張承管理學

落單
本週發生了一件小事情

如何成為儒商--德治、禮治、法治
 
本週新手主管教育訓練時
我請「儒商數位課程製作團隊」
播放影片初稿
並請台下的新手主管們
提供回饋意見
(「儒商數位課程製作團隊」是由幾位新手主管們所組成)
 
看著正在播放中的影片
畫面中出現「公司如何成為儒商」的字眼
當下我的腦海裡
浮現出「德治」、「禮治」、「法治」這幾個詞彙
 
簡單來說
「法治」就是透過「規定」
禁止同仁做非法的事
例如：公司規定
一律禁止使用未經合法授權的軟體
 
「禮治」則是透過「教化」
鼓勵同仁做良善的事
例如：公司鼓勵員工展現「組織公民行為」
 
(「組織公民行為」意指員工自動自發地做出超越組織要求的行為。
例如：主動協助同事解決問題、主動為新進同仁說明工作任務，
主動保護組織，主動宣揚組織…等。而且，組織公民行為的展現，
並不包含在正式的酬償制度中。也就是說，展現組織公民行為，
一般不會受到公司的獎勵。)
 
而「德治」
則是透過「價值觀」的影響
引領同仁向善
例如：公司透過企業文化的建立
形塑員工德性的價值觀
 
綜合以上所述
「法治」的本質
是要阻止人們做壞事
但無法鼓勵人們做好事
 
要鼓勵人們做好事
要透過「德治」與「禮治」
 
目前
公司在「法治」的部份相當成熟
在公司經營的各個層面
完全依法行事
 
但在「禮治」與「德治」」方面
經過了十多年的努力
雖然公司透過許多制度與規範
鼓勵同仁展現組織公民行為
(例如：透過執行長週報
公開表揚展現組織公民行為的同仁
或是透過「員工參與」
鼓勵員工展現組織公民行為)
並且透過各種教育訓練
傳遞公司的價值觀
但成效進展緩慢
(不過這也急不得，
因為文化變革本來就是一個潛移默化的長久過程。)
 
影片播放完畢
團隊負責人感謝夥伴們無私的付出
因為「儒商數位課程製作團隊」的成員
都是由新手主管們主動爭取
並且利用下班時間討論與製作
經過幾個月的努力
成品即將完成
這也是一種組織公民行為的展現
 
而組建團隊、執行專案的過程
也是一種促進組織公民行為展現的方法
更是一種體現「禮治」的做法
 
感謝所有「儒商數位課程製作團隊」的成員
 
加油!
 
張承

如何打造高績效團隊
 
到某單位開月會
聽著主管們的簡報

臨死之前，大部分的人覺得最重要的是「關係」
公司內
難免會有人彼此看不對眼
或是因為一些小事
導致彼此之間的關係
出現小裂痕

塑造一個擁有「正面情緒」的環境--「漣漪效應」(The Ripple Effect)
 
本週列席某一事業單位的月會
一位主管在台上與大家分享一段文章

賺錢了，團隊也走光了--「投射效果」(projection)
本週請一位事業群主管
到各事業群分享管理經驗
她提到
大家聽過許多成功案例
但很少聽過失敗的故事
所以
她想與大家分享自己失敗的經驗
 
有一年
該主管剛接手一個虧損單位
她的目標就是年底賺錢
結果
在大家的努力下
最後該單位終於轉虧為盈
 
但在分完年終之後
她的團隊成員幾乎全都請辭
最後只剩幾位核心幹部
 
她反省後發現
由於自己過去經歷過許多失敗
後來也再站起來
所以她認為團隊夥伴也應該做的到
但事實上
她高估了同仁們的抗壓性
 
她也發現
由於自己已經從失敗中站起來
所以自己已經忘了過程中
突破不了困境時
所感受到的痛苦
但她卻不知同仁們的痛苦
正不斷地在加劇當中
 
該主管以自己的標準
在心態上及能力上
對同仁們做出嚴厲的要求
因此造成同仁們巨大的壓力
 
管理學裡有所謂的「投射效果」(projection)
投射效果指的是
「將他人假想成如同自己一般
並以自己的認知
來推論別人的想法與行為」
 
我們很容易因為自己的條件與背景
就誤認他人也會跟自己一樣
有能力做好某些事情
 
該主管正陷入「投射效果」的泥淖裡
 
該主管提到
當團隊走光後
她痛定思痛
發現唯有改變自己
才有機會讓團隊更好
 
後來
她一樣維持高的標準
但改變思維
在過程中
給予同仁們更多的教導
並以鼓勵代替指責
到了隔年的農曆年
幾乎所有團隊的同仁都留下來
 
該主管最後告訴我們
當她陷入低潮時
她依舊沒有尚失信心
而且
她對自己說
縱使失敗
她也要成為「成功的失敗者」
一位不會抱怨(將問題歸咎於他人)
會反躬自省的失敗者
 
現在
她早已走出低潮
而且
沒有失敗
 
加油!
 
 
張承

團體(Group)與團隊(Team)

 
組織裡
各部門依程序、規章、制度進行專業分工
並對自己所屬的業務範疇負起責任
似乎是個理想的境界
(至少在Max Weber那個年代的確是如此)
 
但這樣的結果
卻也可能導致各部門各自為政
結果產生本位主義
大家「負責而不當責」
 
因此
許多主管們
都希望自己的單位或組織是一個「團隊」(Team)
而非僅僅只是一個「團體」(Group)
 
到底，團體與團隊有何不同？
 
先來看個圖形
  
 

從圖形中可發現

團體(Group)是指一群具有共同目標所產生的集合體

(這裡以功能式組織為例，即策略、生產、行銷、人資、研發、財務、資訊)

她強調分工

重視個人(或自己部門)的工作責任與成果

 

團隊(Team)除了是指一群具有共同目標所產生的集合體之外

成員彼此之間

還會有所「聯繫」

(圖中線條的部分)

 

這種聯繫

來自於彼此之間KSAO與個性的互補
(KSAO即知識、技術、能力、其他)

來自於彼此之間資源的共享

來自於彼此之間信任關係的建立

 

所以

團隊不只強調個人(或自己部門)的責任

更強調全體(或整體組織)的責任

團隊除了重視個人(或自己部門)的工作成果

更重視全體夥伴(或整體組織)的工作成果

 

為了做好「聯繫」

在「KSAO與個性互補」的部分
組織要確保

團隊成員個別所擁有KSAO的加總

必須大於完成任務所需KSAO的加總

同時

團隊中如果擁有「親和性」佳的人

可以減少衝突與摩擦的機會

而這些

都可以透過甄選與訓練的方式來完成

 

(在電影《不可能的任務》(Mission: Impossible)中，為了達成任務，團隊中需要藝高人膽大的Tom Cruise、電腦高手，以及身手矯捷的美女...等。這些成員個別能力的加總，大於完成任務所需能力的加總，彼此之間各司其職，缺一不可。)

 

在「資源共享」的部分

首先要釐清資源的意義

許多人在公司裡擁有了權力

會忽略這些資源

其實是來自於職權而非個人

面對資源

我們非但不能將這些不屬於自己的資源

拿來當作內部談判的籌碼外

甚至對於自己所擁有的資源(例如自己的私人人脈)

在情理法的考量下

有時也應該主動地貢獻出來

 

(有些公司會錄取某人，是因為此人的人脈關係。三田紀房的漫畫《艇進決勝點》中的男主角青木，能夠被知名廣告企劃公司錄取，就是因為父親的關係。在執行企劃的過程中，青木便利用父親的人脈，找來日本總理與夫人幫其所企劃的活動背書，獲得空前的成功。)

 

最後

有關彼此之間「信任關係建立」的部分

Schindler與Thomas認為

信任的基礎來自於

1.誠信(integrity)：誠實和真誠

2.能力(competence)：專業性、人際知識和技能

3.一致性(consistency)：處裡狀況時的可靠性、預測能力及判斷力

4.忠誠(loyalty)：身心上願意去保護他人

5.公開(openness)：願意自由分享個人的想法和資訊

 

以上特質

需要靠許許多多的事件來「檢驗」

當發現團隊裡有不適合的人存在時

一是讓他改變

二是請他離開

而這過程

需要花費不短的時間

 

(畢竟「路遙知馬力，日久見人心。」同時，無論是「改變」或「離開」，並非想像中的簡單。舉例來說，雖然有人因誠信問題而犯錯，後來也確實洗心革面，重新贏回他人的信任。但當這種事是發生在自己的團隊當中時，其他成員是否真的會願意(或應該)給予犯錯者再一次的機會，值得深思。)

 

團體只是一個集合體

但團隊除了是個集合體外

成員彼此之間

還會有所「聯繫」

 

這種聯繫

來自於彼此之間KSAO與個性的互補
(KSAO即知識、技術、能力、其他)

來自於彼此之間資源的共享

來自於彼此之間信任關係的建立

 

有效的甄選訓練、溝通協調、領導激勵與衝突管理

有助於這種「聯繫」的建立

 

加油!

 

張承

 
 
  

看《摩登時代》反思如何提升工作滿足
為了協助大家看到自己的價值與貢獻
我常常會利用各式場合
(從正式的教育訓練，到私底下的閒談)
以及各種方法
(透過演講、個案研討、同仁的經驗分享或是e-mail往來…等)
來強化同仁對自己工作的認同
最近在教育訓練時
我就與大家分享了兩段很經典的影片
這些影片
是英國喜劇演員卓別林
在《摩登時代》(Modern Times, 1936年)這部電影中的某些橋段
(請先到以下網站，觀看這兩個電影片段
Modern Times - Trailer
http://www.youtube.com/watch?v=2B3HGY_zLKk&feature=player_embedded

橫向比較與縱向比較
昨天中午用餐時
與同仁聊到一個話題
「比較」
每年新人來來去去
留下來的同仁
多少會跟過去「同梯」進來
但後來離開的同仁進行比較
聽到某些離開的同仁
有更好的發展
一方面為他們高興
二方面也想給留下來的同仁鼓勵
我跟同仁分享
許多年輕同仁
會跟同學、學長姊、學弟妹、朋友、以前的同事...進行比較
或是在選擇公司時
在不同公司之間進行比較
這是屬於「橫向比較」
「橫向比較」會因為比較基礎的不同
而產生較大的落差
(例如不同產業、不同企業、不同的工作型態...等)
再加上通常會去比較的部分
焦點幾乎都放在薪資
(其他如︰工作氣氛、學習成長等隱性指標較不會進行比較，也較無法比較)
亦或是被比較者本身
可能會傾向報喜不報憂
(畢竟有些人會好面子，不好的不會主動說，會主動說的，通常是相對較好的那一部分)
所以，在比較之後
自己的滿足感可能會因此而降低
但對於資深同仁
因為待在公司的年資比較久
在比較基礎上
除了「橫向比較」之外
還多了「縱向比較」
所謂「縱向比較」指的是
自己在這家公司裡
過去與現在的比較
對我來說
因為自己是總經理
所以在進行「縱向比較」時
目光很自然地會放在整個公司上面
我跟同仁分享
從平衡計分卡的角度來看
我接手部門的這五年來
在財務部分
每年營業額持續成長
淨利部分
除了前年淨利衰退之外
其他四年的獲利
都有不錯的成績
(前年淨利衰退的部分，如果將變革過程多給現場同仁的薪水(績效相同，但薪水多發)計算回去，獲利部份甚至比2010年還高。)
同時在顧客滿意、內部流程、學習創新等層面
每年也有越來越好的趨勢
所以
在我的認知裡
怎麼比較，都覺得公司越來越好
(是越來越好，但還不夠好)
告訴同仁這些
不是要同仁「比上不足比下有餘」
相反的
我也希望他們
能獲取高薪
能不斷成長
能持續創造自己的價值
職場好比跑馬拉松
最後的勝負
不是看一開始誰衝的快
而且
跑了一輩子之後
也許你會發現
最該比的是自己
而不是別人
因為
自己在整個職涯中是否滿意
只有自己最清楚
這件事
不用對他人交代
只要對自己負責
所以
要比
只要跟自己比就好
加油!
張承

如何設定出「具挑戰性」的目標？
一位在職的同學來信問到
目標設定理論指出
具明確性、挑戰性、回饋性的目標
對於績效確實有顯著的影響
但是「具挑戰性」這件事畢竟太過抽象
而且因人而異
在實務上
該如何設定出有點難又有點不難的具挑戰性目標？
先講結論
建議主管先分析出高目標的可達成性
(越具體越好)
並透過與部屬的雙向互動
進而訂定出具挑戰性的目標
如果
部屬不願買單
可以再透過增加激勵誘因或是加強教育訓練的方式
來讓他願意接受
目標設定的方式大致可分成由主管訂定的「由上而下式」
以及由部屬提出的「由下而上式」
還有就是由主管與部屬互相討論
最後將目標訂定出來的「雙向互動式」
一般而言
透過「由上而下式」定出來的目標較高(太難)
透過「由下而上式」定出來的目標較低(太簡單)
透過「雙向互動式」定出來的目標比較能為雙方所接受(有點難又有點不難)
而且
實證研究也顯示
讓員工參與目標的設定
能夠增加他對目標的認同感
只是
縱使透過「雙向互動式」來訂定目標
在過程中
上司與部屬難免會對目標產生認知上的差異
這時
上司的溝通與說服就變的非常重要
否則
就會變成假參與管理之名
行獨裁之實的情境
面對高難度的目標
主管要先有信心能達成
然後將這份信心轉化給部屬
假設自己都不認同時
又如何要求部屬認同
而主管能夠擁有信心
通常不是來自於盲目的自信
(雖然不可否認真的有這種人存在)
而是來自於精確的分析
透過事實與數據
讓部屬相信
高難度的目標
真的有機會達成
至於
對於不願意接受目標的同仁
管理學理論教我們
可以從「增加激勵誘因」以及「加強教育訓練」著手
以增加同仁對於目標的認同程度
畢竟
重賞之下必有勇夫
原本認為不可能的事
在增加誘因的情況下
有機會讓部屬重新思考其可行性
另外
部屬無法達成目標也可能來自於能力不足
如果主管能夠適時給予訓練上的協助
有機會增加部屬達成高挑戰性目標的信心
此外
目標設定理論也有其限制
當員工缺乏相關的技術與能力
或是達成該困難的任務
需要花許多的時間進行學習時
這時
明確且具挑戰性的目標
無助於員工努力動機和績效的提升
所以
要完成高難度的目標
員工本身還是得有一定的條件才行
最後
如果企業平常就已經培養出「願意挑戰高難度目標」的文化
在訂定目標時
自然就容易設定出高挑戰性的目標
加油！
張承
p.s.還記得企業文化形成的因素嗎？創辦人的經營理念、高階主管的價值觀、以及用人政策。如果創辦人以及高階主管本身就時常會訂定具挑戰性的目標，在甄選員工時，也會傾向錄取願意接受高挑戰性目標的人，這時，「願意挑戰高難度目標的文化」自然就會形成。