該同仁是否明確地知道
自己表現好的地方該如何更好？
表現不好的地方該如何修正？
 
該同仁是否明確地知道
未來半年工作的重心為何？
而這些重心與主管的認知是否相同？
 
該同仁在工作上是否有學習計畫？
這些學習計畫
是否與目前的績效相關？
是否與未來公司對他的規劃有關？
 
我與該主管回饋
如果我們只是對同仁做好基本的教育訓練
這並不是「帶他」
因為每個人的情況不同
我們需要對不同的同仁做個別的回饋
並且給予明確且具體的建議
 
最後
我建議該主管去看Peter Drucker的自傳
《旁觀者－管理大師杜拉克回憶錄》
以上的故事就是從這本書中獲得
在此也一併推薦給大家
 
加油!
 
張承
 

從「退訂處理」看「控制」
前幾天在進行儲備主管教育訓練時
一位同仁分享了自己處理顧客「退訂」的經驗
並且談到
自己如何成功地將顧客慰留下來
過程中
我除了肯定該同仁積極的態度
並且同時問到
在處理退訂的這件事情上
他還額外做了些什麼？
該同仁表示「沒有了」
我與所有儲備主管分享
管理學的控制章節裡
提到控制的類型
可分為「事前控制」、「事中控制」，與「事後控制」
該同仁用很積極的態度
讓顧客打消退訂的意願
這樣的行為
是在事情發生之後
進行「亡羊補牢」
屬於「事後控制」
當同仁成功地使某位顧客免於退訂之後
我們接著可以思考
該如何對其他「現有顧客」
做好服務與關懷
以避免日後可能的退訂
這是「事中控制」
之後
我們應該再進一步地思考
該如何對「未來的顧客」做好服務
以避免「未來的退訂」
進而做到「事前控制」
我跟同仁說明
身為主管
要能舉一反三
進而做到「防範於未然」
而這部分
管理學提供了許多良好的工具
(至於做到事前、事中、事後控制的方法，在此不再贅述)
此外
由於上課的對象是儲備主管
在責任與態度的要求上
會比其他同仁來的高
也因此
在處裡事情的做法上
我不只會要求儲備主管
要能將事情做好
還必須展現出主管的心態
我提到
就此個案而言
如果儲備主管們真的具有主管的心態
在積極處裡顧客退訂時
除了會主動請教資深同仁
並學習他們的做法之外
大家還應該在避免退訂之後
將自己的做法
與其他同仁進行分享
(這是另一種，做好事前、事中、事後控制的做法)
這樣的好處
一方面能夠透過交流與回饋
精進自己的專業
二方面還能展現組織公民行為
促使組織進行學習
三方面又能提升自己意見領袖的地位
為未來成為主管
預做準備
當同仁能夠將
一件處理顧客退訂的例行性事件
做到事前控制
並且促使組織學習
未來他成為主管的機會
自然也就越大
加油!
張承

「那一句話」-績效不要抽象，要具體
每年在做升遷決策時
我會用一張Excel表
註明被提報同仁的單位、姓名、原有職級、新職級、以及升遷理由
在「升遷理由」的那個欄位裡
我會要求提報的主管
必須用一句話
寫下該同仁具體的數據與事項
來作為判斷是否升遷的依據
為了降低主管在提報上的困擾
對於基層主管
我舉辦了相關的認證
只要通過認證
在「升遷理由」的欄位上
寫下「通過資深專員認證」或是「通過主任認證」即可
但是
對於PM或是主任級以上的主管
在「升遷理由」的欄位上
我會在事先就告知「候選人」
在未來的幾個月裡
必須告訴我「升遷理由」欄位上的「那一句話」是什麼
這樣我才有辦法讓他們升遷
舉例來說
今年有一位新手主管
於年中時接手一個虧錢的新事業
結果他讓該單位連續6個月業績破百萬
(該單位之前沒有一個月破過百萬)
也達到他接手時所設定的目標(MBO)
更重要的是
他接手的這半年
單位淨利達到損益兩平(小賺)
當我在「升遷理由」的欄位上
看到「連續6個月破百萬、達成年度MBO、讓新事業開始獲利」這幾句話時
要將他升遷
在決策上相對就比較容易
績效不要抽象，要具體
但要寫出「那一句話」
聽起來很容易
實際上並不簡單
畢竟
我們總是可以在職場上發現
許多人比其他人都勤奮、都努力
但就是在最後
無法寫下「那一句話」
將「那一句話」擴大到職涯中
在職場奮鬥的同學也可能會發現
努力了幾年
也做了許多事
但真正要寫下每年的「那一句話」
自己似乎又寫不太出來…
每天忙碌奔波
但卻又無法在人生履歷上
留下些什麼…
最後
如果再將「那一句話」擴大到人生中
在蓋棺之時
我們的墓碑上
寫下的「那一句話」又會是什麼？
對於一些科學家來說
墓誌銘上也許就只有一個公式
一生用一個公式來總結
夠了
加油!
張承
p.s.主任認證採取評鑑中心的方式來執行。內容包括︰筆試(申論題，含專業題與情境提)、商品介紹即席演講(自選題、抽籤題)(全程錄影，不可使用任何道具，由總經理與行政部門主管、業務部門主管評分)、一對多口試(由總經理擔任面試官)、以及無領袖會議。參加認證者，必須符合相關年資與績效要求。通過認證後，即可升遷，但隔年績效未達主任級最低標準，即將職級降回資深專員，並取消主任加給。

防範於未然
「人類從歷史中學到的唯一教訓，
就是人類沒有從歷史中學到任何教訓。」
~黑格爾
一位同學即將到台大管院進行口試
發現口試時會問到與管理學相關的東西
偏偏他之前沒唸過管理學
問我接下來該怎麼辦？
一位畢業一段時間的同學
現在正面臨轉職的問題
過去幾年換了幾份工作
現在只想休息一下
問我接下來該怎麼辦？
一位朋友最近想結婚
兩年前開始準備買房子
但當時房價過高
想說等一兩年看看價錢是否會降
沒想到越等價錢越高
問我接下來該怎麼辦？
說真的
我沒那麼厲害
面對這些問題
我通常只能給予亡羊補牢的建議
但比較好的作法
卻是防範於未然
以第一位同學為例
(假設離口試只剩幾天)
亡羊補牢的作法
就是找一本管理學教科書當小說看完
然後透過管理學專業題的口試模擬
來強化答題的技巧與內容
(通常模擬30-50題左右的專業題，就會有一定程度的效果)
但如果同學能早半年、一年
甚至是三年來做準備
這時，面對口試
相對上就會有許多優勢
其實
要做到防範於未然
並不是那麼難
(尤其是對於年紀還輕的同學來說)
配合80/20法則
人生旅途上的重大決策
不外乎就是
升學、就業、結婚、買屋、轉職、退休…等
如果
我們能早一點預先做好準備
就有機會做到防範於未然
一位補習班同仁對我說
他現在正在對大一同學進行招生
過程中面臨了許多挫折
大一、大二生總是會說
「我才剛進大學，升學這件事，對我來說還太早了吧!」
難道這些同學對於自己的未來都不在意嗎？
我微笑地反問他︰「你打算何時結婚？」
他說︰「我還年輕，還沒想到結婚這件事情。」
我接著問︰「你打算何時買房子？」
他說︰「錢不好賺，根本無法想這件事。」
最後我說︰「難道你對於自己的未來都不在意嗎？」
「將心比心」
老師當久了
每年總是會有學生問到重複的事
歷史不斷地在重演
對我來說
除了協助同學「亡羊補牢」之外
我也會不斷地呼籲大家
「防範於未然」
希望大家都能從歷史中學到教訓
加油!
張承
p.s. 對於生活在大台北地區的人來說，買屋絕對是人生的重大決策。從財務觀點來看，房屋的花費，可能佔自己人生總收入的1/3。面對如此重大的決策，許多人確沒有花太多的時間，預先去做準備。以我自己為例，當開始賺錢之後，我也開始準備買屋的相關事宜。前後共花了約6年的時間。等到決定要買之後，又花了約1.5年的時間看屋，最後終於買了第一間房子。過程中，我發現有太多的東西需要學習(包括︰個人財務管理、房產經濟趨勢、房屋相關知識…等)。所以，在買第一間房子之前，我就開始為第二間房子預作準備。也因此，搬進住屋之後，沒有多久，我又繼續買書、看屋。

網路影音與網站補充
第十一章 控制
是否該禁止員工使用MSN
員工偷上網 老闆都知道！ part4
http://www.youtube.com/watch?v=CSD-snpAPv4&feature=channel