張承管理學

如何判斷一位老闆是否值得跟隨？
各位夥伴們大家好：

如何管理上司—以期刊論文修稿為例
一位博士班學長
(因為年紀大我10歲，所以我們互稱學長)
將期刊論文初稿交給指導教授修改

如果我再當部門主管--如何與上司充分溝通
 
本季的儲備主管教育訓練
請到劉顧問與主管們分享「如果我再當部門主管」
 
劉顧問歸納他30多年的管理經驗，從
1.部門主管如何與上司充分溝通
2.部門主管如何與員工充分溝通
3.部門主管如何做好自己的功課
三方面切入
以下先就「如何與上司充分溝通」
進行簡單的說明
 
劉顧問提到
自己在主管之路上
跌跌撞撞
如果再次擔任部門主管
面對上司
一定會主動釐清以下事情
而不會等著上司來說明
(因為大部分的上司不會主動說明，或是會認為，部門主管應該都知道這些事)
 
1-1我(所管理)的部門，在公司中的使命(任務)、定位(Positioning)與功能(Functions)為何？
 
使命(任務)、定位與功能
應由上司明確告知
而非自己猜想
(自己所認知的使命(任務)、定位與功能，
未必是上司所認同的)
 
每個部門在不同的時間點
可能都會有不同的使命(任務)、定位與功能
而使命(任務)、定位與功能
也將直接影響部門績效的衡量
 
(劉顧問有感而發地說，因為自己沒有釐清使命(任務)、定位與功能，結果做了許多白工)
 
1-2我(所管理)的部門，背後的報告系統(Reporting System)與協調單位(Coordination)之間的關係為何？
 
由於外部環境劇烈變化
以及內部政治關係複雜
部門主管的報告系統與協調單位
未必如組織圖所繪製的這般簡單
 
何時可以「將在外，君令有所不授」？
或是
除了組織圖上的上司外
是否還有其他隱性的上司？(非報告不可的對象)
在溝通協調時
各部門的真正關鍵人物是誰？
這些
都將直接影響事情的成敗
 
(劉顧問有感而發地說，因為自己無法充分掌握利害關係人的關係，結果吃了不少悶虧)
 
1-3讓上司清楚知道我的行事風格與計畫，彼此坦誠，不生誤會
 
每個人都有自己的行事風格
有人事必躬親
有人充分授權
當自己身為部門主管時
要主動讓上司了解自己的行事風格
以及接下來的計畫
 
讓上司充分了解自己將如何管理部屬
如何對部門進行規劃
同時
無論上司的領導風格為何
也必須積極地與他/她配合
直到被他/她欣賞為止
 
(劉顧問有感而發地說，自己花了相當多的時間，才悟出這些道理，也才慢慢獲得上司的信任)
 
講完這一段
劉顧問告訴我
這些都是他自己的心路歷程
如果他再次擔任部門主管
一定可以表現的更好
 
前人的經驗
值得大家學習
 
加油!
 
張承

定期回報，是對主管「最基本」的負責

公司有一項制度
要求主管們每週繳交週報
內容包括當週建議與心得
篇幅大約半頁到一頁A4
而我每週
也花許多時間
詳細閱讀主管們的週報
 
一位主管連續幾週沒交週報
基於教導的心態
我找他來聊聊
 
我對他說
通常不交週報有幾項原因
主要是「太忙了」、或「忘記了」
但「太忙了」或是「忘記了」
不但不是理由或藉口
反而會讓主管認為是能力或態度有了問題
(例如：時間管理能力不好，對定期回報的重要性認識不清)
 
但這些問題其實不大
真正嚴重的問題
在於對「負責」這件事情的認知
 
我問該主管
如果你是「股東」
你投資我
你認為我應該多久回報你一次
該主管很快地回應說「每週」
 
我笑笑地說：
「這就對了
當你是股東，你會希望被投資者每週回報你一次
現在我是股東(也是主管)，你卻每週不回報我一次
你覺得公平嗎？」
 
我接著說
過去我投資的公司
被投資者每季會「主動回報」一次
這是對股東「最基本」的負責
(只是「回報」，還不是「賺錢」)
 
而對主管定期回報進度
也是對主管「最基本」的負責
 
後來
我又問該主管
「當我總是從別人身上聽到有關你的訊息(無論好或壞)
而事後再找你來確認
你會有何想法？
還有
你認為我會有何想法？」
 
彼得杜拉克(Peter Drucker)在談到「如何管理上司」時
特別提到
「不要讓上司感到意外」
 
畢竟
當主管的不喜歡「事後才被告知」
或是「無法掌控的狀態」
 
如果
大家都能每週主動回報主管「不緊急」的進度
並且隨時回報「緊急」的進度
這樣就能大幅減少「意外」的發生
 
定期回報
是對主管「最基本」的負責
 
加油!
 
張承

不能只是回應問題，還要協助解決問題，而且速度要快
 
最近對一位主管A君進行回饋
主要的原因
在於我寫信或是傳line提醒他的次數變多了
 
我與他分享了一個小故事
三天前的早上
我收到指導教授的來信
他問我10幾年前
協助燒錄的那套英文童書CD還在不在
(該套CD，是由指導教授從英國帶回來的150捲錄音帶所轉製)
 
當下看到來信
我不確定家裡是否還有備份(沒有的機會很大)
但在老師的調教下
我很早就養成
「不能只是回應問題，還要協助解決問題」的習慣
而且「速度要快」
(能擁有這種習慣，是經過多次失敗後所調教出來的)
 
所以
當下我立即寫信與傳line給當時的專案負責人
詢問是否還有備份(不過我猜想機會也不大，畢竟已經過了10幾年)
同時
我也思考老師為何會需要這些英文CD
(我猜想應該是要給孫子聽的。老師在英國唸書時，每天讓小孩子聽英文錄音帶入睡。)
便主動提出替代方案
 
我給老師回饋
提到，過去三年
台灣刮起了一小捲「聽英文有聲書」的旋風
從廖彩杏的《用有聲書輕鬆聽出英語力：一年52週100本英文繪本閱讀計畫》
到幸佳慧的《用繪本跟孩子談重要的事：能獨立思考的孩子，到哪裡都能過得好》
洪瑞霞的《快樂讀出英語力：用英文兒童讀物開啟孩子的知識大門》
小熊媽(張美蘭)的《小熊媽的經典英語繪本101+：這樣挑、線上聽，自學英語很簡單》
...
這些書籍所挑選的英文繪本都非常經典
更重要的是
許多繪本在網路上都有聲音或是影像檔
可以滿足孩子們在不同情境下(睡著；醒著)的多媒體需求(或聽；或看)
 
我詢問老師
如果老師需要
我可以將自己過去三年所整理出的相關資料
提供給老師
並希望能解決老師所提出的問題
 
後來
專案經理回覆沒有找到CD
不過老師對替代方案的內容很滿意
 
整件事情
在不到24小時內處裡完畢
(包括隔天一早7點多，我將相關資料送到老師的研究室裡)
 
在對A君說完了以上的故事後
我提醒A君
雖然這只是一件「小事」
但在我所接受的訓練裡
「老闆的事，沒有小事」
而且
要想辦法在「最短的時間內」
做出「超越老闆預期的好事」
(但不要讓老闆有意外)
 
我以自己「如果還在唸書」為例
告訴A君
當下我會想辦法動員學弟妹
並熬夜將相關資料整理出來
同時在24小時內
將「超越老師預期」的進度
整理給老師
 
我接著給A君回饋
經過老師多年的調教
我不會只是「回應問題」(沒有備份CD，Sorry)
我會想辦法協助「解決問題」(提供其他方案並執行)
我不會讓老師還需要寫信問我進度
我會主動回報
而且「速度要快」
 
各位主管們
希望接下來
我不用再寫信或是傳line提醒大家
或是詢問進度
 
加油!
 
張承

上司討厭我
一位在職場上的同學來信訴苦
說他的上司因為他做錯一件事
大聲指摘他
事後他從其他同事的口中聽到
上司會拿他做錯的事做文章
他發現
似乎上司已經開始討厭自己
…
他在信末問到
「如果最後事實不幸成真，到時候我是否應該離職?」
在回這封信時
我告訴同學先不要將事件放大
更不要馬上想到是否應該離職這件事情
我猜想
事情並沒有那麼嚴重
首先
請大家仔細想想
上司討厭部屬的機會其實不大
(偏愛某些部屬的機會倒是很大)
主要的原因在於
上司討厭部屬對上司來說並沒有好處
而且如果上司真的討厭某位部屬
趕快讓他離開反而對上司有利
如果上司還會花時間與精力
在公開場合罵部屬
(罵部屬時要就事論事，不可做人身攻擊)
大部分的情況代表上司希望部屬變好
如果上司罵部屬的動機只是希望羞辱部屬
這對上司(的名聲)只有壞處而沒有好處
在職場上
做錯事很正常
被罵也很正常
(許多知名企業的上司罵人是很難聽的)
千萬不要因為一時的不愉快
就鑽牛角尖
認為上司討厭自己
同學該做的是
認真做好之後上司交辦的每一件事
並且重新建立起上司對自己的信任
回完這封信時
我想起許多同學問過我類似的問題
縱使這些同學覺得上司不至於討厭自己
但表示上司肯定不喜歡自己
或是自己沒有「上司緣」
不受上司的青睞
甚至還有同學問到
難道在職場上非得抱上司大腿
凡事都要迎合上司不可嗎?
面對這類問題
我總是會要同學先思考一下
假設自己變成上司之後
自己是否會討厭部屬?
是否會不喜歡部屬?
是否會要求部屬抱自己的大腿
凡事迎合自己的意見?
我相信大部分的同學
答案應該都是「不會」
如果大部分同學的答案都是「不會」
那現在大部分的上司
就不會討厭部屬
也不會要求員工要抱自己的大腿
(因為這些上司以前都是現在的同學，在面對這些問題時，答案也是「不會」)
如果現在大部分的上司會討厭部屬
會要求員工要抱自己的大腿
未來有很大的機會
同學也會變成討厭部屬
要求部屬要抱自己大腿這樣的人
此外
如果同學還是覺得上司對自己的態度並不是很好
我想引用Jack Welch 在「致勝」這本書裡的一段話來回應
「一般來說，上司對他喜歡、尊敬、以及需要的人，態度都不會太差。所以，你應該要好好想想，自己的表現為何? 」~ Jack Welch
已經在職場上工作的同學
可以試著問自己
我們有受到上司的喜歡、尊敬、以及需要嗎?
如果上司對自己的態度不好
套句Jack Welch的話
「你應該要好好想想，自己的表現為何? 」
講這些對同學來說也許不是很中聽
但我要強調
未來同學會有很大的機會變成主管
到時候同學就會發現
大部分的上司
其實並不會討厭部屬
很多時候
事情並沒有那麼嚴重
加油!
張承

成功管理上司7重點
在教育訓練的過程中
我跟同仁提到要懂得「如何管理上司」
當下因為時間有限
無法詳細說明
在此整理出「Peter Drucker成功管理上司7重點」
給大家參考
Peter Drucker在「有效的管理者」一書中提到
管理上司有7項重點
1.列出上司名單
我們該向誰報告?
哪些人能指揮我們或是自己的下屬?
哪些人會評估我們的工作?
我們必須仰賴誰的支持?
仔細分析
我們會發現
「上司」的定義遠比我們想像中複雜
因為組織的不同
有時候上司可能是老闆的老闆
有時候上司可能是組織內下游的顧客
有時候上司可能是組織裡某位重要的意見領袖
…
(此時寧可多列出一些，而不要遺漏)
此外
這個名單會隨著組織的改變
以及自己職務的異動而需要更改
並且
時間通常不會超過1年
2.徵詢上司意見
在列出上司名單之後
我們就可以針對這份名單
依序請教每位上司
並提出下列問題
「我(和下屬)應該做哪些事情，才能夠協助上司做好他的工作?」
「我(和下屬)所做的哪些事情，會阻礙上司的工作，增添他的麻煩?」
3.協助上司展現工作績效
有些上司喜歡部屬定期回報，無論有事或沒事
有些上司喜歡部屬有事就要回報，沒事不用回報
有些上司偏好口頭報告
有些上司偏好書面報告
我們要知道自己該提供何種協助
才能協助上司有好的表現
協助上司依他自己的工作方式來達成績效
是部屬的責任
不要試圖改變、教育上司
希望上司變成自己理想中的樣子
(Peter Drucker認為，有效能的管理者們在個性、條件、工作方式、興趣上有很大的不同，他們共通的特質是「有能力做『對的事情』」)
4.協助上司發揮所長
上司也是人
有長處也有短處
有些上司擅長激勵與溝通
但不太會做規劃與分析
有些上司很會管理上司
但不太會管理部屬
我們要協助上司充分發揮其所長
而不是擔心他的短處
當我們發現上司也有許多短處時
千萬不要因此而低估自己的上司
上司之所以能夠成為上司
通常有他的本事
當有低估上司的想法出現時
很容易展現在言語或是其他肢體語言上(偏偏自己會不自知)
這時
上司與其他人會很容易感受到自己對上司的輕視
這樣做對自己只有壞處而沒有好處
5.提供上司充分的資訊
上司為了達成他的目標
需要充分的資訊來做決策
此時
部屬就應該依照上司的工作習慣與方式
提供他所需的資訊
以利其決策
在做決策時
有些上司偏好理性決策
有些上司偏好直覺決策
有些上司習慣在週末時「思考」
有些上司則習慣利用清晨的時間
因此
在資訊提供的質、量、與時間上
也需要配合不同上司的做事習慣與方法
6.不要讓上司措手不及
也就是不要讓上司有意外
Peter Drucker認為
對上司來說
在自己應掌控的範圍內
出現了令人訝異的意外狀況
他會覺得是一種羞辱
而且往往是公開的羞辱
如果下屬常常給上司意外
他們將不再信任下屬
7.管理上司常犯的錯誤
如果上司換人
最好直接與上司溝通
重新了解前面所提到的6項重點
每位上司的工作方式不同
千萬不要用與前任上司溝通的方式
來與現在的上司溝通
最後
同學在職場上
不妨拿這7項重點
當作衡量指標
看看自己在「管理上司」這件事情上
是否做的很好
如果分數不高
也請不用擔心
因為我們至少知道了該在哪幾項指標上予以補強
加油!
張承

不要有意外