張承管理學

無知
書念越多
深感學然後知不足
年紀越大
越發現自己並沒有什麼了不起
下午在陽台休息
望著遠山
想起鄧東濱教授曾經在課堂上講過的一段話
「無知有兩種，
一種是『知道自己是無知的那種無知』，
一種是『不知道自己是無知的那種無知』。」
這兩種無知我都有
在職場上
我的無知反映在「知識的無知」
以及「人情世故的無知」上
就「知道自己是無知的那種無知」來說
對我而言
這種無知比較是屬於知識上的無知
在經營企業的過程裡
每一年我都會要求自己要學習某一領域的專業知識
這些知識領域的設定
主要是從公司未來的發展回推回來
舉例來說
公司未來兩年可能會有許多併購案的發生
所以我花了近一年的時間
強化自己在併購過程中
法律與財務的相關知識
但當我看的書籍與案例越多
才發現自己無知的程度竟然那麼的大
例如
以前我知道在併購過程要進行「企業價值評估」
但對於併購溢價的會計處理
我就完全不懂
進一步學習之後發現
要了解的會計準則非常的多
譬如我國一般公認會計準則第25號公報及第37號公報
所探討的無形資產公平價值評估及入帳基礎
雖然這些公報的相關資訊
我曾經在經濟日報上看過
但當真的要用到時
不請教專業還真的不知該如何下手
對我來說
面對「知道自己是無知的那種無知」
還有幾個問題
1.知道了自己的無知
但不知道該如何補強
2.該補強的地方那麼多
不知道該如何下手
3.知道該補強的地方在哪
也知道該如何補強
但找不到Key man
無法解答自己的無知
(面對某些法律問題，律師一樣不會；面對某些醫療問題，醫生一樣無解。)
至於有關「不知道自己是無知的那種無知」
對我來說
這裡的無知比較是屬於人情世故的無知
這種無知
我們很容易在一些過度自大或自負的人身上看到
我也不例外
也許是因為自己從小受過許多苦難
但在還算年輕時
就能擁有旁人眼中
在這個年紀裡還算不錯的成就
有時候難免就會有點過度自信
眼睛不知不覺就爬上了頭頂
當這種情況產生時
我們很容易會陷入
目標的達成總是掌握在自己手上的迷思
(尤其我又是極端內控的人)
而忽略了人情世故的重要
(說難聽一點，結果就是，有時候自己怎麼死的都不知道)
我很感謝一些長輩
在我年輕時願意提點我這種人情世故的無知
讓我知道要成功不是只靠自己
在與相關利害關係人相處時
都要留有3分餘地
趾高氣昂只會讓自己得不到他人的認同
面對浩瀚無盡的知識領域
以及無法窮盡的人生歷練
我們會一直處在無知的狀態
承認自己的無知
可以讓我們更加謙卑
也更有自信
加油!
張承

失敗與放棄挑戰
最近許多同仁面臨挫折
(在職場上這是常態)
因此
在教育訓練中
我們談到了許多該如何面對失敗的議題
過程中
我發現大家對失敗的定義不一
結果造成溝通上的小困擾
舉例來說
大家很喜歡用到一句話
「一時的失敗不是失敗」
這句話仔細分析有一點點問題
假設一時指的是一次
那單就該次的失敗來說
是否算是失敗
還有
如果一時不是只一次
而是指一段時間
如果將這段時間放大到終身
終身都只追求一件事情
沒有放棄
但到終老都沒有成功
那這樣又算不算失敗
回家後
我上教育部網站
查了一下重編國語辭典修訂本對於「失敗」的定義
網頁上呈現了三個字「不成功。」
這個定義
符合我們一般的認知
失敗的相反是成功
所以失敗就是不成功
不過有趣的是
如果就此推論
成功的相反是失敗
所以成功就是不失敗
這樣又好像怪怪的
這個問題當下沒有釐清
只有放在心上
但巧合的是
這兩天在看三田紀房的「東大特訓班外傳–轉職必勝班」
從該漫畫中
我得到了一些啟發
在第五本漫畫裡
海老澤康生問井野真真子一句話︰「你覺得成功的反面是什麼？」
井野真真子很直覺地回應︰「成功的反面是失敗，這不是理所當然的嗎？」
海老澤康生說︰「成功的反面是放棄挑戰。」
從這段對話中
我簡單思考了一下
就單次事件來說
成功的反面是失敗
但就多次事件來說
成功的反面是放棄挑戰
延續這樣的觀點
只要我們持續努力
不怕單次的失敗
不放棄挑戰
未來就有機會成功
如果終其一生
到死都不放棄挑戰
縱使最後還是無法成功
也不算失敗
加油!
張承

一位後勤行政職同仁的職涯問題
最近一位在後勤部門擔任行政職的同仁主動找我聊天
她當初會應徵行政職
就是希望工作穩定
而且不要有業績壓力
但在工作一陣子之後發現
工作內容幾乎都是例行性的事項
而且並不需要太多的專業知識
(她碩士畢業)
縱使她覺得自己很細心、很有耐心、而且很拼
但因為工作性質的關係
她感覺自己的可替代性程度還是很大
而且
她也擔心
如果年紀漸長
會因為體力以及家庭的關係
無法像之前那麼有拼勁
到時
很容易就被其他較年輕(而且薪資較低)的同仁所取代
在回應她時
我先給她鼓勵
因為她會未雨綢繆
心生警惕
而且主動出擊
接著
我建議她
可以朝當主管
以及加強自己的專業
兩個方向去努力
我跟她說明
現在越來越多人不想當主管
而且主管不好當(需要能力、經驗與特質)
所以有主管經驗與績效的人
其不可替代性會很高
這時
她很委婉地告訴我她不想當主管
因此
我就直接給予她「如何提升專業」上的建議
我告訴她
後勤的專業不容易衡量
如果能夠考取國家級證照(例如：會計師、技師...)
或是世界級證照(例如：CFA、FRM、PMP...)當然最好
(畢竟一張會計師證照會比從事10年會計相關經驗，更能讓人感受到專業)
否則
就必須能夠清楚說明自己參與過事項的績效
只是
如果我們所從事的是例行性的工作
這時就比較不容易講出具體的成效
但如果參與的是專案
這時專案的規模、範疇、金額、成效…等
就是一項重要的參考指標
(例如：參與公司CRM專案的規劃與執行，預算每年1000萬，為期3年…等)
所以
我鼓勵該同仁
要持續地自我進修
最好能擁有一些國家級或是世界級的證照
同時
主動跟主管提案
讓自己參與專案的運作
進而累積自己專案管理的知識、經驗與績效
加油!
張承
p.s.相對於「專業」，同學很容易忽略「管理能力」的價值。一方面現在越來越多人不想當主管(所以物以稀為貴XD)，另一方面，管理能力不容易培養，它需要長時間經驗的累積。(考過世界級證照可能只需要花3-5年的準備，但如果沒有經歷過10年甚至是20年的歷練，不容易成為一位有效能的管理者)。

內部顧客
想像一下
如果後勤單位的部分薪資
連動到前線人員的滿意度
後勤單位做事情的方法與態度
是否會有所改變
昨天在my coach(主管教育訓練)中
同仁針對「內部顧客」的概念進行討論
所謂的內部顧客指的是
在公司裡
工作流程屬於自己下游的單位或同仁
或是會對自己提出需求的單位或同仁
舉例來說
產品經理(PM)的下游是第一線業務人員
第一線業務人員會對產品經理提出行銷支援的需求(例如︰在折扣上的優惠)
第一線業務人員就是產品經理的內部顧客
將這樣的觀念做延伸
許多成本中心(生產、設計…等)
是費用中心(行政、財務、人資、MIS…等)的內部顧客
第一線業務單位
又是成本中心與費用中心的內部顧客
如果將公司內的服務流程展開
可以很清楚地界定出內部顧客是誰
在過程中
我們針對最近發生的個案進行討論
年初時
產品企劃部門的主管主動提出
產品經理(PM)的薪資
除了要連動到該產品的業績(因為他必須對該產品負責)之外
他希望還要連動到內部顧客(第一線業務人員)滿意度的評量
理由很簡單
如果顧客不滿意
業務人員無法爭取到訂單
該業務人員的月薪及獎金就會受到影響
同理可證
如果業務人員不滿意
代表產品經理服務的不夠好
產品經理的月薪及獎金也應該受到影響
當下我同意這樣的觀點
也提醒他要注意
之後就讓他試行
果其不然
在第一季MBO達成的情況下
因為內部滿意度不高
結果拉低了該單位的獎金級距
這時
該單位的同仁雖然難掩失落
甚至還有點忿忿不平
但該單位主管馬上提出
要主動派產品經理
到滿意度較低的分公司long stay
並直接針對內部顧客的問題作回應
更重要的是
每位產品經理都積極主動表示願意過去
(該主管一個個點名告訴我，誰傳簡訊給他，誰誰誰又當面拜託他，希望派他過去)
對於後勤單位的同仁來說
用內部顧客滿意度作為薪資獎金發放的基準之一
不但很奇怪(因為很少公司這樣做)
也無法接受
反對的理由來自於
後勤單位的滿意度容易受到許多變數影響
例如︰
滿意度衡量的工具(如︰問卷…等)無法百分之百有效
滿意度衡量的過程無法百分之百公平(如︰受私人情緒影響、受本位主義影響、受組織變革影響、甚至還有可能背黑鍋…等)
甚至還會受到其他公司所影響(如︰員工會因為薪資不想受滿意度調查影響，而離開到沒有實行這項政策的企業)
這些都是事實
不過
我想強調的是
這些變數的影響
可以透過
制度的設計(如︰反應在季考核或是年終上)
比例的調整(如︰比例只有10%，或是20%)
來讓方案合理化
(當然也需要逐步完善)
更重要的是
如果後勤同仁的部分薪資
與前線打仗的人員滿意度有關
我相信
後勤人員在做事的方法與態度上
將會與現在有很大的不同
最後
我給產品企劃部門的同仁鼓勵
鼓勵他們要做到
縱使業務人員業績不好
也不會怪罪PM支援不夠
並會在評分上給予「滿意」的肯定
(不是非常滿意，內部顧客滿意度有時會與公司政策衝突(例如︰業務人員希望折扣越低越好，但公司在折扣上有其政策)，這時，如果滿意度高過某個臨界值，在成本效益上，反而有可能會造成遞減的狀況。)
加油!
張承

勞碌命是好命
今天中午跟張奇老師一起用餐
席間他聊到在「夜深人靜、午夜夢迴」之際(引自他的用字遣詞)
他會問自己為何要過的這麼累(一個人做三個人的事)
但他在罵完自己之後
又繼續去做未完成的事情
我笑笑地回應道
我也是這種人
我曾經試著在週末的時候
要求自己「無所事事」
身心放鬆
享受片刻的寧靜
結果
當我越是要求自己放鬆時
我反而會更加焦慮
幾次下來
我發現自己真的是天生勞碌命
但我很喜歡這種命
對我而言
勞碌命是好命
(只要不要過勞死就好XD)
我很會設定目標、很會規劃也很會執行
我更會沒事找事做
做事時我不容易生病
但如果沒有事情讓我做
我一定會無聊到生病
我是那種「我在漢堡店臥底的日子」這本書裡頭
所提到的一種人
對於這種人來說
激勵他們最好的方式
就是給他更多的工作
以前我一直覺得這種人應該不多
但認識的人越多
我發現這種人還真不少
(也許是物以類聚)
有人天生喜歡悠閒
有人天生喜歡忙碌
有人享受生活
有人熱愛工作
對我來說
工作、教書、學習
本來就是生活的一部分
對我來說
忙裡偷閒
更能感受到悠閒的樂趣
對於希望常常享受悠閒的人來說
勞碌命不好
但對於能夠享受勞碌的人來說
勞碌命就是好命
如果同學在未來
有機會於「夜深人靜、午夜夢迴」之際
內心裡出現了一個聲音
會罵自己為何放著清閒的生活不過
而選擇忙碌下去
這時
請不妨告訴自己
勞碌命是好命XD
加油!
張承
p.s. 我在漢堡店臥底的日子：一個教授對服務業經營管理的探索
My Secret Life on the McJob：Lessons from Behind the Counter Guaranteed to Supersize Aany Management Style
作者：傑瑞．紐曼
原文作者：Jerry M. Newman
譯者：但漢敏
出版社：商智
資料來源：http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010365712

你累了嗎?
進入職場一陣子後
有些同學會覺得疲憊
熱情消失
覺得工作沒有意義
不知為何而戰…
這個問題其實不只發生在剛進入職場的同學身上
它更常發生在進入職場幾年
甚至是十幾、二十幾年的老鳥身上
病情輕微點的人
可以稱為進入倦怠期
病情嚴重點的人
會覺得失去自我
會覺得人生苦短
不想就這輩子就只有這樣
很想找個出口飛出去
面對這種情況
有些方法可以讓我們減輕症狀
首先
建議大家
先放自己2個禮拜、2個月、甚至是半年的長假
如果真的無法放長假
至少也想辦法讓自己休息2個禮拜左右
讓自己暫時遠離目前的狀態
讓自己放鬆
並且重新檢視自己
找出自己所面臨的問題
找出背後的病因
這樣才可以對症下藥
進而有機會喚回自己的熱情
其次
當我們發現自己累了
不妨藉由短暫或是長時間的休息
重新釐清自己的使命、遠景與價值觀
甚至同學可以假設
如果職涯只剩10年
生涯只剩30年
我還有哪些沒有去做
就一定會後悔的事情
此時
藉由這些事項的整理
回來思考自己工作的價值與意義
儘可能與自己未來10年甚或是30年想做的事情做連結
這樣就有機會知道為何而戰
最後
如果發現自己其實不排斥目前的工作
不妨試著找出目前工作背後
更深一層的價值
要找出這種價值
可以從顧客、員工、股東、社會的角度來談
尤其是顧客與員工
是我們最容易直接感受到價值的地方
每當我們看到顧客滿足的樣子
看到員工辛苦地工作
我們就很容易感受到自己的價值與責任
讓我們在疲累中
感受到一股支持的力量
在職場上
我們難免會覺得身心俱疲、心力憔悴
透過以上的方式
雖然未必能讓人痊癒
但至少可以減緩病情
加油!
張承
p.s. 以上內容討論的重點在於工作意義的層面，而有關來自於對組織政治行為厭惡所產生的疲憊，則不在討論之列。

布利登之驢(Buridan-s ass)
在本期商周中看到一個名詞
「布利登之驢」(Buridan-s ass)
(請參閱http://en.wikipedia.org/wiki/Buridan%27s_ass )
十四世紀法國哲學家布利登(Jean Buridan)提出一個故事
大意是
有一隻飢餓的驢子
站在兩堆一模一樣的乾草中間
這隻驢子不知道該吃哪一堆乾草
結果最後餓死
該故事告訴我們
在決策上
如果我們面對太多選項
反而會不知該如何選擇
針對這項議題
有一篇實證研究可以供大家參考
普林斯頓大學心理學教授
Eldar Shafir & Donald Redelmeier
於The Journal of the American Medical Association發表了一篇研究
研究中將一名患者的資料提供給一群醫師
告訴他們已經試過所有的醫療方式
只剩下開刀一途
但是現在出現了一種過去從未使用過的新藥
並且詢問醫師會選擇開刀或是採用新藥
結果有47%的醫師選擇冒險使用新藥
但是當新藥變成兩種時
結果變成只有28%的醫生願意試用其中一種
這篇實證證明了
當決策方案變多時
即使決策方案都很不錯
人們反而無法從中決定
最後回來堅守預設(Default)計畫
違反理性決策的原則
大家有機會想想購物的情境
當選項太多時
是否反而不知該如何決策
應用到職涯上
近幾年來
我發現許多條件好、有能力
但不知道自己未來想做什麼的同學變多了
這些同學有些共同的特徵(就像一個模子刻出來的一樣)
不但成績好、英文好(甚至會第二外國語)
而且社團經驗豐富
如果再細分下去
會發現有些同學都擔任過志工
至少會一種樂器…
只是
問到同學對自己未來有何看法
這一生想做什麼
大部分的同學都回答不出來
這本無可厚非
而且這些同學進入職場之後
以他們優秀的條件
根本不用擔心找不到工作
不過
也許也因為選擇太多
反而不知道該做什麼(無論主動或被動)
同時也因為條件很好
在職場上的轉換成本較低
所以很容易變換跑道
也因為不知道該做什麼
以及因為條件好反而不容易堅持下去
最後很容易陷入高不成低不就的窘境
面對「因為太多選擇，反而不知道該如何選擇」的問題
解決方式就是將決策過程「簡單」化
讓人們在做決策時能易於理解與依循
對應到職涯發展
如果我們能早日找到自己的使命與事業觀
將有助於減少決策方案的數量
進而做出自己滿意的決定
加油!
張承

錯敗學2
延續前天的內容
接著跟大家聊一下如何面對失敗
為了避免發散
我將範圍所小到「甄選」與「訓練」
我很慶幸自己很小就有生存的能力
這些能力的產生
是來自於先天資源的不足
以及多次的失敗
我也認為
失敗越多越厲害
就甄選而言
幾位在職場上很有成就的長輩
跟我講過類似的話
「如果可以，在選擇未來的高階主管時，寧可選擇從小到大，一路經歷過許多失敗，也不要找一路一帆風順的人。」
(如果再進一步簡化，從小生活困苦，經歷失敗的機會較大；從小生活優渥，經歷失敗的機會較小。因此，有些老闆喜歡聘用經歷過困苦生活的主管。)
他們的理由很簡單
擔任高階經理人
未來一定會經歷許多大大小小的失敗
過去擁有許多失敗經驗而且越挫越勇的人
會比一路順遂的人
更能承受未來的失敗
每次聊到這裡
有些一路一帆風順(或是生活上較優渥)的同學或同仁
會發出不平之鳴
他們會提到自己雖然看似一帆風順
但背後付出的努力並不會比別人少
針對這點
我同意無論是困苦的環境或是優渥的環境
都可以透過不同的方式
讓自己成為能夠坦然面對失敗
並且又能越挫越勇的人
同時
我也希望自己的小孩
能夠在較為優渥的環境中成長
但是
我也得承認
如果要我選擇
我不想讓自己的小孩
在14-15歲的時候
過著寄人籬下的日子
縱使那段日子確實讓我自己
學到了許多寶貴的東西
而且我也相信
許多東西只有自己身處在某些情境的時候
才有辦法真正體會
接下來聊有關訓練的部份
為了訓練自己能坦然面對失敗
一項具體做法就是
在確保不會陣亡的前提下
盡量讓自己接受磨難
張忠謀先生講過一段話
「理想的訓練方式是
假設現在有十個人都已經學會游泳
但還沒實際游過長距離
這時，你把他們丟到海裡
讓他們游一公里
過程中不要找擅於游泳的人
在旁邊抓他的手帶他游
但是有救生員做快艇在旁邊巡邏
看到有人快淹死了再去救」
為了讓主管從各類失敗中成長
輪調是一項不錯的工具
在進行輪調時
我總是鼓勵我所看好以及所欲積極培育的主管
選擇輪調到最困難最有挑戰性的單位(又名跳火坑)
對我來說
同仁願意跳火坑
就沒有失敗的問題(因為已經不會再壞了)
而且假設跳完火坑之後
該事業單位最後需要收起來(目前還沒有)
除非該同仁自己要離職
否則我一定會盡我所能
為他找一個更好的職缺
(否則以後就不會有人想跳火坑了)
在跳火坑的過程裡
我們得忍受一般人忍受不了的苦
大大小小的失敗接踵而來
這對於一個在未來
想要承受更大責任與壓力的主管來說
是個絕佳的歷練機會
而對於當主管的來說
我們就是那位做快艇在旁邊巡邏的救生員
過程中
不要抓著部屬的手帶他游
而是等他快淹死了再去救
最後
未來無論在生活上或是工作上
失敗勢必出現
希望同學都能不怕面對失敗
而且失敗越多越厲害
加油!
張承

錯敗學1
下午跟同仁分享「錯敗學」
主要內容在談如何「面對」(不是「避免」)犯錯與失敗
由於想聊的東西有點多
所以分兩次撰寫
首先
要避免犯錯與失敗很容易
少設定目標、少做一些事就好(當然這是反話)
但當我們想讓人生更多采多姿
人生更加完滿
無論在事業、家庭朋友、個人成長上
我們就得投入許多的心力
也因此
面對犯錯與失敗的機會就會增加
在此
先談如何面對犯錯
要承認自己犯錯
需要勇氣
因為要跟一股莫名的自尊心對抗
試想一下
假設你的上司或是其他部門的主管
犯了一個(大家都公認的)錯
但他因為自尊心的關係而不肯認錯
甚至堅持不去道歉
這時
你對他會有何種想法?
通常
我所得到的回饋
不外乎是該主管
「心胸狹窄」、「沒有擔當」、「可恥」 (因為有一句話：犯錯並不可恥，可恥的是不肯認錯)...
還有一次有人直接罵道「他到底是不是男人啊!」(假設該主管是男性)。
只是
要講別人很容易
但自己要做到卻也不簡單
很早以前
我就知道不願承認錯誤
對自己的形象與威信會產生負面影響
(我不想被人在背後講「可恥」、「他到底是不是男人啊!」。而且，許多時候，認錯之後，威信反而增加。)
此外
由於立場不同、情境不同
或是某些人自我感覺良好
犯錯時
不是不願承認錯誤
而是根本不認為或是不知道自己犯錯
面對這種問題
我們需要站在不同的角度或觀點
學習了解不同人、事的立場或想法
舉例來說
在職場上
我們會發現有太多內外部顧客的不滿
來自於「按公司規定」
每個人都應該按工作程序完成事務
並且依法行事
但面對動盪的環境
現有的流程與規定無法符合變動的需求
結果就很容易導致「官僚殺人」的問題
站在每個人的立場
大家都按規定做事
但最後的結果
確也造成公司的損失
從個人的觀點來看
每個人都沒有犯錯
但從公司整體的角度來看
公司的確犯錯(因為造成損失)
以上的問題
就是一個很典型的「不認為或是不知道自己犯錯」的實例
過程中
上自總經理
下至參與該流程的直接利害關係人
都可能做到了「負責」
但沒有做到「當責」
都將自己份內的事情做好
但沒有從更宏觀的角度來看待事情
並且(預先)解決問題
最後
犯錯是很正常的事
重點在於我們能從犯錯中學到什麼
而且
認錯道歉並不可恥
有時反而還能獲得尊敬
加油!
張承

開心點
最近發現許多同學笑容明顯變少
套句張奇老師的話
「有一股淡淡地哀愁」
對於沒有笑容的同學
我要跟你們說：「開心點」XD
進入職場之後
十幾年下來
我學會如何「苦中作樂」
無論在家或在外
有時候看到鏡子
我會對自己展現一個大大的、有點誇張的笑容
哪怕這個笑容會很僵硬
笑了一次之後
心裡會受到一點點的影響
這時再笑第二次
心理又會感受到一點點的影響
而且會發現笑容開始沒有那麼僵硬
心理也慢慢地溫暖了起來
接著再笑第三次
大多數的時候
這時就會開始真正地笑
同時心理也就開朗了起來
我很早就告訴自己
盡量不要讓負面情緒影響自己
老婆要跟我吵架
我會跟她說
「不要將生命浪費在吵架這件事情上」
心情不好時
我會跟自己說
「不要將生命浪費在心情不好這件事情上」
當我認同自己這樣的想法之後
為了讓自己遠離負面情緒
我開始試著尋找修煉的方式
接著我就開始大量閱讀有關快樂學的書籍
有一次老婆問我
你看了那麼多與快樂相關的書
你覺得自己有變的比較快樂嗎?
我很肯定的回答她說「有」
快樂是一種情緒
透過學習
我確實比以前的自己更能掌控這種情緒
(剛才的笑容練習就是一種方式)
不過
我也承認
學習掌控自己的情緒
是一段長期的過程
過程中我們需要「按時服藥」
所以每過一段時間
我都會找類似「快樂素雞湯」(因為我吃素)的文章來閱讀
以常保快樂的動力
每個人都有自己的煩惱
而且別人的煩惱絕對不會比自己少
我發現有些同學會勿認為別人總是比較開心
而自己總是比較倒楣
進而忽略了「快樂其實是需要修煉的」
(笑容練習就是一項不錯的修煉XD)
面對未來的生活
同學要有讓自己快樂的能力
這點
不妨就從展現笑容開始
開心點!
加油!
張承