「自由」的「不自由」人
 
晚上在家看如何改變世界:馬克思與馬克思主義,回顧、反思,與前瞻
老婆問我為何會想看這本書
我回應說
這是因為在前年初
公司舉辦每月儲備主管讀書會
而第一個月的書單
就是劉顧問推薦的年輕人啊,讀一讀馬克思吧!》
 
從那時候起
我就開始對馬克思產生了興趣
除了開始讀他的資本論第一卷
也讀了
楊照的在資本主義帶來浩劫時,聆聽馬克思:還原馬克思,讀懂《資本論》
郎咸平的郎咸平帶你重讀經典資本論與國富論
現在則繼續再看手上這本書
 
接著,我與老婆分享了一個故事
 
去年劉顧問在儲備主管教育訓練中
與大家分享
「人生的抗夏迎秋(25〜65歲) 期間該做的17件事」
其中第一點
就是請大家思考
自己這一輩子
要當個「自由」人
或是「不自由」人
 
這個問題
乍聽之下很奇怪
我們不都是「自由」人嗎
還有
誰會想選擇成為「不自由」人呢
 
仔細想想
事實上還真不是
 
在學生時期,我們不能不去上學
在進入職場後,我們不能不去「上班」
(縱使財富自由後也未必能不去上班)
有了孩子之後,我們不能不「遷就小孩」
...
從這些角度來看
我們「自由」嗎
 
所以劉顧問說
其實絕大部分的人
都是「不自由」人
 
但縱使是「不自由」人
也還有「自由度」之分
(請大家將「不自由」人與「自由」人想成光譜的兩端,從左到右,「自由度」越來越大)
 
舉例來說
在職場上
「老闆」相對上就比「員工」自由
「專家型工作者」相對上就比「例行性工作者」自由
個人工作者相對上就比團隊成員自由
...
 
接著
我對老婆做補充
以上的自由與否
取決於自己在決策上的彈性
自己有權決定上班時間
自己有權決定做什麼事
...
 
除此之外
我認為還有另一種自由
這種自由
取決於利己利他
利他的人
相對上較不自由
因為
他總是為別人而活
 
那到底該成為「自由」人還是「不自由」人
這個答案「見人見智」
畢竟有人想當老闆
有人想當員工
而我自己
則選擇成為「自由」的「不自由」人
 
因為我「能」選擇
我「有」選擇
所以「自由」
因為「利他」
所以「不自由」
 
此外
雖然我自己是「不自由」人
但還是能增加「自由」的彈性
無論是在心靈物質層面
 
心靈層面
我選擇讀萬卷書行萬里路
 
楊照曾經說過
如果你願意付出時間來閱讀這樣的經典,
終你會得到不讀這些書不會擁有的自由。
(楊照,還原演化論:重讀達爾文《物種起源》)
我渴望進入這種自由境界
(這讓我想起黃易小說中的破碎虚空XD)
(所以也才會在晚上看《如何改變世界》這本書XD)
(而這種自由,又屬於第三種自由)
 
物質層面
我選擇讓自己財富自由
 
畢竟有一定的財務基礎
能讓自己在選擇上更加多元
 
各位同學們
有機會請思考一下
自己這一輩子
要當個「自由」人
或是「不自由」人
 
加油
 
張承
 

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新手主管教育訓練課程規劃
 
為了規劃新手主管教育訓練的課程
過年期間
我做了一些文獻探討
並大致列出了課程大綱
 
透過閱讀這些次級資料
我歸納出課程設計的兩類做法
 
第一類
每個人都變成一樣的成功管理者
 
許多文章會透過對成功(或失敗)的主管進行分析
並列出成功管理者背後所需的條件
(例如要懂得授權帶人要帶心...等)
所以新手主管應該做什麼或是不應該做什麼
就有了依循
似乎只要跟著這樣做
就可以變得跟這些人一樣成功
 
第二類
每個人都變成獨特的成功管理者
 
這類觀點認為
由於每個人的條件不同
(例如聰明才智不同個性不同...等)
所以新手主管必須分析自己了解自己
並充分發揮自己的長處
(有人甚至認為可以忽視短處)
進而發展出適合自己的管理模式
 
第一種做法
在規劃課程時比較簡單
重點在找出成功管理者的特質
(這類書多如牛毛)
然後進行授課即可
(難一點的部分是要找到適合的講師)
 
第二種做法
無論在規劃與執行時都比較費時
因為必須聘請專家
來協助個別同仁
分析自己與了解自己
 
我決定採取第三種做法
 
由於公司內部有許多同仁
擁有心理學相關的背景
(例如心理所博士博士班,或是獲取全球職涯發展師證照(GCDF, Global Career Development Facilitator)...等)
 
在課程規劃上
一方面
透過這些同仁
規劃出新手主管的自我探索課程
並藉由各種工具
協助同仁們進行自我覺察(self-awareness)
以了解自己的個性(personality)價值觀(values)道德判斷(moral judgment)

情緒智商(emotional intelligence)責任感(sense of responsibility)

學習風格(learning style)...等
 
另一方面
透過授課閱讀分享成功管理者的故事與案例
讓同仁們能夠見賢思齊
進而培養出
個人」、「群體」、「組織等方面
所需的知識技術能力觀念與態度
(例如時間管理壓力管理問題解決賦權團隊建立衝突管理激勵領導溝通規劃...等)
 
主管之路不好走
希望透過以上的課程設計方向
能夠讓這40幾位的準新手主管」們
(絕大部分還未成為主管)
在未來兩年內
都有機會成為有效能的主管
 
加油!
 
張承
 
 

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普克定律(Packard's Law)
 
hp創辦人David Packard曾經說過
 
“No company can grow revenues consistently faster than its ability to get enough of the right people to implement that growth and still become a great company.”
David Packard.
 
意指
當一家企業的成長速度
高過其延攬與培育人才的速度
這家企業
將無法成為卓越企業
 
由於公司去年的調整初見成效
今年將持續擴展
過去幾年預見到的人才培育問題
(人才培育的速度,趕不上企業成長的速度)
現在已經慢慢浮現
(尤其是中低階主管的斷層越來越大)
 
去年底
我與幾位事業群主管及人資經理討論到這個議題
主管們分別給我回饋
後來
便有了新手主管教育訓練培訓制度的出現
 
對於第一次擔任主管的同仁來說
 
原本一起相處的同事
突然之間變成了自己的下屬
 
原本不同單位的上司
一下子變成了自己的同僚
 
原本只要顧好自己的業績
現在則要顧到下面部屬的業績
 
原本只要看好每月業績的達成
現在還要緊盯成本與費用
 
許多同仁因為無法完成
心態的調整
以及能力的提升
結果導致適應不良
嚴重的
公司不但失去了一位業務戰將
連帶著還讓一個單位的績效變差
 
公司應該要更有系統的
去協助同仁適應背後的轉折
 
今年起
公司新增新手主管培訓名單
並建立新手主管教育訓練的制度
(內容包括兩年修課研習、參與PMP證照考試、與事業單位主管一對一聚餐、每月讀書會...等)
各事業單位主管有權利隨時提報
未來兩年之內
有意願有機會成為帶人主管的同仁
加入此訓練名單
(但是不承諾有主管缺,畢竟能否升遷,還是要看實質表現與機會,同時表現不好,事業群主管可隨時將其移除至名單之外)
而未來升遷至帶人主管的同仁
也只能由此名單中選出
(否則將延遲一年升遷,同時需加入此培訓制度)
 
以上新手主管教育訓練的目的
在協助同仁建立管理者的心態
以及培養管理者的能力
並希望透過此方式
避免普克定律」的出現
(還有「彼得原理」現象的產生)
 
加油!
 
張承
 
p.s.
一個人因為表現好(例如業績好),所以被拔擢(例如:升任業務主管),但業績好,不代表會管人,所以,最終將會升遷到其能力所不及的職位(因為表現不好所以升不上去),此現象稱為彼得原理」。為了解決「彼得原理」所產生的問題,除了事後將不適任的主管降回原職」,或是換到能展現其能力的地方(只是,當真的要降職時,許多人會礙於情面,寧可離開),透過事前的規劃,可以有效降低彼得原理現象出現的機會(例如:事先的甄選與訓練)。

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臨死之前,大部分的人覺得最重要的是「關係」
公司內
難免會有人彼此看不對眼
或是因為一些小事
導致彼此之間的關係
出現小裂痕

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目標每月1號凌晨結算
 
去年
公司財務部經過多年的努力
每月結帳與編製報表的時間
從每月20幾號
進步到現在的每月1號傍晚
 
今年
財務部設定了另一項更具挑戰性的目標
希望做到1號凌晨結算
(無論是否為工作日)
這樣之後在開月會時
就可以固定於每月1號開會
 
為了從每月1號傍晚結算
進步到每月1號凌晨結算
過程中
需要再更進一步地
將剩下的手做流程」「資訊化
 
為了達到這個目標
我找出了一篇有關台塑一日結帳的文章
(詹錦宏張清添著,今日帳今日畢:「一日結算經營合理化與台塑企業集團的會計決算作業,向台塑學合理化,遠流出版。雖然這已經是10年前的文章了)
給財務部的同仁們
進行標竿學習
希望他們能從別人的做法中
獲得啟發
 
在這篇文章裡
詳細說明了台塑
如何執行一日結算的過程
 
一開始
台塑開了許多協調會
重新檢討企業內
有關營業生產工程資材採購會計財務人事資訊...
各部門的各項作業流程
(以訂單流程中的營運管理機能為例,內容包括:目標管理授信管理受訂管理交通管理倉儲管理應收帳款管理...等)
 
為了做到一日結算
台塑必須想辦法
將各項作業流程所產生的各種資料
透過電腦與網路
自動傳輸到財務管理系統
以進行各種財務報表與營運管理報表的編製
過程中完全不用透過會計人員進行手動輸入
 
文章中還提到
會計結算作業時間的長短,
是企業管理制度能否上軌道的指標之一。
而且
只要有任何一個單位任何一個環節出了問題,
財務報表就無法準時編製出來。
 
文章中還引用王永慶先生的說法
財務資訊要有用,
即使不能預測未來,
至少也要反映現況。
一日結算,
就是滿足財報能反映現況的最低要求。
這就是台塑強調合理化的精神
 
對於財務部而言
每月結算從20號
提前到1號
就好像從不及格
進步到90分
 
現在
要從每月1號傍晚結算
進步到每月1號凌晨結算
就好像
要從90分進步到95分,甚至是99分
背後的挑戰更大
 
透過標竿學習
我們可以找到一些通往成功的方法
 
祝大家在新的一年裡
都能夠設定出極具挑戰性的目標
並且順利達成
 
加油!
 
張承
 

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作為主管,沒有權利抱怨,沒有時間哀怨
 
本月請負責大陸事業的主管與大家分享
該主管27-28歲就被公司派到大陸發展
至今已經5年
他的職稱從專員突然間升任到經理
再由經理升任到副總
到現在,已經成為分公司的總經理
 
他由最初的沒有產品沒有團隊沒有方向沒有資源
到不被看好不想放棄不斷掙扎初見成果開始獲利
再到信心膨脹見獵心喜逐漸失控後宮失火前線淪陷動彈不得
最後到,記取教訓重整旗鼓
過程中有許多的心路歷程值得與大家分享
 
在分享中,他談到
公司只能給你機會,但不能給予未來。
 
他描述自己當時要不是因為陰錯陽差
被公司趕鴨子上架
現在也不可能在此對主管們進行分享
甚至,還有很大的可能
會是其中一位台下主管的部屬
 
該主管繼續說到
「但公司能給你機會,卻不能給你未來,因為未來要由自己掌握
 
主管有點雲淡風清地告訴大家
撐過這五年的困難
但我很清楚
這背後的苦楚
 
我對大家說
在大陸工作沒有什麼休假日
休假時間就是每月回台的那幾天
(結果那幾天還要全省跑透透找產品)
如果這樣大家還不覺得辛苦
 
那當他兒子未來小學時在畫爸爸畫像時
有可能畫出的竟然是背影
這背後的辛苦
大家就大概能夠想像
 
我接著對大家說
在職場上
許多人都有「疲勞」
但未必會有「苦勞」
該主管的情境就是有苦勞
只是,有了苦勞還不夠
因為沒有「功勞」(賺錢)
最後還是枉然
 
接著該主管分享他
漸入佳境嘗到甜頭後
由盛轉衰生聚教訓的過程
 
由於大陸市場很大
機會很多
在開始獲利之後
難免就會開始作夢
而且他不但作夢
一次還做了兩個大夢
 
面對兩項巨大機會
原本都有機會抓住
但一項機會因為自身條件
最後失敗收場
另一項機會因為錯估研發難度
結果胎死腹中
 
面對這樣的結果
該主管學習到
縱使面對巨大機會,
也不該讓公司身陷險境。
 
最後,在總結時,該主管提到
作為主管,沒有權利抱怨,沒有時間哀怨
應該要理性地趕快將事情做好來
而且,他語重心長地對大家說
既然決定留下來,就不要抱怨,因為這是你的選擇。
如果你會抱怨,請選擇離開,因為你可以有所選擇。
 
希望大家都能建立起不要抱怨的文化。
 
加油!
 
張承
 

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考上新希望症候群
 
今天是12/31號
先祝大家新年快樂
 
這幾週
我遇到許多甄試上的同學
從他(她)們的眼中
看到了多一分的自信
也感受到大家對於考上新希望的期待
期待著自己
在未來的兩年半
能夠有個非常豐富的研究生生活
 
每當看著這些同學
一方面為他(她)們的考上而欣喜
一方面也為他(她)們的過度樂觀而擔心
 
我是一個還算樂觀的人
也是一個鼓勵樂觀的人
但我更是一個務實的人
 
所以
我總是希望大家的考上新希望
能夠真的實現
 
過去這20年
我看過許多非常優秀的同學
在研究所這兩年異常的忙碌
修課寫論文參加研討會實習打比賽到國外交換...等
研究所生活過的多采多姿
如果幾年之後
再問他(她)們
假如研究所生活能夠重新再來一次
相信他(她)們還是會願意這樣過
 
答案未必如此
 
幾年前
我曾經做過一項調查
對研究所畢業超過5年以上的學生進行訪
發現假如研究所生活能夠重新再來一次
大多數的同學
不希望自己這麼多元
 
大部分的同學
因為貪多
所以嚼不濫
 
無論是
課沒修的這麼好
論文沒寫的這麼好
實習跟打工一樣
到國外交換都在玩
(當然玩也是一種收穫)
...
 
我稱這種狀態
叫做「『考上新希望症候群
(考上後設定過多的目標,但最後沒有達成)
 
反之
幾位同學
因為聚焦
所以不後悔
 
無論是
找到創業的夥伴
(後來公司還獲府創業的獎項)
或是得了全國第一的論文獎
(後來論文還發表到SSCI的期刊)
...
 
許多同學考上研究所後會發現
(尤其是翻身的同學)
原本自己不是一流學生
考不上一流明星高中
考不上一流國立大學
但現在
自己竟然能與這些學校畢業的學生做同學
自信心也隨之展現
 
這時
因為希望自己好還要更好
面對各種誘惑
(修課寫論文參加研討會實習打比賽到國外交換...)
很容易來者不拒
讓自己非常多元
 
如果同能夠更清楚知道自己畢業之後的目標
就有機會進一步釐清在研究所該如何聚焦
 
以上的故事
也給正在擬定新年新希望的同仁與同學參考
希望大家不要得了「『新年新希望症候群才好
 
最後
今天晚上還是要上課
上完課後
再去跨年
 
再次祝大家新年快樂
 
加油!
 
張承
 
p.s.當然,還是有很厲害的同學,能夠完成多元的目標。只是這種同學很少。

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低階主管推薦書單
 
為了鼓勵同仁們閱讀
同時配合高低階主管教育訓練的規劃
我整理一份推薦書單
給事業群主管與人資部門主管參考
 
Katz認為管理者須具備三種管理能力:
技術能力(Technical Skills)
人際能力(Human Skills)
概念化能力(Conceptual Skills)
 
此三種能力
低階主管都應具備
但低階主管著重於技術能力
中階主管著重在人際能力
而高階主管則特別著重概念化能力
 
以此理論做基礎
對於基層主管與同仁而言
角色與目標在於「學得基礎技能」
以及「養成良好職場態度」、「建立主管觀念」
所以選書的類別
就以「基礎技能」與「職場態度」為主
 
推薦書單:
基礎技能:《銷售聖經》、《黃金服務15秒》、Office技能相關書籍...
職場態度與主管觀念:《自慢:社長的成長學習筆記》、《自慢2:主管私房學─小職員出頭天》、《打照將才基因》、《將將》、《杜拉克精選:個人篇》、《與成功有約》...
 
對於中階主管來說
角色與目標在於「成為承上啟下的主管」
所以選書類別的重心可放在「管理專業」與「領導溝通」
 
推薦書單:
管理專業:《管理是什麼》、《科特勒談行銷》、《行銷是什麼》、《人力資源管理的12堂課》、《企業金融的12堂課》、《財報就像一本故事書》...
領導溝通:《領導者該做什麼》...
 
至於,高階主管
角色與目標在於「成為值得信賴的上司」
所以選書類別
可以以「歷史書籍」、「策略管理」、「創業創新」、「人物傳記」為主
 
推薦書單:
歷史書籍:《三國演義》...
策略管理:《從A到A+》、《策略九說》、《執行力》、《看懂,然後知輕重》...
創業創新:《獲利世代》、《創新與創業精神》...
人物傳記:《京瓷哲學》、《廢墟中站起的巨人:一位哈佛學者眼中的松下幸之助》...
 
此外
對於概念化能力的培養
需要30-40年長期的閱讀觀察與學習
這部分
可從學問五大範疇做延伸
 
l    社會科學(Social Science):政治、經濟、社會、文化、教育、地理、歷史...
l    自然科學(Natural Science):物理、化學、生物、醫學...
l    文學(Literature):古今中外文學名著...
l    哲學與宗教(Philosophy and Religion):人性、思想、身心靈探討、煩惱恐懼排除、自我修煉...
l    科際之間的整合(Interdisciplinary):例如 Mechatronics (電子與機械的融合)...
 
推薦書單:
《資本論》、《就業、利息與貨幣的一般理論》、《物種起源》、《槍砲、病菌與鋼鐵》、萬古江河──中國歷史文化的轉折與開展、《論語》...
 
以上的推薦書單只是舉例
重點在於背後推薦的原因
 
在職場上
不同時期(20歲30歲、40歲、50歲...)
不同位階(第一線同仁基層主管中階主管高階主管...)
有其相對該培養的能力
也有其相對應該閱讀的書籍
 
以上的書單
推薦給大家參考
 
加油!
 
張承
 

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請找比你當年還優秀的人進來--木桶原理帕金森定律
 
一位主管因為聘人的壓力
讓我感覺他在甄選的標準上
有所放寬
我對他說
我沒有要求你要找比你現在優秀的人進來
但我希望你能找比你當年還優秀的人進來
我進一步對他說
如果不這樣做
接下來你只會花更多的時間『亡羊補牢』
最終還會陷入沒有接班人的窘境
 
管理學裡
有所謂的「木桶原理」(Cannikin Law)
「木桶原理」指的是
一個木桶能盛水多少
不是取決於木桶壁上最高的那塊木片
而是取決於最短的那一塊
應用到團隊裡
「木桶原理」意指整體團隊的績效
取決於能力最差的那一位
俗話說
「不怕神一般的對手,只怕豬一樣的隊友」
就有類似的概念
 
在實務上
許多主管都有類似的經驗
只要找了不對的人進來
花在「與目標達成相關的時間」將會變少
花在「處裡雜七雜八與目標無關的事情」變多
反之
只要找了對的人進來
花在「處裡雜七雜八與目標無關的事情」變少
花在「與目標達成相關的時間」將會變多
一來一往
相差的績效可見一般
 
另外
主管不找高手
也有可能是自己的問題
 
管理學裡
有所謂的帕金森定律(Parkinson's Law)
 
帕金森定律是1955年
由英國帕金森教授(C.N.Parkinson)所提出
帕金森教授觀察英國海軍
發現即使海戰結束
兵艦減少
但海軍的官員卻不減反增
 
原因是
每人都等待升遷
而且升為長官之後
增加助手而不會找高手
(不用比自己強的人)
 
在實務上
因為種種原因
許多主管
不想不願不能無法聘用優秀的人才
這樣的結果
除了可能導致前面所談的「木桶原理」問題外
更重要的
是找不到有能力接班的人才
 
我對該主管說
「雖然現在聘人的難度比以前的還高
但現在公司的整體條件也比過去還好
同時
一位同仁選擇到一家公司
除了眼前的薪資福利環境
還有未來的機會發展前景
所以
你絕對有機會找到比你當年還優秀的人進來
 
為了避免之後「亡羊補牢」
為了避免之後沒有接班人
大家千萬不可降低聘人的標準
 
加油!
 
張承
 

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塑造一個擁有「正面情緒」的環境--「漣漪效應」(The Ripple Effect)
 
本週列席某一事業單位的月會
一位主管在台上與大家分享一段文章

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如果我再當部門主管--如何與上司充分溝通
 
本季的儲備主管教育訓練
請到劉顧問與主管們分享如果我再當部門主管
 
劉顧問歸納他30多年的管理經驗,從
1.部門主管如何與上司充分溝通
2.部門主管如何與員工充分溝通
3.部門主管如何做好自己的功課
三方面切入
以下先就如何與上司充分溝通
進行簡單的說明
 
劉顧問提到
自己在主管之路上
跌跌撞撞
如果再次擔任部門主管
面對上司
一定會主動釐清以下事情
而不會等著上司來說明
(因為大部分的上司不會主動說明,或是會認為,部門主管應該都知道這些事)
 
1-1我(所管理)的部門,在公司中的使命(任務)定位(Positioning)與功能(Functions)為何
 
使命(任務)定位與功能
應由上司明確告知
而非自己猜想
(自己所認知的使命(任務)定位與功能,
未必是上司所認同的)
 
每個部門在不同的時間點
可能都會有不同的使命(任務)定位與功能
而使命(任務)定位與功能
也將直接影響部門績效的衡量
 
(劉顧問有感而發地說,因為自己沒有釐清使命(任務)定位與功能,結果做了許多白工)
 
1-2我(所管理)的部門,背後的報告系統(Reporting System)與協調單位(Coordination)之間的關係為何
 
由於外部環境劇烈變化
以及內部政治關係複雜
部門主管的報告系統與協調單位
未必如組織圖所繪製的這般簡單
 
何時可以將在外,君令有所不授」?
或是
除了組織圖上的上司外
是否還有其他隱性的上司(非報告不可的對象)
在溝通協調時
各部門的真正關鍵人物是誰
這些
直接影響事情成敗
 
(劉顧問有感而發地說,因為自己無法充分掌握利害關係人的關係,結果吃了不少悶虧)
 
1-3讓上司清楚知道我的行事風格與計畫,彼此坦誠,不生誤會
 
每個人都有自己的行事風格
有人事必躬親
有人充分授權
當自己身為部門主管時
要主動讓上司了解自己的行事風格
以及接下來的計畫
 
讓上司充分了解自己將如何管理部屬
如何對部門進行規劃
同時
無論上司的領導風格為何
也必須積極地與他/她配合
直到被他/她欣賞為止
 
(劉顧問有感而發地說,自己花了相當多的時間,才悟出這道理,也才慢慢獲得上司的信任)
 
講完這一段
劉顧問告訴我
這些都是他自己的心路歷程
如果他再次擔任部門主管
一定可以表現的更好
 
前人的經驗
值得大家學習
 
加油!
 
張承

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登頂合歡北峰--征服高山的過程,我們征服了自己,也超越了自己
公司登山健行社
舉辦今年第二次合歡北峰登頂活動
一位同仁在登頂之後
寫下了以下的心得
 
「上禮拜,跟著公司同仁一起去爬合歡北峰。老實說,從來沒有想過會這麼難走,也不知道自己是怎麼爬完全程,還有下山的。實在是不可思議。」
 
「爬山(的過程),自己不斷地與自己在對話,『再一點點』、『再多走一段路』、『前方1.6K就可以休息一下』,心中好多話在和自己說,但沒有一個念頭是放棄不攻頂。」
 
「謝謝自己,沒有這樣和自己說過話,走走停停,看到美景就停下腳步欣賞並按下快門。不用多說言語,山巒之間的美景與體悟,只有自己最明白。」
 
剛好
本期商周
由王文靜女士所寫的專欄文章
標題是征服的不是高山,是自己
 
王文靜女士剛爬完合歡西峰
來回13.4公里
約12小時
(爬西峰要先經過北峰,上次我們沒能挑戰成功,下次再去XD)
 
她在文章中
引用第一位登上聖母峰的愛德蒙·希拉里(Edmund Hillary)
所講過一句話
我們所征服的不是高山,而是自己
(It is not the mountain we conquer, but ourselves.)
來與大家共勉
 
王文靜女士在文章最後提到
世上,沒有簡單的事
也沒有能不能的問題
只有多想要
 
因為親自走過
看到這句話
很能夠感同身受
 
我很喜歡爬山
也積極鼓勵同仁們爬山
(因為我是公司登山健行社的社長XD)
 
對於不太常爬山的同仁
我常對他(她)們說
善用群體的力量
你(妳)有機會做到
自己不太會去做的事
 
後來
有幾位同仁
也都對我說過
透過群體的力量
自己竟然完成了登頂玉山的小壯舉
這是他(她)們從來沒想過的事情
 
透過征服高山的過程
我們征服了自己
也超越了自己
 
歡迎大家與我們一起登百岳
 
加油!
 
張承
 
p.s.
 
1.為了鼓勵大家爬山,我還特地請公司的設計部門,仿造玉山登頂證書,設計公司的百岳證明。當同仁們拿到製作精美的證書時,也為活動畫下了完美的句點。
 
 2.事隔五個多月後,我再次挑戰西峰,這次順利完成目標。
 

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