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你接的到球嗎？--任務與成熟度矩陣
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根據部屬成熟度給予不同的指導
- Jul 05 Thu 2018 16:48
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三個人的三句話—談人才培育
- May 18 Fri 2018 12:00
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領導的權力來源之一：參照權(Referent Power)
- Oct 13 Tue 2015 09:53
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「我覺得我的主管，有將我的未來放在心上。」
「我覺得我的主管，有將我的未來放在心上。」
本月請到創新事業單位的主管進行分享
該主管
中興法商經濟系
台科大企研所
紐約大學水牛城分校財管所畢業
畢業後就進公司任職
至今6年
在分享的過程中
該主管提到自己在公司
經歷了6個部門的歷練
並在財務部與法務部的3年期間
讀了166本書
內容涵蓋
財務、法務、總體經濟、貨幣政策、
談判、溝通、心理、網路行銷...等
該主管分享讀書的原因
在於要能與內外部的利害關係人溝通
遇到不會或是不懂的
就自己找書看
後來
當他有機會擔任事業單位的主管
需要管理5位分散在各地區的資深經理
這些經理們的年資合計超過70年
他也是從書中尋找
「(如何)領導資深同仁之道」
透過閱讀
讓他不斷地成長
在回饋中
我問主管們
「自認對的起部屬的請舉手？」
有幾位主管舉手
我對大家說
是否「對的起部屬」可以從許多層面來分析
在這裡
我只從「需求層級」的角度來說明
要對的起部屬
在財務上，要能讓部屬獲得滿意的薪資
在環境上，要能讓部屬喜歡工作的氣氛
在心靈上，要能讓部屬看到工作的價值
要對的起部屬
是要能不斷培育部屬
讓部屬的條件變的更好
甚至未來部屬離開時
還能夠找到更好的工作
為了要做到這些事
當主管的要能與時俱進
不斷地精進自己
在知識、技術、能力、觀念上作突破
當主管的要能以身作則
不斷學習
也讓部屬學習
最後
我問大家
「當你看到自己的主管
不斷地在自我精進
你(妳)有何感想？」
一位同仁說的好
「我覺得我的主管，有將我的未來放在心上。」
加油!
張承
本月請到創新事業單位的主管進行分享
該主管
中興法商經濟系
台科大企研所
紐約大學水牛城分校財管所畢業
畢業後就進公司任職
至今6年
在分享的過程中
該主管提到自己在公司
經歷了6個部門的歷練
並在財務部與法務部的3年期間
讀了166本書
內容涵蓋
財務、法務、總體經濟、貨幣政策、
談判、溝通、心理、網路行銷...等
該主管分享讀書的原因
在於要能與內外部的利害關係人溝通
遇到不會或是不懂的
就自己找書看
後來
當他有機會擔任事業單位的主管
需要管理5位分散在各地區的資深經理
這些經理們的年資合計超過70年
他也是從書中尋找
「(如何)領導資深同仁之道」
透過閱讀
讓他不斷地成長
在回饋中
我問主管們
「自認對的起部屬的請舉手？」
有幾位主管舉手
我對大家說
是否「對的起部屬」可以從許多層面來分析
在這裡
我只從「需求層級」的角度來說明
要對的起部屬
在財務上，要能讓部屬獲得滿意的薪資
在環境上，要能讓部屬喜歡工作的氣氛
在心靈上，要能讓部屬看到工作的價值
要對的起部屬
是要能不斷培育部屬
讓部屬的條件變的更好
甚至未來部屬離開時
還能夠找到更好的工作
為了要做到這些事
當主管的要能與時俱進
不斷地精進自己
在知識、技術、能力、觀念上作突破
當主管的要能以身作則
不斷學習
也讓部屬學習
最後
我問大家
「當你看到自己的主管
不斷地在自我精進
你(妳)有何感想？」
一位同仁說的好
「我覺得我的主管，有將我的未來放在心上。」
加油!
張承
- Sep 17 Thu 2015 09:35
-
君子賢其賢而親其親--服務業經營管理--轉換型領導
君子賢其賢而親其親--服務業經營管理--轉換型領導
為了落實公司服務品質提升計畫
我選擇了一些書籍
要求自己、客服主管、與客服同仁們閱讀
晚上
即在家看蘇國垚先生所寫的《好服務。壞服務》
在書中
蘇先生分享了一段話
「君子賢其賢而親其親，小人樂其樂而利其利，...，許多公司用獎金、分紅等方式激勵員工，但利益太多，效用遞減，員工也容易成為貪婪的人。相反的，提升員工的精神與心靈層次，或著讓他有機會親近他想親近的人，都是長遠而正面的方法。」
「君子賢其賢而親其親，小人樂其樂而利其利」
這句話出自於《大學》
《詩》云：「於(ㄨ)戲(ㄏㄨ)！前王不忘。」君子賢其賢而親其親，小人樂其樂而利其利，此以沒世不忘也。
隨手翻閱書架上《止於至善 傅佩榮談《大學》˙《中庸》》一書中的說明
這句話的意思為
「《詩經˙周頌˙烈文》說：『嗚呼！對於先王要念念不忘。』君子尊敬他所應該尊敬的人，並且親愛他所應該親愛的人；小人享受他所能擁有的快樂，並且獲得他所想要的利益；所以到了後代，還是念念不忘先王。」
(資料來源：《止於至善傅佩榮談《大學》˙《中庸》》，天下文化，79頁)
看完了這段說明
我想起了管理學裡「轉換型領導(Transformational Leadership)」的概念
轉換型領導強調
領導者會協助部屬提升其需求層級
(亦即提升員工的精神與心靈層次)
並藉由塑造使命願景
釐清經營理念
強化共享價值的方式
與部屬進行溝通
增加其對工作的認同感
最終使部屬的績效
超越自己與領導者的期望
讓部屬能「青出於藍而更勝於藍」
將這個概念對應到公司
主管們應透過各種方式
(例如：釐清公司的使命願景、講述許多公司曾經讓顧客們感動的故事、讓同仁們實際感受到顧客的喜悅與回饋...)
協助同仁們體認到客服工作背後的價值
(例如：不但滿足顧客需求，還創造顧客感動，甚至間接讓世界更美好...)
進而提升同仁們的需求層次
(例如：從「生理需求」，提升到「自尊需求」與「自我實現需求」)
同時
透過共享價值的塑造
讓主管與同仁之間
同仁與同仁之間
彼此相互交流
相互學習
相互親近
這樣的目的
不但強化了同仁們對工作與公司的認同感
並有機會讓同仁們
自發性地想將「好事做好來」
最終讓同仁們的績效
超越自己與領導者的期望
做到「青出於藍而更勝於藍」
服務業的經營管理
核心在「人」
如何讓人有心做好服務
套用蘇先生所講的話
「提升員工的精神與心靈層次，或著讓他有機會親近他想親近的人，都是長遠而正面的方法。」
加油!
張承
為了落實公司服務品質提升計畫
我選擇了一些書籍
要求自己、客服主管、與客服同仁們閱讀
晚上
即在家看蘇國垚先生所寫的《好服務。壞服務》
在書中
蘇先生分享了一段話
「君子賢其賢而親其親，小人樂其樂而利其利，...，許多公司用獎金、分紅等方式激勵員工，但利益太多，效用遞減，員工也容易成為貪婪的人。相反的，提升員工的精神與心靈層次，或著讓他有機會親近他想親近的人，都是長遠而正面的方法。」
「君子賢其賢而親其親，小人樂其樂而利其利」
這句話出自於《大學》
《詩》云：「於(ㄨ)戲(ㄏㄨ)！前王不忘。」君子賢其賢而親其親，小人樂其樂而利其利，此以沒世不忘也。
隨手翻閱書架上《止於至善 傅佩榮談《大學》˙《中庸》》一書中的說明
這句話的意思為
「《詩經˙周頌˙烈文》說：『嗚呼！對於先王要念念不忘。』君子尊敬他所應該尊敬的人，並且親愛他所應該親愛的人；小人享受他所能擁有的快樂，並且獲得他所想要的利益；所以到了後代，還是念念不忘先王。」
(資料來源：《止於至善傅佩榮談《大學》˙《中庸》》，天下文化，79頁)
看完了這段說明
我想起了管理學裡「轉換型領導(Transformational Leadership)」的概念
轉換型領導強調
領導者會協助部屬提升其需求層級
(亦即提升員工的精神與心靈層次)
並藉由塑造使命願景
釐清經營理念
強化共享價值的方式
與部屬進行溝通
增加其對工作的認同感
最終使部屬的績效
超越自己與領導者的期望
讓部屬能「青出於藍而更勝於藍」
將這個概念對應到公司
主管們應透過各種方式
(例如：釐清公司的使命願景、講述許多公司曾經讓顧客們感動的故事、讓同仁們實際感受到顧客的喜悅與回饋...)
協助同仁們體認到客服工作背後的價值
(例如：不但滿足顧客需求，還創造顧客感動，甚至間接讓世界更美好...)
進而提升同仁們的需求層次
(例如：從「生理需求」，提升到「自尊需求」與「自我實現需求」)
同時
透過共享價值的塑造
讓主管與同仁之間
同仁與同仁之間
彼此相互交流
相互學習
相互親近
這樣的目的
不但強化了同仁們對工作與公司的認同感
並有機會讓同仁們
自發性地想將「好事做好來」
最終讓同仁們的績效
超越自己與領導者的期望
做到「青出於藍而更勝於藍」
服務業的經營管理
核心在「人」
如何讓人有心做好服務
套用蘇先生所講的話
「提升員工的精神與心靈層次，或著讓他有機會親近他想親近的人，都是長遠而正面的方法。」
加油!
張承
- May 15 Fri 2015 09:20
-
「立法從寬、執法從嚴」--勇敢的銀行出納員
「立法從寬、執法從嚴」--勇敢的銀行出納員
到某部門對第一線的主管們進行教育訓練
我拿出鄧東賓教授所寫的一份短篇個案
與大家進行討論
該個案的大意是說
有一位銀行出納員在清點現金時
遭遇到歹徒持槍搶劫
當歹徒拿走現鈔衝出銀行後
該出納員立刻按下警鈴
同時跑出銀行
跳上自己的機車
拼命追逐歹徒
並與歹徒在火車平交道前纏鬥
該出納員不幸左腿中了一槍
但也順利對歹徒進行牽制
讓警察能及時趕至
並且制服歹徒
後來
媒體對該出納員的英勇行為大肆宣揚
但銀行主管卻為此傷透腦筋
因為該銀行規定
對付搶匪的政策是以生命安全為優先
必須完全依照匪徒的要求行事
並等待警方、保全、保險公司來處裡善後
而違反此政策者
一律革職
我問主管們：
「如果你是銀行總經理，你將怎麼辦？」
(同學可以先想想，你將怎麼辦？)
少數主管們認為應該革職
多數主管們認為只要懲處即可，但不須革職
極少數主管們認為功過可以相抵，不該懲處，也不該獎勵
從主管們的回饋中
看得出
大部分的主管都是「好人」
這個個案告訴我們
「立法從寬、執法從嚴」
銀行的政策並未嚴苛
雖然革職很嚴重
但與生命安全相比還是太輕
在執行時
如不革職
無法讓眾人真正警惕
還會讓大家對公司政策的執行
產生疑慮
甚至是感覺不公平
(因為無法感受到標準在哪裡)
在回饋時
有位主管提到
她認為要革職
因為這樣政策才能推行
而且她會跟自己的小孩說
這樣的公司可以待
因為該銀行
不會因為輿論的壓力
而不去落實保護同仁生命的政策
同時
如果她是銀行的總經理
在對該出納員提出革職的動作後
她也會盡力協助該出納員
轉任到其他公司
她相信
這位具有勇氣又學到教訓的出納員
是值得栽培的對象
在討論的尾聲
我提到
主管的心境
從感性到理性
轉換需要時間
無法只藉由一次的教育訓練就完成
一位主管接著回饋說：「慈不掌兵」
他承認自己身處過類似「認知失調」的情境
當下覺得不應該太狠
但經過深入思考後發現
為了顧全大局
還是必須理性處裡
而這種心路歷程
只有自己走過後
才能真正體會
(或是透過看「投名狀」來感受XD)
期許大家都能
「立法從寬、執法從嚴」
加油!
張承
到某部門對第一線的主管們進行教育訓練
我拿出鄧東賓教授所寫的一份短篇個案
與大家進行討論
該個案的大意是說
有一位銀行出納員在清點現金時
遭遇到歹徒持槍搶劫
當歹徒拿走現鈔衝出銀行後
該出納員立刻按下警鈴
同時跑出銀行
跳上自己的機車
拼命追逐歹徒
並與歹徒在火車平交道前纏鬥
該出納員不幸左腿中了一槍
但也順利對歹徒進行牽制
讓警察能及時趕至
並且制服歹徒
後來
媒體對該出納員的英勇行為大肆宣揚
但銀行主管卻為此傷透腦筋
因為該銀行規定
對付搶匪的政策是以生命安全為優先
必須完全依照匪徒的要求行事
並等待警方、保全、保險公司來處裡善後
而違反此政策者
一律革職
我問主管們：
「如果你是銀行總經理，你將怎麼辦？」
(同學可以先想想，你將怎麼辦？)
少數主管們認為應該革職
多數主管們認為只要懲處即可，但不須革職
極少數主管們認為功過可以相抵，不該懲處，也不該獎勵
從主管們的回饋中
看得出
大部分的主管都是「好人」
這個個案告訴我們
「立法從寬、執法從嚴」
銀行的政策並未嚴苛
雖然革職很嚴重
但與生命安全相比還是太輕
在執行時
如不革職
無法讓眾人真正警惕
還會讓大家對公司政策的執行
產生疑慮
甚至是感覺不公平
(因為無法感受到標準在哪裡)
在回饋時
有位主管提到
她認為要革職
因為這樣政策才能推行
而且她會跟自己的小孩說
這樣的公司可以待
因為該銀行
不會因為輿論的壓力
而不去落實保護同仁生命的政策
同時
如果她是銀行的總經理
在對該出納員提出革職的動作後
她也會盡力協助該出納員
轉任到其他公司
她相信
這位具有勇氣又學到教訓的出納員
是值得栽培的對象
在討論的尾聲
我提到
主管的心境
從感性到理性
轉換需要時間
無法只藉由一次的教育訓練就完成
一位主管接著回饋說：「慈不掌兵」
他承認自己身處過類似「認知失調」的情境
當下覺得不應該太狠
但經過深入思考後發現
為了顧全大局
還是必須理性處裡
而這種心路歷程
只有自己走過後
才能真正體會
(或是透過看「投名狀」來感受XD)
期許大家都能
「立法從寬、執法從嚴」
加油!
張承
- Apr 30 Thu 2015 18:03
-
自爆缺點比老提當年勇有用
自爆缺點比老提當年勇有用
同仁看了之前彙整「主管管理瓶頸問卷」的文章後
推薦了一本書給我
《好主管得學會罵人2：現在的部屬不能罵，你該怎麼辦？》
「打たれ弱い部下」を活かす技術 作者： 小倉廣 追蹤作者原文作者：Ogura Hiroshi
譯者：李佳蓉
出版社：大是文化
出版日期：2014/05/27
http://www.books.com.tw/products/0010636077
翻完這本書
裡面有一個章節
「多談你的失敗少談成功」
特別讓我產生共鳴
在我剛當上主管時
由於年紀較輕
為了在部屬面前展現自己的能力
並確認自己的領導威信
會刻意分享自己過去的「成功經驗」
(哪怕這些成功經驗未必適合當下情境，
或是這些成功經驗其實沒有什麼了不起)
後來
隨著績效的提升
有越來越多的「成功經驗」可以分享
再加上自己的虛榮心作祟
就更容易在一些場合
分享自己的「成功經驗」
(到現在都還是如此XD)
但是
漸漸地我發現
分享「成功經驗」
帶來了意料之外的缺點
首先
同仁會認為你在「老王賣瓜」
這造成部分同仁產生厭惡的感覺
其次
有些同仁不會厭惡
但卻會「順藤摸瓜」
產生拍馬屁的行為
此外
部分同仁會承認你很厲害
但他不認為自己也能做到
結果造成同仁無動於衷
甚至是打擊士氣
原本想要讓同仁「見賢思齊」
結果反而「對牛談琴」
甚至是「瓦解軍心」
本書提供另一種思維
強調「『自爆缺點』比『老提當年勇』有用」
鼓勵主管分享自己的「失敗經驗」
讓部屬知道
自己在主管的修練之路上
一樣充滿著挫折與壓力
這樣的做法
能夠讓部屬知覺到
主管並沒有特別厲害
這樣的做法
能夠讓部屬在面對類似的挑戰時
能夠借鏡主管的失敗經驗
並且「帶給部屬勇氣」
我認同分享「成功經驗」
因為，這能夠讓人產生「有為者亦若是」的想法
但我也認同分享「失敗經驗」
因為，這能夠讓人產生另一種「有為者亦若是」的感覺
各位主管們
平時除了分享「成功經驗」外
不妨也試著分享「失敗經驗」吧!
加油!
張承
- Apr 30 Thu 2015 18:02
-
主管對同仁負有教導之責
主管對同仁負有教導之責
本週持續整理「主管管理瓶頸問卷」
發現主管們所提的管理瓶頸
有一半以上
幾乎都與「激勵與領導」有關
無論是同仁缺乏企圖心(怎麼辦？)、
不想學習、缺乏解決問題的能力、
太被動、難以溝通、難以與他人溝通...等
看著這些問卷結果
我的心裡
會心一笑
因為
我很能感受主管們在修練之路上的無奈
(畢竟我也是這樣走過來的XD)
請大家先試想一下
如果同仁們真的有那麼多的負面特質
那為何不乾脆請他(她)們離開？
然後
想辦法在一開始
就不讓這類型的人進來
畢竟管理學教我們
人對了，事就對了
企業要想辦法讓自己更好
隨之聘人的條件也會變好
自然就容易挑選適合自己企業的人進來
以上的論點確實是企業要努力的方向
但畢竟環境在變
當同仁缺乏企圖心、不想學習、缺乏解決問題的能力...
這件事情變成了常態
這時，縱使公司條件變好
最後，主管還是得回來面對這樣的狀態
所以
解決問題的方法
不是只是撤換
重點還是在主管
當主管的
首先要改變自己的心態
認知到自己
對同仁們負有教導的責任
以我自己為例
在教導上
面對這類型的同仁
我的心路歷程
從好言相勸
到生氣
到無奈
到釋懷
到現在
已經變成由長輩看後輩的角度來看待
(當了爸爸之後，
加速了這種心態的轉變，
孩子不受教，
畢竟還是自己的小孩，
持續教導就對了)
各位主管們
主管對同仁負有教導之責
同仁不好教
還是要教
為了公司
也為了社會
教導的過程雖然辛苦
但我們的生命
也將因此而變得更有價值
加油!
張承
本週持續整理「主管管理瓶頸問卷」
發現主管們所提的管理瓶頸
有一半以上
幾乎都與「激勵與領導」有關
無論是同仁缺乏企圖心(怎麼辦？)、
不想學習、缺乏解決問題的能力、
太被動、難以溝通、難以與他人溝通...等
看著這些問卷結果
我的心裡
會心一笑
因為
我很能感受主管們在修練之路上的無奈
(畢竟我也是這樣走過來的XD)
請大家先試想一下
如果同仁們真的有那麼多的負面特質
那為何不乾脆請他(她)們離開？
然後
想辦法在一開始
就不讓這類型的人進來
畢竟管理學教我們
人對了，事就對了
企業要想辦法讓自己更好
隨之聘人的條件也會變好
自然就容易挑選適合自己企業的人進來
以上的論點確實是企業要努力的方向
但畢竟環境在變
當同仁缺乏企圖心、不想學習、缺乏解決問題的能力...
這件事情變成了常態
這時，縱使公司條件變好
最後，主管還是得回來面對這樣的狀態
所以
解決問題的方法
不是只是撤換
重點還是在主管
當主管的
首先要改變自己的心態
認知到自己
對同仁們負有教導的責任
以我自己為例
在教導上
面對這類型的同仁
我的心路歷程
從好言相勸
到生氣
到無奈
到釋懷
到現在
已經變成由長輩看後輩的角度來看待
(當了爸爸之後，
加速了這種心態的轉變，
孩子不受教，
畢竟還是自己的小孩，
持續教導就對了)
各位主管們
主管對同仁負有教導之責
同仁不好教
還是要教
為了公司
也為了社會
教導的過程雖然辛苦
但我們的生命
也將因此而變得更有價值
加油!
張承
