利他是一種不求回報的付出
一位同仁跟我抱怨
「利他」似乎沒有什麼好處
(因為我在公司裡常常灌輸大家要有利他的觀念)
他說
自己常常會幫別人想
但別人都不幫自己想
甚至有好幾次
他感受到的已經不是「熱臉去貼冷屁股」
而是「真心換絕情」
過程中
我先安撫他的情緒
接著才給他回應
我跟他說
展現利他行為時
會覺得似乎沒有什麼好處
那是因為這種利他行為背後的動機
存在著某一種交換的目的
我問他
為何會在意「別人都不幫自己想」
為何會在意「熱臉貼冷屁股」
為何會在意「真心換絕情」
自己展現利他行為的背後
是否會希望別人也用同樣的方式來對待自己
(我對你好，你也應該對我好)
他很誠實地說「是」
我說
因為我們對別人有所期待
所以會產生失望的感覺
尤其是當自己付出的越多
越有可能感受到別人對自己的傷害
如果說
真的要從利他行為中獲得什麼好處
我認為
我們不是想要從別人身上獲得什麼
而是要得到在從事利他行為時
背後的那種快樂
每當我們在為認識的人
或是不認識的人默默付出時
背後勢必有所犧牲
(無論是勞力、智力、金錢，或是與親友相處的時間…等)
但這種犧牲
換來的是對自己的肯定
只因為自己正在創造價值
此外
當我們在展現利他行為時
快樂將油然而生
這種快樂
來自於自我的肯定
來自於自我的鼓勵與安慰
(因為付出的過程常常是辛苦與孤獨的)
利他不是一種交換
利他是一種不求回報的付出
當我們不求回報時
反而更能肯定自己
加油!
張承
p.s.很難，我知道，我也正在修煉
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為何要學習研究方法?
前兩個星期
一位考上同學來信問到如何做研究
由於這個題目實在太大
無法用三言兩語來做回應
所以我打算慢慢整理以前上研究方法課程的內容
並將這些內容整理成文章
po在網路上與同學分享
一開始，我們先聊聊「為何要學習研究方法?」
先講個故事
在古埃及、希臘與羅馬時期
當時的人們認為心臟主導了人類的精神與情感
但他們並未曾解剖過活體
所以沒有機會觀察到靜脈與動脈中血液流動的情形
於是人們由屍體中發現
進出肝臟的靜脈總是漲滿著血液
因此他們認為血液是由肝臟所製造
而心臟存在的目的
就是將充滿活力的「精神」
注入到通過心臟的血管中
蓋倫(130~200)身為一位古代鬥劍者的大夫
他有機會實際觀察到受傷者或是垂死者的血管
以及其心臟跳動的過程
他看到大靜脈的血液會流入右心臟
然後經由肺動脈流入肺部
再流入到左心臟
之後，左心臟又將血液送入主動脈
蓋倫發現心臟就好像是一個幫浦
他承襲希臘人的想法
認為肝臟吸收小腸所送來的營養
並且不斷製造出血液
當血液流經心臟時
會獲得肺所吸收的元氣
之後
這些物質透過靜脈再輸送到全身
過了1300年
塞爾維特(1511~1553)提出肺循環
他發現血液由右心室經肺動脈進入肺靜脈
再流入左心室
他宣稱左右心室之間並沒有孔洞
兩者是靠肺動脈與肺靜脈相連結
1559年
柯倫波確認了肺循環
他還發現進出心臟的四條血管中有瓣膜的存在
讓血液只往固定的方向流動
他也正確地描述了心臟收縮與舒張運動過程
後來
哈維(1578~1657)結合前人的發現以及自己的觀察
於1628年
出版了「心血循環論」這一部鉅作
…
從以上的故事中我們可以發現
一個理論的發展
可能需要經歷數千年的演變
這個過程
背後需要獨立思考的能力、嚴謹做事的方法，以及批判精神的態度
而這也是「為何要學習研究方法?」的目的
1.獨立思考的能力
獨立思考能力指的是
我們有能力針對問題提出自己的看法
而這種看法的形成
來自於對客觀資訊的分析
以及自我主觀的判斷
學習研究方法
能夠增加我們分析與判斷的能力
2.嚴謹做事的方法
為了解決問題
我們需要收集高品質且足量的資訊
以利決策
這個過程
就需要嚴謹做事的方法
在研究的過程中
每個環節都不能出錯
否則就會出現garbage in garbage out的問題
透過嚴謹做事的方法
我們能夠降低取得資訊出錯的風險
3.批判精神的態度
無論是伽利略(1564~1642)的落體理論
或是哥白尼(1473~1543)的日心說
亦或是前面故事中哈維(1578~1657)的心血循環論
(學過管理學的同學也可以思考「霍桑理論」的形成)
過去學者所提出來的想法未必正確
透過研究方法的學習
我們有機會培養出勇於懷疑、批判的態度
並且透過獨立思考能力以及嚴謹做事的方法
進而提出新的想法
透過這樣的演變
真理將會慢慢浮現
看完了以上的說明
同學也許會說
我並不想要做學者
也不想發展理論
這樣學習研究方法的目的何在?
其實
理論的發展
背後就是一個「發現問題、解決問題」的過程
未來無論在職場上或是生活上
我們將會遇到許多問題
這時
懂得研究方法
有機會讓我們做好決策
學習研究方法有點辛苦
過程中除了要修習大量的課程之外
還要透過撰寫碩士論文來實際驗證
(而這也是大學部學生與碩士班生學習上最大的差異)
同學既然已經考上了研究所
就應該花許多時間學習研究方法
因為
這是研究生最重要的事情(之一)
加油!
張承
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彈性疲乏
My Coach，我對目前的工作已經有點彈性疲乏了，請問轉調部門會是一個增加工作熱情的好辦法嗎？
同仁好：
對於大部分的人來說
在工作上難免會彈性疲乏
就連行善的志工、救人的醫生、授業的老師...等也不例外
會感到彈性疲乏的原因很多
無論是外在社會、家庭、人際的壓力
或是內在興趣、個性、需求的影響
都會讓自己在工作上感到疲累
很想轉換一下心境
解決彈性疲乏的方法很多
治本之道還是在於找到自己的熱情所在
找到自己這一生想要奉獻的地方
(有機會不妨看一下「大長今」吧!XD)
當我們知道自己這一生為何而活
縱使出現彈性疲乏
休息一下
調適一下
負面情緒很快就會過去
但假設我們不知道自己這一生要為何而活
這時
就很容易會掉到不斷嚐試(或是自哀自怨)的情境
一開始可能會因為新鮮而感到趣味盎然
時間久了
又會因為熟悉而感覺索然無味
所以
當同仁感到在工作上彈性疲乏時
不妨先跟自己對話
我在工作上
有無看到自己工作背後的價值
一樣是水泥工
有的水泥工看到的是賺錢胡口
有的水泥匠看到的是在建造教堂
如果自己已經感受到工作的價值
這時就要確認這樣的價值是否為自己想要
如果背後的價值不是自己想要
這時
建議大家應該去找尋自己能夠認同的價值
如果背後的價值是自己想要
則代表造成自己彈性疲乏的原因
可能來自於長期工作的疲憊
(而疲憊的原因還包含其他外在環境因素的影響，例如：縱使自己已經找到認同的價值，但家人、朋友並不支持自己)
這時
同仁除了要常常給自己鼓勵
堅持自己的價值之外
適時地調整一下步調
轉移一下重心
就有機會做好調適
(畢竟人生不是只有工作而已)
最後
根據以上的說明
解決彈性疲乏的重點在於確認自己的價值
但在還不知道自己的價值之前
轉調部門也許是個不錯的方式
因為轉調有機會讓自己轉換心情
並且發現自己的興趣
加油!
張承
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立法從寬，執法從嚴
上課時跟同學談到一個考題
「企業是否該禁止員工使用MSN?」
我問大家
假設公司規定
上班時不准使用MSN
如果被抓到
就要記小過一支
這時身為主管的你
走過一位部屬旁邊
剛好看到他正在使用MSN與人聊天
這時
你該怎麼辦?
(在此不討論，記小過是否合理)
同學提了一些建議
「告訴他，這次先給他記支警告，下次抓到時，就記過處裡」
「告訴他，這支過先放在我這邊，不送出去，如果再犯，將加重處罰」
...
聽到這樣的回答
我發現大部分的同學都很善良
而且都是好人
我給同學回饋
如果公司已有明文規定
這時就應該記過處裡
(除非你能很有技巧地當作沒看見，否則，只要這件事情上了檯面，就必須秉公處理)
(還有，如果之前沒有規定上班時使用MSN要被記過，這時，建議不可「不教而殺」。公司可以將此次的個案當作判例，並藉由這次的機會發展成規範，以後就按規範行事。)
我順著這個問題問同學
同學覺得
「立法」應該從寬?還是從嚴?
同時
「執法」應該從寬?還是從嚴?
可能是受到國家文化的影響
我們可以發現
許多同學或是許多台灣公司
在作法上是「立法從嚴，執法從寬」
公司怕員工不好管
所以就訂定了一大堆的規定
但當真的遇到了事情
又習慣息事寧人
(因為很多主管不想當壞人)
結果
因為執法從寬
造成大家看輕法制
進而產生更多不守法的情形
所以
在管理實務上
我們應該要「立法從寬，執法從嚴」
立法從寬可以讓我們保有彈性
執法從嚴可以讓我們建立威信
立法從嚴會讓人反感
讓人覺得沒有人性
立法從寬則有可能會因為懲罰不足
無法產生嚇阻效果
寬嚴之間的拿捏
(其中一種方法)
可以根據員工的素質條件來調整
如果員工素質普遍較高
在立法上
則較不適合從嚴制定
另外
如果同學擔心執法從嚴會沒有人性
這時
不妨將人性用在執法之前
舉例來說
當主管的有時候要會「睜一隻眼，閉一隻眼」
睜一隻眼，閉一隻眼的目的不是要姑息
也不是要隱匿
而是要為自己與部屬爭取緩衝的機會
有了緩衝
做主管的可以再次確認事實
並且了解各方的看法
盡量讓結果做到能夠兼顧情、理、法
有了緩衝
也可以避免直接將事情鬧到檯面上
因為事情一但公開
做主管的為了維護威權
結果常常只能公事公辦
未來
假設同學面臨到類似的情境
剛好看到部屬正在使用MSN與人聊天
這時，建議
一是直接提報記過
公事公辦
二是當做沒有看到
但要在最近的會議中
再次重申公司的立場
如果不幸有同仁再犯
就直接秉公處理
無論方案為何
都要執法從嚴
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站在高兩個位階看事情
同仁跟我反應
在進行每月全省儲備主管教育訓練時
業績報告總是千篇一律
(主要是報告全國二十幾個分公司的業績，與自己的關聯性不大)
看到已經有點彈性疲乏
我跟她說明
這是為了培養大家
「站在高兩個位階看事情」
儲備主管教育訓練的目的
不是要增加目前同仁的相關知識、技術、與能力(簡稱KSA)
而是要增加未來職位上的相關知識、技術、與能力
在無法真的讓同仁升遷到高兩個位階的職位上
又希望他能站在高兩個位階看事情
一個很好的方法
就是將高兩個位階的職位上
所能夠看到的「資訊」
盡可能地揭露給他
並讓他試著透過這些資訊
進行決策的模擬
只是
在同仁還未晉升到中高階主管之前
比較難體會這些資訊對自己的意義
也因此
難免會產生「看到已經有點彈性疲乏」的問題
此外
為了培養大家「站在高兩個位階看事情」
我還在每月的教育訓練中
請到一位分公司的負責人
來對大家進行經驗分享
目的就是希望大家能夠了解
在高自己一到兩個位階的職位上
該職位到底在做什麼?
成為獨當一面的分公司負責人
需要擁有什麼樣的條件?
以及這些主管過去在職場上的心路歷程
有趣的是
在Q&A裡
還是免不了會發生大家不太想問問題的情境
幾年前
一樣在儲備主管的訓練中
我當眾回應過一位有類似質疑聲音的儲備主管
當下我反問大家
如果今天公司突然決定要拔擢自己
到高自己一個或兩個層級的位階(但是是其他單位)
有多少人會說
我已經準備好了
我知道該位置目前面臨到的問題
並且知道該如何解決
我知道該位置目前的機會在哪裡
並且知道該如何掌握
如果這些問題回答不出來
公司為何要拔擢我們當主管?
透過資訊的揭露
主管的經驗分享
我們有機會增加自己「站在高兩個位階看事情」的能力
不過
縱使如此
資訊揭露可能會不夠充分
而且
主管分享的再精采
也並非自己的親身經歷
所以
當我們真正晉升到高兩個層級的位階時
會發現實情與自己所想的
還是會有很大的差異
但至少透過模擬
我們可以降低不適任的風險
最後
各位同學與同仁
在職場上時
千萬不要小看千篇一律的業績報告
因為它有機會讓你
站在高兩個位階看事情
加油!
張承
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相關性-風吹草低見牛羊
前幾天在講授研究方法時
引用了《敕勒歌》中
「風吹草低見牛羊」的句子
來說明在研究時
我們很容易設定出「隨意而不當的假設(hypothesis)」
並且掉到統計「相關性」的迷思裡
話說
夫(氣象學家)、妻(動物學家)二人到墾丁進行研究
夫對落山風的風速進行詳細的量測
妻對墾丁草原上的馬牛數進行詳細的量測
兩人的數據經過分析
得到高度的相關
所以推論
風速與馬牛數之間有正向的關係
亦即風速愈大時，草原上的馬牛數會愈多
許多同學在聽完這個故事時
大多會莞爾一笑
但是在做研究
或是做決策收集資訊時
我們卻很容易掉到這樣的陷阱裡
「風速」與「馬牛數」
兩個變數之間看似「有關」
但事實確是
草原上的馬牛數是固定的
與風速「無關」
另一種相關性的問題則剛好相反
兩個變數之間看似「無關」
但事實上確是「有關」
例如︰在之前的文章中提到過「雀巢即溶咖啡」的案例
當雀巢經過嚴謹的研究
推出「雀巢即溶咖啡」後卻賣不出去
這時我們會直覺地認為
「業績」好壞
一定跟「產品」、「價格」、「促銷」、或是「通路」有關
於是就想辦法改變包裝、降價、多打廣告、或是透過其他通路去賣
結果是
「業績」的好壞
與雀巢即溶咖啡的「使用者形象」有關
兩個變數之間看似「無關」
但事實上確是「有關」
為了要打破「相關性」的迷思
我們可以透過嚴謹的分析
來避免將「無關」誤認為「有關」
(請參考「因果關係」的文章)
我們也可以透過宏觀性的思考
來避免將「有關」誤認為「無關」
(請參考「瞎子摸象」的文章)
在管理學理論與實務中
「相關分析」(Correlation Analysis)
是很常應用到的工具與概念
但在實際應用時
要避免犯了以上的錯誤
加油!
張承
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因果關係
在學術上
因果關係指的是
獨立變數(independent variable，IV)引起依變數(dependent variable，DV)的改變
一般來說
獨立變數改變的程度較低
依變數改變的程度較高
例如︰性別、年齡、特質…等較不會改變
通常會用來當成獨立變數
另外
若已知事情發生的順序
則獨立變數先於依變數
例如︰「當水加熱到100度C就會沸騰」
就是很明確的因果關係
在實務上
我們能觀察到相關
但無法觀察到因果
因為因果是須要推論的
(不過因為推論會錯，所以我們要想辦法降低推論的錯誤)
A、B之間因果關係要成立
一般會透過以下方式來證明
1.A、B 之間是否存在可預測的變動狀況(例如︰A增加，B也會增加)
2.A發生在B之前(例如︰A增加，B接著增加)
3.是否可以排除其他影響B的因素(例如︰B增加是受到A的影響，而非C、D、E等其他變數的影響)
在推論因果關係時
我們一般會透過實驗設計來進行
(大家可以回想一下「雀巢即溶咖啡」的文章)
實現設計可以控制獨立變數以外的因素(例如︰C、D、E)
透過隨機分派
我們可以確認A、B 之間是否有因果關係存在
只是在真實的生活裡
情況並非這麼簡單
因為許多法則背後都有前提條件
就像「當水加熱到100度C就會沸騰」這句話
應該改成
「在海平面上，當純水加熱到100度C就會沸騰」
在社會科學中
因為人類行為的複雜性
導致前提條件跟著變的複雜
因此
在推論因果關係時
也變的更加困難
舉例來說
當產能不足時
我們會趕快增加產能
當業績出了問題
我們直覺的反應是多多促銷
這樣的結果容易產生
太著重眼前顯而易見的因果關係
而忽略了背後真正可能的因果關係
(子系統裡的因果，可能並非真正的因果)
例如︰
產能不足的真正原因
可能來自於下游廠商誤判消費者的需求
業績不好的真正原因
可能來自於消費者需求已經悄悄地改變
了解因果關係的推論
有助於我們見樹又見林
加油!
張承
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心情故事 (1)