雙手交叉
最近在幫同學進行口試模擬
過程中
我會故意對同學進行壓力測試
做法上
除了在言語上故意咄咄逼人
或是在問題上窮追猛打之外
於行為上
我也會在同學回答問題時
故意雙手交叉
甚至是搖頭嘆氣
每當我展現出雙手交叉的肢體語言
或是做出搖頭嘆氣的表情時
我會感受到許多同學的氣勢變弱
話講的越來越心虛
甚至在內容上開始出錯
...
這個過程點出了一件事情
雙手交叉這個小小的動作
會傳遞出「不認同」、「有敵意」、「防衛」等訊息
而當同學發現口試老師展現出不認同自己的訊號時
自己的信心
難免會受到打擊
其實
無論在工作(尤其是會議中)或是生活上
當我們出現了雙手交叉的姿勢
代表我們可能聽到了什麼自己不認同的事
雖然
我們嘴巴上未必承認
(有時是為了維持表面上的和諧)
但事實是
行為上我們已經開始產生抗拒
(有時我們自己也不自知)
偏偏現在探討有關肢體語言的書籍很多
大家或多或少也擁有類似的知識
但我們常常還是可以從他人或是自己身上
發現雙手交叉對自己或是他人產生的負面影響
在給同學回饋時
我建議同學
當老師有這種「防衛」訊息出現時
我們要設法解除老師的防備
甚至讓老師展開雙臂
無論是面對老師潛意識裡或是故意展現出的「防衛」訊息
我們都應該主動先敞開自己
用正面、積極、樂觀的語氣
並且面帶微笑
來傳遞自己的想法
同時
如果老師手邊有自己的書審資料
不妨透過講話的技巧
請老師翻閱一下
(例如：「誠如在老師面前的這份資料，第幾頁裡有提到...」)
讓老師放下交叉的雙臂
降低內心裡的抗拒
此外
再配合口試過程中一貫地正面情緒的表達
慢慢影響老師的內心
讓老師的心情緩和
進而在想法上願意接受自己
這個過程講的簡單
做起來並不容易
但我們可以透過工作或是生活上的實戰
來不斷學習
加油!
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打掃也會改變人生
中午吃飯時
與老婆討論到教育小孩的問題
我們之間有個共識
就是無論未來小孩想做什麼(當然不能為非作歹)
我們不要對他設限
但要鼓勵他
一定要努力讓自己在該領域做到卓越
在討論「具體可行方案」的時候
我提到了最近看的「稻盛和夫工作法」這本書的內容
稻盛和夫要求自己
每天都要從事創造性的工作
即使創造性只有一點點也好
因為縱使每天只有微乎其微的進步
10年、20年下來
一定會產生非常大的變化
稻盛和夫在書中以「打掃」為例
提到大部分的人都用輕忽的態度來面對打掃
但是如果我們願意正視它
並且用創造性的方式來進行
結果會有什麼樣的變化呢?
稻盛和夫進一步舉例
也許過去我們掃地時都是從左掃到右
為了用創造性的方式
於是我們就開始試著從四個角落往中間掃
又或是我們會發現光用掃把掃地掃不乾淨
所以決定試用拖把看看
甚至還會拜託上司買台吸塵器
…
一個小小的打掃
透過不一樣的處理態度
利用創造性的方式
有可能產生更快且更清潔的打掃方法
在打掃這件事情上
每天累積一點點的創意想法
一年之後
我們就會變成打掃達人
從打掃這件簡單的事情
對應到我們的生活、我們的工作
一位不管面對任何小事
都展現這種創造性態度的人
與一位完全沒有用這種心態
來面對生活與工作的人
長時間下來
兩者之間就會出現非常大的落差
用餐快結束的時候
我跟老婆提到
要追求卓越
除了熱情、能力之外
還要懂得方法
而這些方法
還要能變成習慣
當我們能用較適合的態度與方法
來面對所追求的人、事、物時
成功的機會
自然就會增加
從打掃這件事
我們可以體悟到
每天從事一點點創造性的工作
長期下來
效益不但會非常可觀
我們的人生也會跟著改變
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(1,462)
不可移動性
昨天在全省儲備主管教育訓練中
我請一位不到30歲的中階主管
也是分公司的負責人
進行經驗分享
他剛接手時
該分公司營業額掉到全省倒數第一
員工也走到只剩一位
他接任的時候
很認真地思索了一個問題
「假如公司是我的，我會怎麼做」
在這個問題的引導之下
他積極開發客源
努力精簡成本
他會在公司待到凌晨4點
只為了確認招牌是否掛好
在颱風天主動到公司巡視
只擔心公司造成損害
他每天上班超過12小時
只因為事情永遠做不完
就這樣
他花了2年的時間
將營業額拉高了3倍
今年有機會損益兩平
在引言中
我跟所有儲備主管提醒
希望大家要做到
「當機會來臨時，讓老闆主動想到你」
我接著跟大家說明
當機會來臨時
老闆會先想到誰有戰功
(而非能力，有能力未必有戰功，有戰功一定有其能力)
除了戰功之外
還有一項重要的因素
叫做「可移動性」
以該主管為例
他願意且能夠離開家鄉
到更偏遠的地區去接手爛攤子
這就是「可移動性」
企業在開疆闢土時
需要許多打天下的人才
而天下
可能在外縣市
可能在中國大陸
可能在其他國家
這時
可移動性就變成一項關鍵指標
「可移動性」建構在「願意」且「能夠」之上
「願意」指的是自己的意願
「能夠」指的是要有能力或是破除限制前往該地
有些人很願意到異鄉打拼
但會水土不服
或是語言能力不夠好
也有時候
會因為父母親、另外一半、或是小孩子的關係
而無法成行
這些條件
讓「可移動性」變的不太容易
但相對的
也提升了擁有「可移動性」條件的人的價值
最後
我在結語時跟所有儲備主管提到
該主管確實做到了
「當機會來臨時，讓老闆主動想到他」這件事情
現在
除了他所處區域的主管不放他走
他原所處區域的主管也希望他趕快回去
而我則希望他趕快來台北
接掌更大的部門與職位
接受更多的磨練與挑戰
該主管因為戰功與可移動性
讓自己變成了組織裡炙手可熱的人才
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(184)
工作像修練
在洗手間遇到一位主管
他跟我抱怨
剛才在開會時
他已經快爆炸了
但他知道自己如果發飆
結果會一發不可收拾
將導致更多不好的事情產生
所以他借尿遁想讓自己冷靜一下
希望能平息怒氣
在對話中
他有點感慨地對我說
「我好像不是來工作，而是來修練的」
我笑笑地對他說
「沒錯，工作就像修練一樣」
在跟他聊天的過程裡
我想起了「六度萬行」中的「忍辱」(請見下面之前po過的文章)
當主管的
要培養出「容忍」的氣度
做到「忍辱」
該主管所面對的情境
許多主管都會發生
在開會時
無論是其他單位或是自己的單位
無論是上司、同事或是下屬
都有可能對自己進行侮辱
侮辱未必要透過具體的言行
講話帶刺
鄙視的表情
都會讓主管感受到被羞辱
而「容忍」
則包含了「包容」與「忍耐」
包容
有寬容、原諒的意思
忍耐
則是能控制自己的感覺與感受
抑制自己情緒的發作
要能包容
必須要將自己的肚量撐大
要能忍耐
則需要掌控自己的情緒
這個過程需要修練
對於該同仁來說
他能夠壓抑自己的怒氣
選擇到茶水間透透氣
代表已經能夠對人對事進行容忍
而他
也正在修練
對於職場上的利害關係人
會因為自身的條件(格局、能力、個性...等)
立場的不一
資訊不對稱等種種原因
而產生衝突
偏偏每個人的修養、EQ不同
導致在溝通時
常常會產生「怒氣」
如果我們能夠修練得宜
這些「怒氣」就比較有機會化於無形
我也要好好繼續修練
加油!
張承
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六度萬行
早上拿著「稻盛和夫的哲學-人為什麼活著」這本書
翻到一頁在講六度波羅蜜的內容給A同仁看
鼓勵她努力修練
並期望她早日成為好主管
在此一併將六度波羅蜜網站相關資訊提供給大家參考
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在大乘佛教中，六度萬行是修練成佛的重要途徑。其中，「六度」又稱「六波羅蜜」，指六種修成功德的要點。而“萬行”則是對六度的實踐。 「六度」即六種功德，如能貫徹地完成，便能成佛。每種功德均能去除一種特定的業障。
1.佈施：指把自身所擁有或所知道的施予他人。除了財物的佈施 (財佈施) 外，還包括佛法的傳揚 (法佈施) 和信心的給予 (無畏佈施)。佈施能除去貪慳。
2.持戒：恪守戒律 (如五戒,十戒) 等。另外捨己為人的精神也算是持戒。持戒能除去惡業。
3.忍辱：不把任何對自己或教義的侮辱或攻擊放在心上、坦然面對苦難，以及培養耐性。忍辱能除去瞋恚。
4.精進：簡而言之，就是勤勞地修行。精進能除去懈怠。
5.禪定：心無雜念，不為俗物迷惑顛倒。禪定能除去散亂。
6.般若：增進對佛法的瞭解、增長智慧。般若能除去愚癡。
在行六度時，不能另有目的 (例如佈施不能以追求地位、福報、名譽為目的)，作成的功德方能稱為波羅蜜
資料來源︰http://www.paramita6.org/index.html
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雖然六度萬行是有關佛法的修練
但是背後的觀念
確能應用到主管培育上
當主管的可以透過六度萬行的修練
來提升自己的心智
並扮演好主管的角色
舉例來說
在公司裡
當主管的應該要為部屬、同僚、上司…等盡心盡力
(例如：將自己所知傳授給部屬)
做到「布施」
當主管的應該要謹守規範
做到「持戒」
當主管的應該要培養凡事容忍的氣度
做到「忍辱」
當主管的應該要努力奮鬥與學習
做到「精進」
當主管的應該要常常保持心平氣和的心境
做到「禪定」
當主管的應該要努力增長智慧
做到「般若」
我知道要做到以上的境界非常不容易
我自己離這些境界也非常遙遠
但是我願意自省與學習
無論大家是否已經是主管
或是未來將成為主管
不妨可以試著就這六度
好好進行修練
相信在不久的將來
我們就會發現
自己在扮演主管的角色時
將越來越稱職
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(345)
辭職員工想回鍋
假設公司沒有內規
規定辭職員工不能回鍋
(有些公司會有這樣的規定，目的是希望離職前能深思熟慮)
如果有適合的離職員工想回鍋
公司會因為對該員工的熟悉度高
以及該員工在未來離職的機會較低等因素
進而再次聘用
至於在回聘時
新的職務以及薪資
會比之前的職務與薪資來的高還是低？
這就要看回任者、公司、大環境等方面的條件而定
如果外在環境、公司條件不變
回任者條件變好
(例如：到更大的公司待過而且有很好的績效)
這時在職務上有可能比以前更好
如果公司發展的速度比回任者成長的速度還快
此時在職務上則有可能比以前還差
不過
以上的敘述
還有許多影響的變數
例如：現有員工的觀感
假設公司條件不變
而回任者條件變好
有些公司為了顧及現有員工的感覺
會要求回任者降職、減薪
這時
回任者會在外在機會以及回任之間做取捨
例如
許多時候員工會選擇回任不是因為金錢的誘因
而是企業文化、價值觀或是人際關係等較軟性的因素
某些員工會因為這些軟性的因素
而選擇較低的職位
另外
為了增加回鍋的效益
避免回鍋後(於短期)再次離開
影響內部士氣
有些公司會採取簽約或是做保的方式來預防
簽約指的是簽署至少留任幾年的合約
如果毀約要進行賠償
做保則是要找公司內部的同仁背書
如果回任者離職
背書的同仁要連帶處分
乍聽之下
做保好像很不人性
但這有其目的
一方面回任者想要回鍋
通常會透過熟識的同仁來引薦
如果該同仁不敢幫回任者背書
這時大可不必讓他回鍋
二方面當回任者知道回鍋必須透過該引薦的同仁背書時
未來(於短期)再次離開的機會就會因此而降低
(在華人世界裡，人情債難還)
此外
這種做保通常很難有法律效益(甚至處裡不好還會違法)
所以做保通常不會有白紙黑字
有的只是口頭承諾
(也不會真的處分)
不過
這種口頭承諾
對於引薦的同仁來說
已經會造成很大的壓力
畢竟光背負識人不明的名聲
也有夠折騰了
最後
以我自己來說
當適合的辭職員工想回鍋
我會讓他回鍋
不過我也會要求要有人做保
當然
口頭承諾即可
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(4,175)
「32753」-2009年日本自殺的人數
昨天晚上看新新聞時
我問老婆一個問題
猜一下「32753」這是一個什麼數字
提示︰這對日本來說，是個很不好的數字
答案揭曉
這數字是2009年日本自殺的人數
在該篇劉黎兒所寫的報導中提到
日本從1998年起
連續12年
每年有超過3萬人自殺
在這些自殺的人裡
有一半以上沒有工作
此外
文章中有一段提到
許多上班族會被上司斥責
「今天沒有拿到訂單就不要回公司」
這些上班族被逼著出門去做業績
但在這個時代
有時怎麼磕頭都沒有用
即使再開朗的人
最後也可能被逼著走投無路
我問老婆一個問題
假設兩家競爭公司其他條件相同
一家公司的人很拼(拼到沒那麼有人性)
另外一家公司的人沒那麼拼(相對較有人性)
你認為
最後誰會勝出？
答案應該顯而易見
因為其他條件相同
所以很拼的那一家會勝出
而原本沒有那麼拼的那一家
為了勝出
只好更拼
結果就是大家拼到死
老闆、員工過勞死
或是拼不過
老闆跑路、員工被裁，然後有人自殺
這樣講當然太極端
但某種程度反映出一些事實現象
老婆問我
難道沒有解決方法嗎?
有
答案就是做跟別人不一樣的事
從企業的觀點來看
如果不想那麼沒有人性
那就必須選對策略、用對方法
不過
這部份並沒有那麼容易
畢竟每家企業未必都能進入藍海
每位上司也未必都是有效的主管
也因此
大部分的公司
還是會選擇透過很拼的方式
來贏過競爭對手
從個人的觀點來說
早日認清自己到底想要什麼
或是到底不要什麼
則有機會避免掉到「沒有必要的競爭」的困境
畢竟
一昧以社會觀點來決定自己的未來
很容易陷入「沒有必要的競爭」
因為縱使在這種競爭中勝出
結果也未必是自己想要
更遑論大部份的人
還可能在這種「沒有必要的競爭」中失敗
同學
有機會設法找出企業與個人的藍海
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(142)
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(797)
鼓勵大家多訂閱雜誌
昨天晚上跟某位協理一起回家
(他住我家附近)
我們在漫畫店前下車
他要去租海賊王
我則租了一本GQ回家
在漫畫店裡
他問我為何要訂「新新聞」雜誌
我跟他說
因為未來接觸到政治人物的機會會變多
我不希望到時候連人家的名字都叫不出來
此外
許多政治事件本身就是很好的管理個案
透過這些政治報導
可以培養我們做決策的能力
最後
我跟該協理回饋
培養概念化能力
可以從總體環境的構面切入
(例如︰SLEPT)
定期瀏覽與各構面相關的雜誌
長期下來
有助於直覺決策能力的提升
在此
我透過總體環境構面
整理了自己覺得很不錯的國內雜誌清單
給同學參考
1.社會(人文)
經典 http://www.rhythmsmonthly.com/
INK印刻文學生活誌 http:// www.sudu.cc/front/bin/ptlist.phtml?Category=226049
國家地理 http://www.ngm.com.tw/
2.法律
月旦法學 http://www.angle.com.tw/m-index.asp
月旦法學教室 http://www.angle.com.tw/mag03.asp
3.經濟(商業、管理)
經濟前瞻 http://www.cier.edu.tw/ct.asp?xItem=144&CtNode=59&mp=1
商業周刊 http://www.businessweekly.com.tw/
天下 http://www.cw.com.tw/
遠見 http://www.gvm.com.tw/Main/index.aspx
數位時代 http://www.bnext.com.tw/
經理人月刊 http://www.managertoday.com.tw/
EMBA經理人 http://www.emba.com.tw/
哈佛商業評論(中文版) http://www.hbrtaiwan.com/Main/index.aspx
4.政治
新新聞 http://www.new7.com.tw/
5.科技
科學人 http://sa.ylib.com/
雜誌與書籍最大的不同
在於雜誌每一篇文章都很短
很適合利用瑣碎的時間閱讀
(等車、坐車、等人、睡前…等，而且很薄很好攜帶)
同時
雜誌通常圖文並茂
甚至有些雜誌圖形多於文字
這不但能夠增進吸收成效
也能降低閱讀的壓力
此外
雜誌可以匯集全國甚至是全世界
各領域頂尖人物定期的智慧分享
透過專欄
我們可以學習到他們的真知灼見
(大家可以試想一下，如果每月看超過100篇名家的專欄，日積月累下來，對自己會有多大的幫助)
如果財務狀況還可以
我強烈建議同學未來能夠訂閱雜誌
透過「被動學習」
雜誌社每週、雙週、每月、或雙月
定期將雜誌送到家門
半強迫自己閱讀
長期下來
自己在該領域知識的提升以及資訊的掌握
一定會有很大的進步
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(630)
如何當隻好烏鴉
無論在職場上或是生活上
願意當烏鴉的人太少
(烏鴉：喜歡講不中聽的話的人，在此引申為批評者。此外，這裡所講的批評，指的是對事不對人的理性批評，而非謾罵，在此特別先說明。)
一方面大家不想得罪人
二方面大家不想被別人討厭
久而久之
願意真心給予我們批評與建議的人
就消失不見
我在公司早會中問同仁
除了父母之外
你身旁有人常常會唸你嗎?
還有
當他人表現不好時
你會常常給予他人建議嗎?
(同學可以試著回答看看)
以我自己來說
因為學歷、職位等因素
現在比較會當面唸我、講我做的不對或是不好的
只剩下我老婆與董事長
針對這點
我感觸良多
因為人不可能完美
而且
縱使我們會不斷自省
也很難做到百分之百的客觀
如果沒有人願意告訴我們
自己有何缺點
哪裡需要改進
不但自己無法進步
也會讓自己陷入孤獨
(因為真正的朋友，會願意冐著被我們討厭的風險，告訴我們真相)
此外
也許是因為自己個性、職位以及老師身分的關係
我常常扮演著烏鴉的角色
雖然我自己在教授管理學
也了解該如何給予別人適當的批評
但過程中
我一樣會感受到自己表現的並不夠好
很多時候他人還是會明顯的抗拒
到底該如何當隻好烏鴉呢?
管理學裡建議
在批評時
如果「被批評者」對「批評者」越信任
批評的效果就會越好
這種信任
來自於兩者之間過去的情感與關係
以及「批評者」是否有足夠的能力
來提供「被批評者」建議
所以
當我們想當烏鴉時
如果與被批評者之間的關係不深
自己在批評的事件上
經驗或是專業性不足
這時
在批評時
就不容易產生良好的效果
此外
在扮演烏鴉時
我們應選擇適當的時機與地點
在對方較能理性溝通的情境下
給予建議
在對話時
也要盡量對事不對人
透過明確的事實
或是大家耳熟能詳的故事
來給予批評與建議
另外
在批評時
態度要誠懇
不要以開玩笑或是諷刺的方式來進行
言語中盡量不要使用(較誇張的)形容詞來做描述
以避免節外生枝
挑起不好的情緒
最後
對於批評者
我們更應該要心存感激
縱使批評者可能會因為資訊不對稱
或是立場的不同(亦或是其他因素)
導致批評的內容未必正確
我們還是要感謝他願意批評
因為
現在願意當烏鴉的人
真的是太少了
總之
面對烏鴉可以心存感激
有時
也不妨當隻烏鴉吧!
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(709)
市場規模
(以下討論以服務業為例)
下午教育訓練時
跟同仁討論到「市場規模」的問題
對於一家企業來說
如果市場規模不夠大
縱使該公司已經成為該產業的領導廠商
甚至是金牛事業
在獲利金額上
也只能做到小而美的境界
舉例來說
假設一家資本額2億元的公司
在該產業幾乎做到獨佔
營業額約10幾億
縱使每年EPS有20塊
獲利也只有4億
(這理的「只有」，指的是相對於一年賺100億以上的世界級企業而言)
面對這種「市場規模」的問題
對於未來想成為世界級企業
但目前仍處於「導入型」或是「成長型」的公司來說
就必須重新思考所處的產業規模是否夠大
未來是否有足夠的成長空間
否則很快就會面臨到成長的瓶頸
其中
一個簡單判斷規模是否夠大的指標
就是產品是否能夠進軍海外
甚至是以全世界為市場
例如︰85度C像星巴克一樣在全世界攻城掠地
規模就可以變的很大
如果分析後發現
市場規模真的不大
這時
可以考慮透過重新定位的方式
利用現有或是相似的營運模式
延續自身的競爭優勢
來擴大自己的營運範疇
例如︰網路書店的營運模式跟網路商店類似
但網路書店的市場規模就遠小於網路商店
這種在不大幅改變現有營運模式的情況之下
增加產品類別
進而擴大市場規模
相對是比較沒有風險的決策
另外
除了透過重新定位之外
假設在現有營運模式下
已經無法擴大自身的規模
例如︰台灣的人力銀行市場
這時
還可以透過多角化策略
發展新的營運模式
來擴大自己的營運範疇
以增加市場規模
不過
也因為這種作法
必須發展新的營運模式
同步增加了失敗的風險
此外
在發展多角化策略之前
也必須考慮到自己的核心競爭力是否能夠有效延伸
畢竟進入一個沒有核心競爭力的產業
風險相對較大
最後
市場規模決定了一家公司的營業額
而營業額則決定了一家公司可能的獲利
企業想要有巨幅獲利的出現
所面對的市場規模必須要大
這個顯而易見的道理
很多人卻是當局者迷
這值得唸MBA的同學注意
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(4,781)
心情故事 (1)