張承管理學

數位轉型推不動
一位入籍荷蘭的學生與我視訊
聊到企業推動數位轉型時的困難

瞻前顧後，未勝先敗
防疫三級警戒期間
由於無法群聚
許多商家積極展現強烈的求生意志

承擔責任，讓我們的人生更有價值
過去幾年的暑假
我都會與三位學生的家庭（大人+小孩）
約在中部舉辦兩天一夜的聚會
（兩位學生從高雄北上，我與另一位學生則從台北南下）
除了能讓孩子們一起玩樂
我也很珍惜能與大家一起聊天相處的機會

持續推動資料驅動團隊的建立
為了打造公司的資料分析團隊
我參考了一篇哈佛商業評論數位版的文章
「三大方法建立資料驅動團隊（3 Ways to Build a Data-Driven Team）」
作者湯馬斯．查莫洛–普雷謬齊克（Tomas Chamorro-Premuzic）
提出了三項人才管理的建議[1]

你敢不敢先砍自己一刀
月會時
我與大家分享本期商周的封面故事
「新物種企業大爆發」
該篇文章中提到了一句話
「致勝的關鍵竟是，敢不敢先自砍一刀」
看到這句話
我有感而發

「流程再造與改善」的「標竿企業」
 
“The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.”~ Michael Hammer and James Champy
 
本週到各單位開月會
我與大家分享了一個故事
 
兩週前
合作廠商OO電腦(上市櫃公司)
將公司評選為「流程再造與改善」的「標竿企業」
並且派人到公司訪談財務長
 
「流程再造」的概念
源至於Hammer與Champy在1994年所出的一本書
《企業再造－企業革命的範本》
(Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution)
 
在該書中
Hammer與Champy將「企業流程再造」定義為
「『根本的』(Fundamental)重新思考，
『徹底的』(Radical)翻新『作業流程』(Processes)，
以期在企業營運績效的衡量上
(例如：成本、品質、服務與速度)，
獲得『巨幅度』(Dramatic)的改善。」
 
OO電腦想了解
過去10年
公司的營業額成長了3~4倍
員工人數也成長了3~4倍
但為何財務部的人數不增反減
從15人降為10人
財務部的同仁
是如何從原本的六日加班
到現在的不用加班
 
OO電腦想了解
公司各單位的財務報表
為何能從原本的每月20幾號
才能編製出來
到現在
已經能夠做到1號結帳(2號報稅)
1號傍晚就能提供報表給各位主管
 
OO電腦想了解
為何公司預計到今年底
甚至可以做到1號凌晨結帳
以後每月1號早上
各單位主管們就能製作簡報
下午就能召開月會
 
這些巨幅績效的提升
來自於「流程再造與改善」
而這背後的know how
也就是OO電腦想要了解的地方
 
聽完財務長的報告
我微笑地對他說：
「光是擁有這份專業
你已經可以成立顧問公司
專門輔導廠商
做到1號結帳」
 
在月會致詞的尾聲
我給大家鼓勵
提到
財務部等幕僚單位的績效
通常難以衡量
但公司的財務部
花了10年的時間
證明了自己的價值
事在人為
 
以上的故事
分享給大家
 
加油!
 
張承

急迫感
My coach：我發現自己所帶領的部門，員工開始變的安逸，不知道該如何讓大家動起來？
Ans：
無論是個人、群體或是組織，時間久了，都可能會安於現狀，心態與行為上開始安逸了起來。為了打破這樣的迷思，當主管的必須建立起部屬的「急迫感」。
John P. Kotter在《急迫感》一書中，提到了四種變革領導的戰術，用以協助經理人，建立組織的急迫感。
戰術一　積極導入外部的資訊
無論是任何單位，都應該派人出去看看，傾聽顧客(含內部顧客)的聲音。這點聽起來很簡單，但實際上很多直線單位的主管以及後勤單位的同仁還是無法做到。在實務上，甚至會出現一種弔詭的現象。在市場上越資深的主管，因為自認自己已是專家，反而忽略了持續傾聽顧客聲音的重要性，導致最後與市場脫節。
另外，組織應該適時地納入新血，引進外人，以增加對組織的刺激。
此外，為了讓大家感受急迫性，在資訊呈現時，建議可用「搶眼」的方式來進行(例如：將顧客咒罵服務人員的影音檔，在會議中播放給高階主管看)。
最後，組織應該鼓勵分享資訊，並且不隱瞞「不好的消息」。透過外部資訊不斷的導入，強化每個人對變革必要性的認知。
戰術二　時時刻刻展現急迫感
此戰術強調在每天的執行活動中，展現每分每秒的急迫感。具體的做法是要求大家立即回覆電話與mail。
同時，當會議沒有明確決定，誰必須迅速在何時完成何種工作時，不可結束。
此外，不要將行事曆排得太滿，減少假性急迫感的出現(瞎忙)，並且排除不重要的事務，取消讓人分心的計畫，專注在真正重要的事情。
最後，透過授權，試著讓部屬獨當一面，讓部屬承擔起責任，而不是讓部屬事事都得依靠自己。
戰術三　從危機中發現新轉機
「危機」永遠是「機會」。
當員工開始安逸時，我們可以利用「危機」來減少安逸。
當危機發生時，我們也要體認到危機不去處理只會變的更糟，但是危機管理得當，反而有機會將危機化為轉機。
因此，無論危機是他自己發生，或是我們刻意讓它發生，當危機發生時，我們都該研擬明確的計畫，並且迅速實行。
戰術四　化解抵制與唱衰勢力
Kotter認為，攏絡與將唱衰者排出在圈外的做法，效果都不好。比較有效的方式有三種，第一種是積極分散這些唱衰者的注意力，指派他們去做特殊任務，不讓他們惹事生非。
第二種方式就是請他離開。
第三種方式是用某種方法(例如：用開玩笑的方式)，突顯他們抵制變革的行為，用社會壓力來約束他們。
以上三種方式，除了可以單獨執行之外，還可以混合搭配。透過這些方法，將有助於減少唱衰者的抵制。
最後，透過以上四種變革領導的戰術，我們有機會建立起組織中「真正的急迫感」，之後再聚焦於成功變革程序中的其他步驟(如附註)，進而完成變革的目標。
加油!
張承
p.s.1 成功變革八步驟
1.建立急迫感；2.成立領導團隊；3.提出願景和策略；4.溝通變革願景；5.授權員工參與；6.創造近程戰果；7.鞏固戰果並乘勝追擊；8.深植變革於企業文化。
p.s.2 急迫感：破局致勝的關鍵(A Sense of Urgency)，作者：約翰．科特，原文作者：John P. Kotter，譯者：黃秀媛，出版社：天下文化，出版日期：2009年02月26日，http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010427821

網路影音與網站補充
第九章 變革與再造
變革
John P. Kotter 個人網站 www.johnkotter.com (英文)
網站內收錄 John P. Kotter的演講與訪談影音檔
並對John P. Kotter所提理論有完整的介紹
另外推薦John P. Kotter的三本書給同學
《領導人的變革法則》(Leading Change)
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010191080

北風與太陽
小時候我們都聽過北風與太陽的故事
很久很久以前
北風與太陽爭吵不休
因為他們都說自己的力量最強
這時北風提議
「我們就來比一比，看誰先讓路上行人脫掉衣服就算贏。」
太陽說沒問題
於是
北風就開始使出全力
吹往行人
剎那間
狂風大作
路人覺得越來越冷
緊緊地抓著大衣
北風無論怎麼努力
路人就是不願放手
接著
太陽開始散發熱量
氣溫頓時快速升高
路人熱得受不了
便開始脫下身上的衣服
將這個故事對應到企業經營
當我們要驅使一個人展現某種行為時
不是用強硬的手段就可以達成
透過溫和的方式
往往才能真正打動人心
讓人心悅誠服地去執行
在公司裡
當我們要進行變革時
許多的制度、政策、規範會面臨更改
這時
在布達上就要非常小心
一紙公文直接公告是一種方式
與每位同仁認真溝通也是一種方式
當我們希望同仁配合時
可選擇硬性的北風處裡方式
也可選擇軟性的太陽處裡方法
至於成效
當然見仁見智
不過
由於現代員工本身的條件
以及所處的環境跟以往有很大的不同
不但員工教育程度變高
生活條件也較好
在這樣的情境下
員工常常不太會為了五斗米而折腰
他們要的是「尊重」
最後
在寫這篇文章的同時
我也在自省
因為過去一年
就有兩位同仁告訴我「北風與太陽」的故事
我很感謝她們不斷提醒我
在推行新制度前
應該要有更多雙向的溝通
而不應該像北風一樣
一昧地用告知、單向溝通的方式
要求員工配合
這點我心存感激
加油!
張承

熵
 
下午跟一位面授班經理討論事情
過程中他提到為了了解競爭對手的師資