透過產學合作發展「STEAM教育」產品
 
為了進行跨部門的「組織學習」
我不定期會在各個事業單位的月會
或是透過週報的方式
分享其他單位的近況
 
本週的主題之一
就是到相關部門
分享「如何與大學的研究單位進行『產學合作』」
開發出公司的產品與服務
(因為我認為這些單位也很適合執行「產學合作」)
 
我以公司目前正積極發展的「STEAM教育」教材與教具進行說明
STEAM (Sciece, Technology, Engineering, Art, and Mathematics)
是結合科學、技術、工程、藝術與數學的跨領域教學架構
讓學生在「數學」邏輯的基礎上
藉由「工程」與「藝術」的展示
來學習「科學」及「技術」的內涵
 
為了開發相關的教材與教具
公司成立的一個跨校的產學專案
團隊成員包括：
資訊、科教、機械等領域的教授與博士
以及幾位國中小老師
再加上獲得世界獎項的設計團隊
(當然還有勞苦功高的企劃與執行人員)
 
同時
為了驗證所開發出來的課程、教材與教具
擁有學習成效
必須再找其他團隊進行驗證
 
舉例來說
STEAM教育的核心概念之一
強調「手作」
為了尋找「手作」對於「學習成效」的影響
我要求同仁除了要從「教育領域」進行文獻分析
最好還能從「醫學領域」進行文獻探討
 
經過幾個月的努力
並且訪談了幾位相關領域(如:腦神經)的教授後
我們初步擬定
將透過與另一個大學執行產學合作的方式
對公司所開發出來的課程、教材與教具
進行「學習成效」的評測
而目前的進度
已經進入到研究設計階段的討論
 
巧合的是
就在本週
我看到「科學人」雜誌本期的一篇文章
《手作讓人類更聰明》
該篇文章的作者Dietrich Stout是位人類學教授
他透過腦造影技術
證明當製作的工具越精緻時
會有更多的腦區變得越活躍
透過醫學的證據
證明「手作讓人類更聰明」
 
最後
我與同仁們分享
透過「產學合作」
公司確實降彽了研發成本
也加快了開發速度
未來
各部門在發展新產品與新服務時
不妨可以考慮透過「產學合作」的方式來進行
 
加油!
 
張承
 
附註：
STEAM教育起源於1986年美國國家科學委員會(National Science Board)所發表的一篇文章《本科的科學、數學和工程教育》。該文章中提出，整合科學、科技、工程與數學的STEM教育綱領，並建議培養優質的科技人才、工程師、科學家與數學家，來提升國家的競爭力。這篇報告開啟了美國STEM教育的大門，並影響了此後數十年美國教育改革的政策。2006年後，STEM教育擴大到STEM+A=STEAM的觀念。到了2015年，大陸13五規劃中，正式將STEAM納入政策。而台灣國高中的107課綱，也加入了STEAM的概念。(資料來源：Fun教育親子園地 http://tkbrobot.pixnet.net/blog )
 
 
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新手主管的第一堂課—「轉換心態，建立責任感」
—主管會做「對自己不利，但對公司有利的事」
 
兩天的新手主管教育訓練即將接近尾聲
在ending時
我在白板上寫下
「新手主管的第一堂課--『轉換心態，建立責任感』」
 
由「員工」到「主管」
心態上需要跟著轉變
 
這就好像一個人
從「婚前」到「婚後」
從「單身」到「家庭」
以前只要顧好「自己」
現在
則需要顧及「許多人」
(父母、另一半、與孩子們)
 
以前通常會做「對自己有利的事」
(自己開心就好)
有了家庭之後
開始會做「對自己不利，但對家庭有利的事」
(自己不開心沒有關係，家人開心就好)
這就是心態上的轉變
 
心態轉變的背後
在於責任感的擴大與提升
 
身為「員工」
責任就是把主管所交付的事情做好
 
但身為「主管」
責任範疇突然擴大許多
不但要對上司負責
要對員工負責
還要對(內外部)顧客負責
 
在各種利害關係人之間
難免產生角色衝突
 
舉例來說
一位業務單位的主管
一方面要承擔整個部門業績的責任
另一方面又要兼顧個別業務同仁的溫飽
 
雖然該主管知道
要有充足的人力
來達成整體的業務目標
甚至要多招聘儲備戰力
以因應不時之需
(例如：人員異動、競爭者競爭加劇...等)
 
但當業務人手過多時
雖然部門總業績可以達標
個人業績卻可能不好
(因為僧多粥少)
 
反之
當業務人手不足
部門總業績無法達標
(甚至會導致部門虧損)
但卻有可能所有業務同仁業績很好
(雖然粥少，但僧更少，所以每位僧都吃的飽飽)
 
此時
如何在「部門業績」與「個人業績」之間取得平衡
如何在「長期業績」與「短期業績」之間取得平衡
背後通常無法「兼顧」
背後通常需要的是「取捨」
甚至是「犧牲」
(例如：想辦法先讓部門獲利，再用年終，彌補同仁過程中的業績獎金；
甚至是主管先犧牲自己眼前的年終，補貼部屬，以換取自己未來更多的年終...等)
 
所以
轉換心態
建立責任感後
我們會開始做「對自己不利，但對公司有利的事」
這時
我們就已經開始有了當主管的樣子
 
加油!
 
張承
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兩位主管的「面試經驗」分享
 
今天是全省中高階主管的教育訓練
其中有一個小時
請到兩位現場主管分享面試經驗
 
第一位主管的業務屬性為B2B
(顧客為企業與政府)
 
她開宗明義強調
在面試時
突顯「工作背後價值」的重要性
因為這樣比較有機會找到志同道合的人才
 
該主管對在座的120位主管們進行說明
提到
在面試時
她會以自己為例
談到自己為設計背景
碩士畢業後
進入小學實習一年(因為有修教育學程)
之後就進入公司
一直待到現在
 
該主管會長期留在公司
除了想要發揮自己設計的專業
還希望從事與教育相關的工作
因此選擇進入數位學習相關領域
(該團隊2016年拿下了iF、Horizon等世界級的設計獎項)
 
該主管強調
對於學設計的專才來說
有太多產業與公司的薪資待遇
比數位學習產業高上許多
但她願意選擇自己認同的工作
只因為她看到工作背後的價值
 
也因此
該主管希望透過甄選
找到能認同這份價值的人進來
 
第二位主管的業務屬性為B2C
 
他很詳細地介紹自己所發展出來的甄選SOP
 
一開始該主管就強調業務同仁非常不好找
所以他介紹公司的比例很高
因為就算面試者最後無法成為同事
至少要讓他(她)對公司有良好的印象
未來他(她)身邊如果有人對公司的產品服務產生需求
要促使他(她)有機會協助公司進行正面口碑宣傳
 
在此階段
該主管談到一個重點
就是想辦法找到自己與面試者之間的「連結」
例如：
遇到花蓮人，該主管會提到自己在花蓮唸大學
遇到基隆人，該主管會說自己現在每天通車往返基隆
甚至遇到金門人，該主管會說自己對金門很熟，因為他老婆就是金門人...
總之
想辦法從履歷表或是對話中找到與面試者的「連結」
有了「連結」
比較容易建立「信任」
 
接下來
開始進入面談
一開始
該主管會先拿出公司簡介
詳細說明公司的狀況
並讓面試者了解公司的規模與業務範疇
再帶到工作性質
 
之後
會就面試者很在意的
「假期」、「勞健保」、與「薪資」
進行說明
並且強調公司除了一切依法之外
還會如何給予其他的彈性
(所以福利會比「依法」還來的好)
 
在說明每一項重點時
該主管會反覆詢問面試者
「就這個部分，有沒有其他問題？」
等到這三個部分都結束後
該主管會問最後一次
「有沒有問題？」
 
此時
該主管強調
如果積極一點的面試者
會主動問到「升遷」
而這類同仁
自己會特別想爭取他(她)進來
 
這時
該主管會以自己在公司9年的升遷經驗為例
給予面試者回饋
並以公司的制度
來說明未來三年內同仁們的升遷機會
(符合資格者，半年後可考資深專員，資深專員滿一年後，可考主任。經主管推薦，同仁亦可參加為期兩年的儲備主管訓練)
 
最後
就是帶面試者看環境
許多人選工作
不只看薪資
還看環境
更重視上班的氛圍
實際感受
能夠強化面試者的知覺
 
以上簡述兩位主管的經驗
在此分享給大家
 
加油!
 
張承
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想成為主管的同仁們，請盡量不要在公司內吃早餐或吃午餐
 
(以下是對想成為「主管」的同仁們的建議)
 
本週到一個部門開月會
該部門的主管與同仁們都很年輕
主管約30歲左右
同仁們的平均年齡也只有25歲左右
 
在該部門中
許多同仁擁有企圖心
未來想成為主管
所以每個月我也會花較多的時間
與大家分享主管之路的點點滴滴
 
今天我們聊到了「吃早餐與吃午餐」
 
我問大家
(縱使是在上班之前)
如果你是主管
你會怎麼看待一位在位子上吃早餐的同仁？
如果你的員工
你會怎麼看待一位在位子上吃早餐的主管？
 
根據我自己的觀察
雖然上班時間還沒到
但在座位上吃早餐
通常會吃的很趕
(因為多數人不太會提早「半小時」，在座位上慢慢享受早餐)
 
在很趕的情況下
不是早餐匆匆吃完
就是上班時間到了乾脆不吃
離譜一點的就是不管上班時間已到
繼續吃著早餐...
(你會怎麼看待這樣的同仁或主管？)
 
面對這樣的狀況
對於不想成為主管的同仁
我的要求只有「不准在上班時間吃早餐」
(要帶早餐到公司吃，請在上班之前吃完)
 
但對於未來想成為主管的同仁來說
我的要求是「不要在公司吃早餐」
 
我給未來想成為主管的同仁們建議
每天早上的時間非常寶貴
此時頭腦最清醒
學習、做事最有效率最有效果
如果能夠好好善用每天早上的時光
長期下來
一定會有很大的收穫
 
而能在早上從容地學習與做事的人
通常都會早起
通常都不會趕著上班
通常都會很從容地吃著早餐(無論在家或在外)
 
我以5年前認識的一位年輕朋友為例
他每天早起
並且參加兩個每週一天的早餐學習會
7:00一到
邊用早餐邊聽演講
並且拓展人脈
(現在的他，已經創業兩年)
 
談完了早餐
談午餐
 
對於不想成為主管的同仁
當我看到他(她)中午在座位上
吃著自己帶來的便當時
我會請他(她)好好享受父母或是另一半或是自己的愛心
(不過偶而還是可以與他人一起出去用餐)
 
對於未來想成為主管的同仁
我則建議他(她)
請不要自己帶便當到公司
 
午餐時間
是拓展自己人脈
累積知識、經驗的好時機
 
如果可以
請有計畫地
找不同部門的同仁與主管用餐
請有計畫地
找外界的人士用餐
(無論這個外界人士是否與自己的工作相關)
 
早餐與午餐都很重要
 
對於未來想成為主管的同仁們
可以的話
請盡量不要在公司內吃早餐或吃午餐
 
加油!
 
張承
 
 
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「平台策略」--如何解決「補貼兩難」的問題
 
在探討「平台策略」時
有個名詞很容易出現
那就是「補貼」
 
「補貼」的意義與目的
在於透過降價或是免費的方式
讓「受補貼方」更願意使用
進而快速打開市場
滴滴快的與Uber在中國的補貼大戰
就是一項經典的範例
 
(請參考以下網頁內容
滴滴打車天價補貼背后的4個驚人內幕
http://big5.askci.com/bschool/2015/05/21/111645t20.shtml
滴滴如何在網絡巨頭陰影下獨活
http://udn.com/news/story/6836/1441270 )
 
只是
在雙邊平台下
由於資源有限
到底該先「補貼」哪一邊
就成了「雞生蛋與蛋生雞」的問題
 
安德烈．哈邱 (Andrei Hagiu)與湯瑪斯．艾森曼 (Thomas Eisenmann)
在2007年的HBR
曾經發表過一篇文章
《壓寶不如分段解套》(A Staged Solution to the Catch-22)
(請參考 https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0000603.html )
 
這篇文章英文標題中的Catch-22
源自《第22條軍規》這部小說
這本小說由美國作家約瑟夫．海勒(Joseph Heller)所著
內容提到一項荒謬的規定
 
「喪失心智的飛行員可以申請停飛
但限定必須本人才能辦理
如果該飛行員有能力申請停飛
代表他不可能喪失心智...」
 
哈邱與艾森曼利用這個故事
來突顯「補貼」的兩難
並說明企業可採取「分段式策略」
來解決「補貼」兩難的問題
 
哈邱與艾森曼以Google為例
來說明「分段式策略」的執行
 
Google先以「授權」搜尋引擎(給入口網站)起家
(一開始只將產品(服務)賣給其中一邊，而且對於這一邊的顧客，產品(服務)的價值並非來自於另一邊的人數，所以還不是「平台」)
在累積了大量的使用者之後
Google才開始增加廣告業務
追求另一邊的成長
(對廣告商而言，產品(服務)的價值來自於另一邊(使用者)的人數，所以「雙邊平台」於是出現)
 
後來
在《平台經濟模式》這本書裡
( https://www.cwbook.com.tw/product/ProductAction.shtml?prodId=0000016923 )
帕克等人(Geoffrey G. Parker et al.)進一步提出
解決「雞生蛋與蛋生雞困境」的八種策略
我重新排列組合一下
並將其區分成三大類給大家參考
 
1.先服務「單邊」，再服務「雙邊」
  • 「播種策略」(Seeding Strategy)：Google推出android作業系統時，提供500萬美元獎金，鼓勵程式開發者設計程式

  • 「跑馬燈策略」(Marquee Strategy)：Sony、Microsoft吸引重要夥伴藝電(Electronic Arts, EA)開發遊戲軟體

  • 「單邊策略」(Single-Side Strategy)：OpenTab初期贈送定位系統給餐廳使用

  • 「勾引生產者策略」(Producer Evangelism Strategy)：Skillshare吸引名師開設線上課程

    •  
    2.同時服務「雙邊」
  • 「撘便車策略」(Piggyback Strategy)：PayPal搭eBay的便車

  • 「大爆炸策略」(Big-Bang Adoption Strategy )：使用多種傳統行銷方式，瞬間引爆

  • 「微型市場策略」(Micromarket Strategy)：Facebook先以哈佛大學啟動

    •  
    3.先經營「非平台」，後經營「平台」
  • 「跟兔策略」(Follow-the-Rabbit Strategy)：先經營非平台事業，再擴大成平台事業，如Amazon

    •  
    對於發展平台策略來說
    「補貼」是個重要且有趣的議題
    有興趣的同學不妨找paper或書來讀一下
     
    加油!
     
    張承
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    張承推薦書--《平台經濟模式－從啟動、獲利到成長的全方位攻略》
     
    過去幾十年來
    策略管理領域有幾本經典書籍
    值得大家一讀
     
    麥克波特(Michael E. Porter)的
    《競爭策略：產業環境及競爭者分析》
    (Competitive stategy ：techniques for analyzing industries and competitors)
    (書中提出「五力分析」( five forces analysis)的概念)
     
    哈默爾、普哈拉(Gary Hamel, C. K. Prahalad)的
    《競爭大未來：掌控產業、創造未來的突破策略》
    (Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow)
    (書中提出「核心競爭力」(core competence)的概念)
     
    麥奎斯(Rita Gunther McGrath)的
    《瞬時競爭策略：快經濟時代的新常態》
    (The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business)
    (書中提出「瞬時優勢」(transient advantage)」的概念)
     
    金偉燦、莫伯尼(Chan Kim, Renée Mauborgne)的
    《藍海策略：再創無人競爭的全新市場》
    (Blue Ocean Strategy, Expanded Edition:How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant)
    (書中提出「藍海策略」(blue ocean strategy)的概念)
     
    現在，又多了一本書
    帕克、范艾爾史泰恩、喬德利(Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne, Sangeet Paul Choudary)的
    《平台經濟模式－從啟動、獲利到成長的全方位攻略》
    (Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy—And How to Make Them Work for You)
     
     
    研習策略管理的同學
    從透過「五力模型」來分析產業的吸引力
    到以「資源基礎理論」(Resource-Based View，簡稱RBV)為根基
    發展企業的「核心競爭力」
    再到打造以強調速度為優勢的「敏捷企業」(Agile Enterprise)
    或是積極尋找沒有競爭者的新「藍海」
    現在，則是到了該學習「平台經濟模式」的年代
     
    不同的時空背景
    孕育出不同的理論
    這是策略管理的「典範轉移」
     
    在《平台經濟模式》這本書裡
    作者們整理過去10幾年來相關的研究(大部分都是自已的研究)
    從「平台」是什麼(What)？
    何時出現(When)？
    現在為何興起(Why)？
    參與者有誰(Who)？
    以及平台無所不在地衝擊各行各業(Where)？
    到具體提出落實平台策略的方法(how)？
    巨細靡遺地對這些主題進行說明
    (事實上內容還不只這些)
     
    剛好最近在發展「平台策略」的新計畫
    我花了一些時間複習過去學過的相關理論
    也同步探索「平台策略」最新的發展
    本書適時的出現
    著時對我幫助很大
     
    在此
    推薦本書給大家
     
    加油!
     
    張承
     
    附註：
    《平台經濟模式 － 從啟動、獲利到成長的全方位攻略》
    作者：傑弗瑞．帕克、馬歇爾．范艾爾史泰恩、桑吉．喬德利
    譯者：李芳齡
    出版：天下雜誌
    https://www.cwbook.com.tw/product/ProductAction.shtml?prodId=0000016923
     
     
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    「平台策略」--從「管道」(Pipeline)企業到「平台」(Platform)企業
     
    晚上回家拿到本期中文版哈佛商業評論(2016年4月號)
    花了兩個多小時
    看完本期焦點企劃「平台翻轉企業」裡的四篇文章
    以及盧希鵬教授的解讀
     
    第一篇文章
    是由范歐斯丁、帕克、喬德里

    (Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, Sangeet Paul Choudary)
    所撰寫的《平台經濟新遊戲規則》(Pipelines, Platforms, and the New Ryles of Strategy)
    (請參閱 https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0003419_1.html (許瑞宋譯))
     
    (本篇的兩位作者，也是我上一篇文章中提到，2006年10月號哈佛商業評論(HBR)中，經典論文“Strategies for Two-Sided Markets”的作者)
     
    本篇文章一開始
    就以2007年全世界的手機市場為例
    來說明「平台翻轉企業」的重要性
     
    當時Nokia、Samsung、Motorola、Sony Ericsson、LG等五大手機廠商
    掌控了全球90%的利潤
    到了2015年
    Apple則獨占全球手機業92%的利潤
     
    接著該文章分析
    「管道」(Pipeline)企業與「平台」(Platform)企業之間的差異
     
    「管道企業」就是麥可波特(Michael Porter)所提出的「價值鏈模式」
    從上游供應商進取原物料
    經過生產製造
    產生價值較高的成品
    (整個產業價值鏈就像「管道」一樣，一節一節地從最上游延伸到最下游)
     
    「平台企業」則擁有平台(擁有者)(例如：Google擁有Android)
    透過平台「供應者」提供平台與使用者之間的界面(例如：搭載Android的手機)
    讓「生產者」(例如：Android的app程式開發商)與「消費者」進行價值交換
     
    此外
    「管道企業」與「平台企業」可以兩者共存
    Apple就是典型的案例
    iPhone手機是一種管道業務
    AppStore則是平台生意
     
    看到Apple的成功
    許多企業正積極地想將平台業務
    納入到自己的營運模式當中
     
    至於
    該如何從「管道企業」發展成「平台企業」
    一些思維必須改變
    本篇文章作者們提出以下三點
     
    1.從「控制資源」到「引導資源」
     
    「管道企業」強調控制策略性資源
    「平台企業」強調引導出網路經濟效益
     
    2.從「內部優化」到「外部互動」
     
    「管道企業」強調優化資源以創造價值
    「平台企業」強調促進互動來創造價值
     
    3.從「重視「顧客價值」到重視「生態體系價值」
     
    「管道企業」強調極大化個別顧客的終身價值
    「平台企業」強調擴張平台生態體系的總價值
     
    打造「平台企業」是個迷人的選項
    但套句盧希鵬教授的話
    「發展新平台要成功，
    前提是絕對不能抄襲，
    尤其是媒體報導的成功個案，
    反而不能做，
    因為模仿的人一定很多。」
     
    以上這句話
    值得大家思考
     
    加油!
     
    張承
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    「平台策略」--「平台」與「網路效應」之間的關係
     
    剛開始研究「平台策略」的人
    很容易搜尋到一篇經典文章
     
    它刊登於2006年10月號的哈佛商業評論(Harvard Business Review, HBR)
    篇名為“Strategies for Two-Sided Markets”
    作者是Thomas R. Eisenmann、Geoffrey G. Parker與Marshall W. Van Alstyne
     
    (巧合的是，本月2016年3月號的HBR中文版，重新將這篇經典paper刊登出來，請參見 https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0003412_1.html )
     
    本篇論文談到「雙邊市場」(Two-Sided Markets)
    將雙邊市場的使用者(例如：消費者與供應商)
    連結起來的產品或服務就是「平台」
     
    所以這篇名為「打造雙邊市場策略」的文章
    其實就是在探討「平台策略」
     
    本篇文章進一步說明
    「平台」與「網路效應」之間的關係
     
    「網路效應」(network effect)的概念與「網路外部性」類似
    「網路效應」指的是
    當某種產品(或服務或平台)的使用者增加時
    該產品(或服務或平台)對消費者的價值會增加(或減少)
     
    舉例來說
    當我們身邊的人都使用微軟的Office
    這時微軟的Office對我們的價值就會增加
     
    此外
    「網路效應」又可分成「同邊效應」與「跨邊效應」
    以及「正向效應」與「負向效應」
     
    「同邊效應」(same-side effects)指的是
    平台某一邊的人數增加
    同一邊的使用者會覺得平台的價值增加或減少
     
    「跨邊效應」(cross-side effects)指的是
    平台某一邊的人數增加
    另一邊的使用者會覺得平台的價值增加或減少
    而「正向效應」(positive effect)指的是價值「增加」
    「負向效應」(negative effect)指的是價值「減少」
     
    將「同邊效應」與「跨邊效應」
    以及「正向效應」與「負向效應」進行排列
    可以得到以下四種組合(如下表)
     
    表  網路效應



     




    同邊效應




    跨邊效應






    正向效應




    正向同邊效應


    越多人使用中電電信，中華電信用戶的價值越高




    正向跨邊效應


    越多店家接受Visa信用卡，消費者的便利性越高。越多消費者使用Visa信用卡，店家越有意願加入Visa






    負向效應




    負向同邊效應


    B2B的供應商希望競爭者越少越好




    負向跨邊效應


    當Uber吸引「乘客」的速度遠超過「司機」時，乘客候車的時間就會增加。反之，司機空檔的時間就會增加





     
    1.正向同邊效應(positive same-side effects)
     
    對「消費者邊」來說
    越多親朋好友用中電電信
    作為中華電信用戶的價值就越高
     
    2.負向同邊效應(negative same-side effects)
     
    對「供應商邊」來說
    B2B的供應商希望競爭者越少越好
     
    3.正向跨邊效應(positive cross-side effects)
     
    對「消費者邊」與「店家邊」來說
    越多店家接受Visa信用卡，消費者的便利性越高
    越多消費者使用Visa信用卡，店家越有意願加入Visa
    (而且這種跨邊效應未必會對稱。例如：對Visa來說，增加一家「店家」，對其平台成長的影響，可能大過增加一位「消費者」所帶來的影響)

    (此外，嚴格來說，信用卡業務是「多邊市場」而非「雙邊市場」，因為它還包括「銀行」(發卡銀行、收單銀行))


     
    4.負向跨邊效應(negative cross-side effects)
     
    對「乘客邊」與「司機邊」來說
    當Uber吸引「乘客」的速度遠超過「司機」時
    乘客候車的時間就會增加
    反之，司機空檔的時間就會增加
     
    以上的理論
    提醒想要經營或是正在經營「平台」的企業
    應思考如何妥善管理四種「效應」
     
    加油!
     
    張承
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    淺談「平台策略」(Platform Strategy)
     
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    典範轉移(Paradigm Shift)
     
    上「管理資訊系統」(MIS)課時
    我與同學們分享何謂「典範轉移」(Paradigm Shift)
     
    「典範轉移」這個名詞
    是由孔恩(Thomas S. Kuhn)所提出
    (有興趣的同學請參見《科學革命的結構》(The Structure of Scientific Revolutions)
    這本書，http://www.books.com.tw/products/0010073002。)
     
    孔恩解釋
    所謂的「典範」(Paradigm)
    是指在一個研究社群裡
    各成員所認同的信念、價值與方法
    (通常會用「教科書」來呈現)
     
    而「典範轉移」(Paradigm Shift)
    是一種「科學革命」
    是一種對各成員所認同的信念、價值與方法
    進行轉變的過程
     
    孔恩在書中以「光學」為例，提到
    十八世紀的物理學教科書
    認為光是「粒子」
    此「光學典範」來自於牛頓(Newton)的《光學》
     
    十九世紀的物理學教科書
    認為光是「橫波」
    此「光學典範源」自楊格(Young)與佛雷斯諾(Fresenel)
     
    今日的物理學教科書
    則告訴學生光是「光子」
    是一種「具有波動性與粒子性的量子力學實體」
    此「光學典範」由普朗克(Planck)、愛因斯坦(Einstein)等人所提出
     
    物理學「光學典範」的轉變
    就是一種科學革命
    舊典範被新典範所取代
     
    將此概念類比到「管理學」與「管理實務」
    「管理典範」意指    「企業經營成功的法則」(可以寫在管理學教科書裡)
    但也因為商業環境一直在變
    所以新典範不斷地出現
     
    舉例來說
    因為「匯流」(Convergence)現象的興起
    (無論是「數位匯流」、「技術匯流」、「市場匯流」...等)
    導致「價值」的改變
    (這裡的「價值」，套用吳思華教授「策略九說」的說法，就是「顧客」所認知、「商品」所傳遞、「企業」所創造的「價值」。)
    進而影響到商業世界「典範轉移」(Paradigm Shift)的出現
     
    此時
    如果企業「營運模式」的改變
    跟不上「價值」的改變
    在經營上
    就會面臨到嚴峻的挑戰
     
    以上所描述的現象
    無論從以Wintel(微軟、英代爾)為主的電腦公司
    或是逐漸受到電子商務公司影響的金融企業身上
    都可以看的見
    (並且開始蔓延至各行各業)
     
    從「桌機」、「筆電」到「手機」、「穿戴式裝置」...
    各種終端裝置推陳出新
    搭配「電腦」、「電信」、「電視」的三網匯流
    以及網路上的「雲、霧計算」
    再加上「擴增實境」與「虛擬實境」的實虛「融合」與「整合」
    新需求與新應用不斷湧現
    產業之間的疆界也變得越來越模糊
     
    在此之際
    企業除了要有能力
    規避(潛在)競爭者與替代者所帶來的威脅外
    還要能掌握新的機會
    (例如：與「互補者」合作，發展「平台策略」，掌握「多邊市場」)
     
    商業世界詭譎多變
    「典範轉移」也持續進行
    所以
    商管教科書也不斷地在改版
     
    加油!
     
    張承
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    「我為別人而活」
     
    一位大學生在課後告訴我
    她不知道自己未來要做什麼
    而且現在做什麼事都提不起勁
     
    上課以外的時間
    整天都在玩線上遊戲
    她說自己並非沉迷
    (她倒是希望能有事情讓她沉迷)
    因為她清楚知道
    做這件事情根本沒有意義
    她只是在殺時間而已
     
    講到後來
    她提到自己不知道為何而活...
     
    我不是諮商心理師
    無法對她進行輔導
    所以我只能與她分享自己的故事
     
    我告訴該同學
    我很清楚知道自己為何而活
    「我為別人而活」
     
    該同學乍聽之下
    有點驚訝
     
    我微笑地回應說
    「我希望自己週遭的人
    都能因為我的關係
    增加一些『幸福快樂指數』」
     
    所以
    在我的生活裡
    充滿著家人、朋友、學生、師長、同仁、顧客、股東...
    我常思考著
    如何讓這些人滿意
    (雖然結果常常不如預期)
     
    我繼續告訴該同學
    我也清楚知道自己的能力與個性
    所以我沒有想要服務太多人
    也沒有能力服務太多人
    我只希望能盡可能地
    對自己週遭的人做付出
    在自己的小天地裡
    獲得滿足
     
    所以
    我為別人而活
     
    看著週遭的人
    幸福快樂
    我就會跟著幸福快樂
     
    我建議該同學
    主動關心別人
    也許是個不錯的方法
    也許我們能從別人的回饋中
    獲得啟發
     
    我不知道該同學
    從我的分享中獲得了什麼
    但我會持續關心她
    因為
    「我為別人而活」
     
    加油!
     
    張承
     
    附註：
     
    回到家後，我找了一些資料，準備下週分享給該同學。《認識自己、找出天賦》特別企劃，經理人月刊135期，2016年2月號，126-151頁。短短20幾頁的內容，提供一些「認識自己、找出天賦」的觀念、技巧、量表、書單與經驗分享，很適合當作入門資料閱讀。在此一併分享給大家。
    (繼續閱讀...)

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    分享給每位正在為事業打拼的同學--一位學生的故事
     
    昨天中午請一位學生吃飯
    該學生已於多年前畢業
    現在是一名螺絲產業國際貿易領域的業務主管
    他與我分享自己過去這幾年的故事
     
    一開始
    他提到自己在這個行業裡
    還蠻如魚得水的
    最主要的原因
    是這行業的業務
    懂專業的英文不好
    英文好的不懂專業
    懂專業、英文也好的
    又未必能在全世界飛來飛去
    (他曾經在厄瓜多的飯店門口，被歹徒持刀搶劫)
     
    我問他
    「能不能用我聽的懂得方式
    告訴我，你有多專業」
     
    他舉例
    曾經有位以色列客戶
    拿著一段影片給他看
    影片中
    一個人抬起火箭筒
    朝向一個房間發射
    爆炸之後
    地上的螺絲還是栓的緊緊的
     
    該客戶問說
    能否生產出這種螺絲
    沒有多久
    他就拿著樣品給客戶
    客戶非常滿意
     
    後來
    該客戶因為某些原因
    移轉了訂單
    但配合的廠商就是無法生產出來
    所以後來
    該客戶還是只好回來找他
     
    該學生告訴我
    要完成這樣的訂單
    不能只是把需求提給上游工廠
    自己必須擁有「材料」(原料)與「機械」(製程)的專業
    再與上游工廠的技師一起研發出來
    而這些專業
    都是他自學而來
     
    我接著再問
    「你到這些國家
    除了拜訪客戶
    還會做些什麼事情？」
     
    該同學回應
    「事情可多了」
     
    首先
    面對面「看到」客戶
    可以讓他進一步判斷這個人值不值得交往
    在溝通的過程裡
    語調、表情、氣質、談吐...等
    都是很重要的決定要素
     
    同時
    他也會請客戶帶他去看倉庫
    倉庫的規模大小
    倉庫的管理制度
    這些對於是否該接單都是很重要的資訊
    (尤其是客戶突然下了個大單，接還是不接？(單子雖大，但可能收不到錢))
     
    另外
    他還會請客戶帶他去看更下游的客戶
    一方面協助客戶銷售(拿樣品直接現場測試)
    二方面了解更多下游客戶的需求
    看看有何新產品
    能夠再賣給客戶
     
    他舉例
    「我曾經轉機好幾躺
    早上7:00終於抵達
    一出機場
    就跟著客戶連續拜訪五個他的客戶
    一直到晚上8~9點
    隔天，客戶就直接帶我去高檔餐廳
    談要成為新產品的總代理」
     
    後來
    在談話接近尾聲時
    該學生告訴我
    現在他每天的生活
    幾乎只剩下工作與家庭
    (他每天工作13-16小時)
    但是他不覺得苦
    因為他認為
    這是他「做好在未來創業前的準備」
    必經的過程
    該同學說
    現在的他正一步步地朝著自己的目標邁進
    聽完後
    我與有榮焉
     
    該學生還未成功
    但他不斷
    提升自己的專業
    累積自己的經驗
    擴大自己的人脈
    再加上本身良好的態度
    成功，指日可待
     
    以上的故事
    分享給每位正在為事業打拼的同學
     
    加油!
     
    張承
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