張承管理學

企業如何教授企業倫理
管理學教科書中教我們
高階管理者可採取下列步驟
來製造出組織中更富倫理的氣氛
1.由領導者以身作則
2.建立企業專屬道德規約
3.實施相關倫理訓練計畫
其中
在實施倫理訓練計畫時
可透過「角色扮演」
讓員工模擬道德兩難的情境
深入體驗倫理相關的議題
同時
也可以利用具有道德爭議的個案
來進行討論
以獲得啟發
最近看到「經理人月刊」64期中
一篇Chip Heath 與 Dan Heath兄弟所寫的文章
「企業倫理道德課程，演給你看」(編譯/齊立文)
作者在內容中提到一個人
BearingPoint公司的法務長Russ Berland
他請Marc Havener用了一個週末
拍攝出一部一整季的10集短片
透過虛構的情節
來推行公司內的企業倫理教育
(內容包括老闆揍部屬、主管企圖轉嫁不當開銷給客戶，有興趣的同學請參閱 http://vimeo.com/7341316 中的影片)
這些影片在公司裡造成轟動
因為公司許多員工都覺得感同身受
自己或是同事都經歷過類似的情境
而且都認為這樣的訓練非常有效
更重要的是
因為影片實在太有趣
本來每週才會推出一集的影片
許多員工為了想早點知道下一集在演什麼
會主動連上公司的伺服器觀看
結果在影片正式上映之前
就已經有許多員工都看過
Chip Heath 與 Dan Heath兄弟在文章中提及
「當員工會瘋狂地主動搜尋公司的『法令宣導影片』，這代表公司做對了某件事情。」
建立企業專屬的道德規約並不難
通常只要將相關政府法規與企業內規
整理成一套完整的書面資料即可
這些書面資料通常很厚
而且內容枯燥、艱澀
很難引起大家的共鳴 
換個方式
透過新奇的創意
展現幽默
取得共鳴
也許會有不錯的效果
這樣的作法
值得想製造出更多倫理氣氛的公司學習
加油!
張承

專業分工，分工後，為何還需要專業?
我偶而會被問到一個問題
「在公司裡，許多看似只要高中畢業就可以做的工作，為何要請到碩士?」
這背後的邏輯來自於
「高中畢業就可以做的工作，分工程度應該很高，既然分工程度很高，工作內容相對就較簡單。這時，為何反而需要專業，甚至是要用到碩士呢? 」
這個問題的答案
主要在於，許多看似只需要高中畢業生就可以做的工作，其實沒有那麼簡單，它是需要用到碩士的。另外就是分工程度很高的工作，內容確實比較簡單，但碩士的專業並不符合企業的預期。
(還有其他理由，有些公司錢太多(這是真的，因為可以讓公司的人口統計變數較好看)，或是碩士畢業生太多，願意降價求售…等)
以下簡單說明「專業」「分工」的意義
先講專業
以前所講的專業(指100年前，管理理論中的傳統理論時期)
跟現代的專業不同
以前的「專業」強調的是工作技能的「熟練」
因為工作設計時將人員當作機械來看待
所以只要「熟練」
生產力就會增加
(100年後的今天，還是有許多企業採取這樣的作法)
現代的專業
除了是指「擁有從事業務所需的專門知識與能力」外
在這裡
我引用大前研一在「專業」這本書中所提的說法
專業的語源是profess
有自稱、斷言、告白的意思
帶有「在神前發誓就職的味道」
醫學界有名的希波克拉誓詞就有這樣的意義
同時，他認為
「顧客主義」正是區分專業與業餘的方式
不但要擁有專業知識
並且能夠給予「顧客承諾」
這才是專業的展現
（醫生如果不能為病人著想，只是想賺錢，此時只能說他是專家，而不是專業）
隨著時間的演進
專業的定義變的複雜且多元
講完專業後
再講分工
以前的分工(指100年前，管理理論中的傳統理論時期)
指的是對完成任務的事項進行拆解
拆解後的單位
配合工作技能的熟練
要細到能產生最大效率為止
但隨著環境的改變
行為學派、系統學派、權變學派的出現
管理學者發現
我們不能只是將員工當作機械來看待
如果能夠考量到工作者的心理感受、與其他分工單位的溝通協調
以及外部環境的變遷
這時
生產力反而能夠增加
也因此
分工的定義
已經不能單就自然科學的角度來著眼
還必須考量社會科學的層面
從任務工作背後的專業技能(由「熟練」層次延升到「核心能耐」層次)
擴大到「主動」與合作對象的溝通整合、資源調配(甚至是政治行為)
以及完成分工任務後的整體「價值」
隨著時間的演進
分工的定義變的複雜且多元
無論是以前的專業分工
或是現代的專業分工
如果用同時期的角度來看
以前的專業配合傳統的分工
是專業分工
現代的專業配合現今的分工
也是專業分工
但如果是將以前的專業拿來配合先今的分工
或是拿現代的專業配合傳統的分工
這時就有可能產生
不夠專業、或是工作滿意度不高的問題
誠如前面問題中所提到
分工後，為何還需要專業?
答案在於現今的分工需要現代的專業來落實
對身為知識型工作者的我們
應該以現代的專業自許
大前研一認為
所謂專業
需具備「先見力」、「構思力」、「議論力」與「矛盾適應力」
透過這四項能力的提升
我們都有機會擁有專業
加油!
張承
p.s.如何培養專業?
大前研一認為，所謂專業，還需具備四項能力︰「先見力」、「構思力」、「議論力」、「矛盾適應力」。
(一) 先見力
根據大前研一的定義，所謂先見力，是指一種能夠察覺看不見事物的洞見力。每個人都看的到的領域，就沒有什麼事業可為。對於企業來說，小到個人服務方式的改變，大到新服務事業的開發，我們必須時時警惕自己，告訴自己要破除舊思想，挑戰現況以及過去的成功經驗，常常抱持著懷疑以及追根究底的態度，並且不斷嘗試，不怕錯誤，這些作法都有助於「先見力」的培養。同時，我們也不可以因為競爭對手似乎還未作準備而心生自滿，因為我們真正的對手，最有可能是還未出現的替代品。
(二) 構思力
根據大前研一的定義，所謂構思力，是指一種以最快、最佳的方法將可能性付諸實現，擁有將未來藍圖變成具體事業的能力。對於企業來說，常常透過宏觀思考、水平思考、逆向思考、跳躍式思考等方式，重新檢視自己，必要時要否定過去成功的自己，時時偵測環境的變化，構思新作法與新事業，這些作法將有助於「構思力」的培養。
(三) 議論力
根據大前研一的定義，所謂議論力，是指在意見相互對立的情況下，真正的最佳方法，往往和雙方的原始主張都不相同。為了找到它，必須不斷討論；而商業世界就在這反覆的議論中進化與繁榮。在發現問題以及解決問題的過程中，透過群體討論，常常可以激盪出許多火花，只是這火花將會變成繽紛絢麗的璀璨煙火，或是變成造成衝突的熊熊大火，其結果取決於完善的溝通方法、正確的態度以及良好的情緒管理能力。從事顧客服務，我們會發現每天都有新的議題要學習以及新的問題要克服。對於這些新議題以及新問題來說，每個人的看法存在著很大的差異。
對於企業來說，透過有系統的訓練，學習發現問題、探究問題本質 ，並透過溝通訓練 ，培養邏輯、傾聽、說服的技巧，放棄本位主義，塑造公開討論、理性爭辯的開放性文化，以找出最佳結果，這些作法將有助於「構思力」的培養。
(四) 矛盾適應力
根據大前研一的定義，所謂矛盾適應力，是指企業經營中包含了許多矛盾，以及期望同時解決兩者的努力，這是單靠邏輯無法解決的悖論 。從事顧客服務，「矛盾」處在我們每天的生活當中。我們常常遇到「又要馬兒好，又要馬兒不吃草」的矛盾問題。對於企業來說，「矛盾」也常常在發生，假設有一家連鎖服務業經營遇到瓶頸，站在股東的立場，賠錢的店應該裁撤，但是站在倫理的觀點，應該要服務當地的顧客，照顧當地的員工（資遣一個人好像很容易，但如果他身負家庭經濟重擔，這時是否該多加考慮 ）。面對這些決策，我們常常無法做到魚跟熊掌兼得的境界，反而常常陷入兩害相權取其輕的情境。
面對這類「矛盾」的問題，我們可以透過合理分析事情，培養衝突性思考的習慣（常常站在不同觀點思考問題，並跳脫思考框框），以增加矛盾適應力。同時，配合公司的文化，做出符合自己價值觀的決策。

請假
兩位主管最近正面臨同仁「請假」的困擾
一位主管的下屬跟男朋友約好
下週將出國去玩
需要請假三天
她「告知」主管
希望主管核准
並且表明
機票都已經買好
正準備享受假期
另一位主管的下屬
有位非常要好的朋友將嫁到美國去
她一定要參加這位朋友的婚禮
所以準備請假兩個星期
她明白地告訴主管
如果無法請假
她寧可辭職沒有關係
這兩位主管有點頭大
因為正值業務旺季
人手不足
偏偏員工又拿「已經買好機票」以及「離職」做為要脅
讓他們有點無奈以及不知所措
其實
這兩位主管最在意的是
不被下屬「尊重」
許多職場新鮮人在大學或研究所時期自由慣了
在認知裡
請假的主導權本來就該在自己手上
但同學忽略了
進入到職場之後
個人的一舉一動
有可能影響到整個部門
甚至是整個公司
舉例來說
我岳父以前在某大樓做保全
我曾經希望我老婆能夠花時間帶岳父出國玩
但與岳父溝通後發現
岳父真的無法請假(甚至是不能生病)
因為3個人負責24小時的輪班
只要有1個人請假
另外兩位就得上12小時的班
講到這裡
我想起一位同學曾經跟我講過他們公司請假的流程
在該公司裡
想要請超過3天的假
一律得送簽呈到總經理那
只因為該公司不希望員工隨便請假
再講一個我老婆的故事
以前她在一家世界級外商企業工作時
某次我想帶她去歐洲玩
希望她請5天假
加上前後兩個週末
9天的時間足夠來回歐洲一趟
極力爭取的結果
最後老闆只願意讓我老婆放3天假
(而且還要用其他時間將該做的事預先做完)
歐洲之行
最後變成巴里島之旅
現代企業在經營上會力求精簡人力
徐木蘭教授就曾經提過「用人123」的道理
給一位(優秀的)人兩份薪水
要她做三個人的事情
同時由於現在企業所面臨的環境變化太大
為了能夠彈性因應
許多任務都會透過專案的形式來完成
而專案的執行
有賴團隊成員的通力合作
如果某位同仁臨時請假
將馬上影響到其他人的進度
這對任務的達成
有著非常大的影響
最後
從另外一個角度來看
既然請假不容易
「彈性給假」也可以當做是一種激勵的工具
對員工來說
現代的生活比較多元
如果能夠創造很彈性的請假環境
將有助於員工滿意的增進
(當然，這不容易)
加油!
張承

在你人生最頂峰的階段，你會管多少人？
今天進行儲備主管的甄選
在面試的過程中
我問到幾個問題
同學可以試著回答看看
(以下問題假設背景為B2C服務業)
1. 在你人生最頂峰的階段，你會管多少人？
2. 在你人生最頂峰的階段，你的年收入大約會有多少？
3. 在你人生最頂峰的階段，你的部門或公司的營業額大約會有多少？(追問EPS有多高)
大部分參與儲備主管甄選的人
認為自己單位的總員工大約會介於100-200人
希望的年收入大約是200-300萬左右
營業額大約為5000-2億左右
(賺1000萬到2000萬之間)
會問這個問題
主要在於儲備主管制度的設計
是希望在公司裡
開一條升遷的捷徑
並透過較完善的甄選與訓練
吸引一批優秀的人進來
同時
配合有計畫的考核、輪調與升遷
希望能在幾年之內
培育出獨當一面的管理人才
更有甚者
希望這些儲備主管
最終能夠成為公司的高階主管
也因為儲備主管制度背後的目標明確
在面試時
很容易設計出對應的口試題目
以上3個題目
即是針對這種職位所發展
第1個管多少人的題目
主要是想了解受試者的企圖心
畢竟未來要成為公司的高階主管
企圖心、格局、視野要大一點
100-200人大約是中型企業的規模
這對已經是或是要發展成為大型企業(甚至是世界級企業)的組織來說
並不是很大的管理幅度
但是
如果同學講出1,000人甚或是10,000人
這時
面試官會接著問
「你要如何讓我們相信你可以做的到？」
此時
如果同學的回答無法讓人相信
面試官也會認為同學只是在畫大餅
第2個年收入題目可以看出同學對自己價值的認知
同時
配合第3題營業額與獲利
也可以了解同學對於市場薪資水準的認知
大略而言
B2C服務業的業務人員
其薪資產值可以以10倍左右來進行計算(再次強調這只是粗估，背後變異不小)
也就是說
一位業務員如果能夠幫公司帶來1,000萬的營收
給該業務員年薪100萬
是可接受的數字
如果業務人員幫公司帶進1億的收入
給該業務人員1,000萬的年收入並不為過
對於主管來說
年收入的多少則受到單位獲利狀況的影響
業績很高但沒賺錢
年收入可能比績效好的業務人員還差
所以同學在回答第2題年收入時
無論答案是100萬、200萬、甚或是500萬都OK
但在回答第3題時
則必須配合淨利的說明
如果期望年收入要到達200-300萬
一般需要幫公司「賺」(淨利)超過3000-6000萬左右才有機會
根據以上的說明
同學可以檢視一下自己所回答的數字
是否能讓人感受到企圖心
是否能讓人感受到自己是個有概念的人才
最後
許多同學現在所回答的數字未必會很多
但在職涯上
未來的發展也未必是我們能夠預期
就算是郭台銘也曾經說過
賺超過一兆
他就要「跑」(台語)
他就要交棒
只是沒有想到
講完這句話之後不到兩年
鴻海集團營收就已經破兆
也因此
藉由這幾個口試題目所獲得的答案
也只是當作部分的參考
不會做為錄取與否的唯一條件
加油!
張承

過度授權
一位同學來信問到
「老師，您覺得自己在管理上，哪個部份(章節)做的不夠好。」
我想了一下
發現做的不夠好的地方好像還真不少(慚愧)
如果要挑一項最重要的問題
從我主管的角度來看
我最常被唸的是「過度授權」
「過度授權」指的是將過多的權力下放
這裡的「過多」可分為「絕對」與「相對」
「絕對的過度授權」指的是
主管將自己本身不應該下放的事情與權力下放
例如
高階主管在策略性的決策上
不該將權力下放
「相對的過度授權」指的是
主管在將權力下放時
超出了部屬的能力範疇
原本應該可以下放的權力
因為部屬沒有能力
造成不該下放
但最後還是下放的情況
對我來說
過度授權的部份
主要是來自「相對的過度授權」
一方面無可用之將
二方面須揠苗助長
在部屬還未準備好的情況下
就要他們帶兵打仗
結果常常損兵折將
在過度授權的經驗裡
我學到許多
首先
授權前要確認被授權者的「績效」
而非「條件」
因為有條件未必會有績效
有績效背後一定有其條件
其二
授權者與被授權者
對於授權的認知要相符
在過度授權的情況下
假設授權者授予了80%的權力
但被授權者可能只認知到40%的權力
另外40%的權力就會有漏接的情況
其三
授權後還必須定期或是不定期的監控
當產生偏差時
必須馬上介入了解(但未必要出手)
以防失控
其四
將「過度授權」變成「充分授權」
要做到充分授權
必須對被授權者充分了解
這時才有機會將適當的權力下放
最後
同學的問題
讓我回想起自己的管理缺失
也讓我再次心生警惕
謝謝同學
加油!
張承

偏見
Q：My Coach您好，我最近發現自己對某一位下屬有點感冒，看他做一些事情心理總是不滿意。我曾經想過這是否是我自己的偏見，我也試著調適，但後來發現實在改不過來，想請教My Coach，我該怎麼辦?
A：同仁很不錯，因為你已經透過自省，來確認自己是否有偏見。而根據你的問題來看，你很誠實地說明自己確實有偏見(因為實在改不過來)。
既然有偏見，這就代表了對該同仁的不公平，當我們用不公平的方式對待他人時，許多人其實看在眼裡。長期來說，對你的領導力會產生傷害。所以，你一定要試著去做改變。
在此提供幾個方向給你參考：
首先，你應該先分析造成偏見的原因為何，是因為性別、學歷、種族、年齡、或是長相...等。在確認了偏見來源之後，要不斷地提醒自己，自己是個有偏見的人(承認自己有缺失總比不承認好)。同時，在做相關決策時，只要牽涉到該同仁，就要提醒自己不要因為自己的偏見而影響決策。
而對於直接影響該同仁的決策，例如：績效考核或升遷，要盡量用客觀的量化指標來衡量，減少主觀的成分在裡面。對於主觀的指標，也不妨加入多一些人的觀點(例如︰其他主管，或是其他同事，或是他的下屬(如果有的話)，也就是270度或是360度評量)，來進行平均。
至於一些非屬偏見但牽涉到認知問題的事項，例如：某些同仁習慣公歸公，私歸私，只要是牽涉到下班時間的特殊加班、聚餐、或是出遊，總是不願意配合。這時，主管很容易會認為這種同仁不合群，因此而不喜歡他。這時，主管可以主動溝通，了解背後的事實(例如：不願意配合加班或出遊的可能原因，在於他家裡有3個小孩要養，或是父親臥病在床，亦或是僅僅只是個性使然。)在了解事實之後，主管即可跟同仁說明自己對於這些事項的認知與期望。
最後，人難免會有七情六慾，會有偏見，一點也不奇怪。重要的是，情緒來了，盡量不要急著做決定(尤其是重大決策)，這樣就可以避免一些遺憾產生。
加油!
張承
p.s.
1.我沒有希望主管要改變偏見的原因，在於真的很難。尤其是偏見的形成可能來自於從小成長的環境。所以才會將重點放在如何避免因為偏見而產生的決策盲點。
2.以下是我之前po在家族網站的文章「亡鈇意鄰」，跟本篇有一些關係，提供給大家參考。
<列子, 說符>人有亡斧者,意其鄰之子,視其行步,竊斧也； 顏色, 竊斧也； 言語, 竊斧也； 動作態度, 無為而不竊斧也. 俄而掘其谷而得其斧, 他日複見其鄰人之子, 動作態度, 無似竊斧者.
一位研究所畢業的同學來信，說到他覺得老闆總是挑他毛病。無論他的績效多好，還是會有地方被挑剔。而且因為老闆態度的關係，同事也跟著產生了異樣的眼神與態度，要不是工作難找，真想辭職算了。
剛好前一陣子跟兩位畢業一段時間的學長姊吃飯，聊天的過程中，該學姊提到「亡鈇意鄰」的故事。大意是有人斧頭不見了，懷疑是鄰居之子所為，而且無論怎麼看都覺得他像是小偷。後來斧頭在地窖中被找到，結果再看鄰居之子，怎麼看都不像是小偷。
無論自己是老闆、同事、或是員工(或是其他角色)，我們都有可能發生類似的情形(以前我自己就常常這樣)。
為了避免這類事情的發生，一個很好的方法就是多溝通(不過很多人不願意跨出第一步，結果讓事情更加嚴重。)例如，我們可以找主管好好聊聊自己的狀況，並且用客觀理性的角度來討論所挑的「毛病」，試著站在主管的角度，看看是否真的在挑毛病(如果主管要求A4左上角釘書針的兩端,必須跟兩邊界等距約1公分，這樣是否在挑毛病，以前我的老闆就這樣要求。)
如果上司真的無理，同學應該好好思考自己的去留，不過如果是我們自己以為上司總是故意刁難，我們也應該修正自己的看法，以避免自己掉到自哀自怨的情境。
此外，我們還可以試著用更多面向的角度，來看待同一件事情(換職位是真的會換腦袋的；當自己當了主管,才知道當主管的難處；當自己當了父母,才知道當父母的難處。)許多事情常常沒有對跟錯，只是因為所站的角度不同，所以看法當然不同。
如果我們能夠多體會他人的立場，許多的誤會或是衝突就會降低(自己也不會陷入個人思維的泥沼。)
另外，未來同學有機會當主管時，也要注意亡鈇意鄰的問題，例如:我們是否會討厭某個員工。討厭的原因是來自於自我偏見，單一事件所產生的尖角效應，還是架構在諸多的事實上(許多時候這類單一事件常常與績效無關，例如:部門內一位下屬平常都不常遲到，但是不小心在一次重要場合中遲到，結果其他部門的人，以及高階主管從此對該員工產生不好的印象。)
總之，要避免亡鈇意鄰不容易，要做到真正的客觀很難，我也一直在學習。
加油!!
張承

取名字-如何增加決策過程的理性程度
本週上課講到「決策」
我跟同學說
做決策要理性
當決策的範圍超過了理性的範疇
這時不妨可以求助於信仰
過程中
我以兩年前幫兒子「取名字」為例
來說明在無法完全適用理性決策的情況下
該如何增加決策品質
首先
我們先思考一下
為了幫小孩取名字
一般會怎麼做
通常情況是會先跟親朋好友打聽
看看哪裡有「半仙」能夠幫忙
只要某某親戚說
聽說「誰取的不錯」
或是「有很多人都是請他取的」
這時
如果價錢還不貴
(有時貴一點還可以增加自己的信心XD)
我們大概就會請該親戚幫忙
最後再從該半仙所送過來的資料裡
挑選出自己覺得不錯的名字
其實
取名字這個決策非常重大
因為名字不但會跟著我們一輩子(如果沒有改名的話)
而且在中國人的信仰裡
只要名字取的好
不但能夠趨吉避凶、逢凶化吉
甚至會飛黃騰達、大富大貴
也因為姓名與個人未來發展之間的關係
目前無法用科學化的方式來進行解釋
也因此
取名字的決策過程
似乎只能請半仙來幫忙
當然，我也不例外
只是
基於決策要理性的原因
過程中
我沒有找一位半仙來幫忙
而是找了五位
(另一方面是因為長輩們通常會很好心，願意自己出錢幫小孩子取名字，問題是，如果家中有意見的長輩很多，這時又該如何擺平。)
此外
為了增加半仙來源的豐富性
我選取的半仙來自於中國大陸、以及北、中、南全省各地
(感謝眾親人的協助)
接著
為了判斷哪一位半仙所提供的資訊品質較高
我特地先到幾家書店
翻閱了數十本與姓名學相關的書籍
後來買了其中兩本
並花了兩天進行精讀
當擁有了基本判斷資訊優劣的能力之後
我從五份半仙所提供的資訊中
選擇了其中一份
之後就可以開始選字
在選字的過程
許多人常會面臨到「可選字數不足」的問題
但一般人在面對這類問題時
通常不會再去找其他的字
最後會在半仙所提供的字數名單裡
挑選出自己覺得還不錯的名字
並且透過一些方式(例如︰找出姓名諧音跟某正面詞彙之間的關係)
來告訴自己這個名字真的很好
以強化自己的信心
我同樣也面臨了這個問題
由於
所選擇的半仙所提供的字量有限
我特地根據該半仙選字的規則
從其他字庫中
額外找尋符合規則(例如︰筆畫與其他屬性)的字
在考量到諧音、好聽、好寫等需求之後
我排出了兩個名字
之後再將選出來的姓名
到Google上進行搜尋
在排除了一個有同名同姓的姓名之後
最後
再將所選取出的姓名
拿到鹿港龍山寺去請示觀世音菩薩
確認是上上簽後
一切大事底定
由於
取名字這件事情
本身無法進行理性決策
(因為沒有科學證據証明，在何種情境、條件下，哪個名字跟未來發展有何關係)
但我們還是可以透過增加「決策過程」的理性程度
來增進決策的有效性
經過這樣決策程序的設計
我自己、老婆以及親友
最終對於此決策都能滿意或接受
同時也避免了長輩們之間可能產生的芥蒂
最後
這個決策還可以避免一件事情
我可不希望自己的孩子未來去改名
在他懂事之後
我會主動告訴他取名字的過程
如果未來他要改名
我會跟他說
請設計出一個更嚴謹的決策程序
並取出一個讓大家滿意或可接受的姓名
否則請不要隨便改名
(當然這沒有強制性，不過應該會有些約束性)
以後
當同學要幫小孩取名字時
好好想想吧!XD
加油!
張承
p.s.請不要問我最後找哪位半仙，謝謝。XD

膽量可以培養
最近發現兒子(2歲)在親戚們面前
會有害羞的狀況
(尤其是在人多的場合)
晚上跟老婆討論到這個問題
我問她
在教育相關的書籍或文獻中
有沒有方法能協助解決這樣的問題
她跟我回饋
教育領域的經典
「卡爾．威特的教育」這本書中提到
(卡爾．威特的教育(典藏精裝版)，作者：卡爾．威特，譯者：劉恆新，出版社：笛藤，出版日期：2006年10月24日
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010353265 )
老卡爾．威特為了讓小卡爾．威特不會怕生
會常常帶他到人多的地方
同時
在家庭聚會時
也特別空出時間
讓小卡爾．威特在眾多親人面前講話
透過這樣的方式
進而慢慢訓練小孩子的膽量
我跟老婆說
膽量的確是可以培養的
我跟她提到自己的故事
學生時代的我
不太敢到高級的地方
尤其是名牌精品店
我根本不敢走進去
不敢進去的原因
除了買不起外
更重要的
是當我進入到這麼高級的情境時
我的身體會不自覺地緊張
甚至會流汗
只因為當時的我沒有膽量
這十幾年下來
我去過了許多國家
到過了許多地方
也看過許多奢華的餐廳
住過許多昂貴的飯店
才慢慢習慣了這種高級場所的氛圍
沒有了小時候的害怕
我接著跟老婆說
小時候的我
並不太敢在眾人面前講話
我很高興補習班提供了我練習講話的舞台
讓我擁有超過1萬小時的講台經驗
讓我現在在眾人面前說話比較不會緊張
最後
為了訓練兒子不會害羞
我跟老婆提到
有機會要多帶他去各種場所體驗
有機會要多讓他跟陌生人接觸
有機會要多讓他在眾人面前練習講話
因為
膽量可以培養
加油!
張承

企業不賺錢是不道德的
許多主管會有一個迷思
就是新事業總是需要兩到三年的時間
才能夠損益兩平
這個觀念看似沒錯
事實上
一般企業須要花7年左右的時間
才有辦法獲利
(例如：7-11就賠了七年)
而且過了7年還無法獲利
通常這家企業早就已經倒掉
只是
這樣的觀點背後有一個問題
會需要這麼多年才能夠獲利
主要原因是來自於初期所投入的「固定成本」很高
營收如果沒有達到一定的規模「門檻」
確實很難在短時間之內獲利
不過
還是有許多事業未必需要投入高的固定成本
(例如：「知識型產業」)
此時
這類事業甚至有機會在第一個月就賺錢
因此
較正確的觀念應該是
無論身處何種產業
一定要有及早損益兩平的觀念
為了打破這樣的迷思
我會不斷地透過教育訓練、會議、GT、閒聊、寫文章…等方式
來灌輸同仁類似的觀念
今天
我就跟一位同仁提到
「企業不賺錢是不道德的」
因為
不賺錢
不但無法對員工交代
也無法對股東交代
舉例來說
去年我所管轄的部門雖然賺錢
但是獲利衰退
今天早上凌晨3點半我就驚醒
只因為夢到同仁因業績不好
一年少領了幾萬塊錢的薪水
結果繳不起小孩子的一些費用。
企業不賺錢我們會對不起員工
但是
照顧完員工
別忘了還有股東
對於一些淨利為負的單位
我們常會發現一些主管
在年底時會極力幫部屬爭取福利
畢竟一整年下來
員工那麼拼
最後縱使沒有賺錢
也應該發放一些年終或福利
(哪怕一點點都好)
不過
主管在幫同仁爭取福利的同時
有無思考到股東的權益
我曾經遇到過一個情境
某一年農曆過年前
公司下個月的薪水都快發不出來
還有主管要求股東要增資
並且將增資的錢
拿來發給員工當年終
試問
如果我們是股東
我們會願意增資嗎?
如果自己都不願意
我們又有何立場來要求股東要進行增資
身為主管的我們
通常不會想到不賺錢是因為自己領導無方
無法讓員工安居樂業
無法讓企業獲利
我遇到過一些比較有概念
比較有骨氣的主管
會拿自己的錢
發放給員工當福利
最後
再次跟大家重申
「企業不賺錢是不道德的」
做主管的不可以為了賺錢
而用非法的手段獲取不義之財
因為這是不道德的
同時
做主管的也不可以因為自己能力或條件的限制
而讓企業沒有獲利
這一樣也是不道德的
加油!
張承
p.s.
另一種不道德的狀況，是企業還未獲利，或是獲利不多，員工還沒吃飽，股東還未回饋，就拿公司的錢去做公益。這樣拿投資人的錢亂花，一樣有違道德。我在課堂上講過，個人做公益可以「為善不欲人知」，企業做公益則要站在對企業有幫助的立場上來執行。畢竟經理人代理股東來行使權力，必須考量到股東的權益。企業做公益如果能夠兼顧公益與獲利，身為主管的我們沒有理由只做公益。

你應該好好想想，自己這一生，想要創造何種價值
一位非常優秀的同仁
近幾個月一直在思索自己的人生方向
我以前就跟他說過
「以你的條件
這輩子不用擔心錢的問題
你應該好好想想
自己這一生
想要創造何種價值」
今天在聊天的過程中
我提到了這期商周中的一個故事
「女版連加恩」的生命探索，放棄10萬月薪只為救人，撰文者：李盈穎
http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=39302
(建議同學先根據以上網址，將這篇網路文章看完，之後再回來繼續看下去)
文章中的女主角叫做余慈薰
她放棄在澳洲10萬月薪的工作
到柬埔寨做無薪志工
我跟同仁提到這篇文章時
他隨即跟我回應說他看過
而且他還認識文章中一位到柬埔寨服務的醫生
因為他在大學時
跟著這位醫生到馬拉威服務過
(該同仁自己募款，自己籌劃整個活動)
該同仁最近一直在思考貢獻自己的方式
他很想像這些無國界的志工一樣
到世界各地去服務(因為他大學念醫藥)
又很想透過組織的力量
來創造更大的價值(因為他研究所念企管)
我跟他提到
我很尊敬而且也很欽佩余慈薰這種人
因為我做不到
不過
我也不會就因此而看輕自己
我告訴該同仁
有些價值的創造需要體力
有些價值的創造需要智力
有些價值的創造需要財力
不管創造何種價值
只要對世界有貢獻
都是好的價值
同時
我也請同仁思考一個問題
他現在有女朋友
未來會有家庭與小孩
在個人自我實現
以及家庭生活之間
如何取得平衡
這不是一件容易的事情
(舉例來說，由於該同仁家境並非富裕，目前無法讓他不愁吃穿，假設現在去做無薪志工，未來如何養家，或是給小孩接受好一點的教育(雖然接受好的教育未必要花大錢，但如果有錢的確可以擁有更多的選擇)。)
我很高興這位同仁已經在思索
如何「奉獻自己」、如何「回饋世界」這樣的問題
並且一直將這件事情放在心上
在此
套句我以前跟該同仁說過話
並且送給同學
「以(許多)同學的條件
這輩子不用擔心錢的問題
同學應該好好想想
自己這一生
想要創造何種價值」
加油!
張承