張承管理學

計畫趕不上變化，變化趕不上老闆的一句話
在職場上
許多人會抱怨
「計畫趕不上變化，變化趕不上老闆的一句話」
在此
我想幫老闆們說幾句話XD
(當然，我也算是老闆，所以難免會有不客觀的立場，還請同學多多包涵)
管理學裡有個理論叫做「系統觀點」
系統依受環境的影響程度
可分為「開放」跟「封閉」
(請想像成光譜，越接近開放系統的企業，所面對的環境越複雜動盪；越接近封閉系統的企業，所面對的環境越簡單穩定)
當企業處於越接近開放型系統的情境中時
預測通常越不準確
決策通常越不可靠
規劃通常越沒有用
偏偏目前企業所處的環境
大多都接近開放型系統(只是程度大小上的差異)
也因此
就算是擁有較多優秀人才與資源的世界級企業
每季也常常需要修正今年的財測
這即突顯了計畫趕不上變化的事實
此外
也因為環境變化太快
快到老闆(及其智囊團)已經無法擁有足夠的能力與資訊
來「未卜先知」
做好規劃
同時
在老闆必須「負全責」的情況之下
他寧可冒著被大家罵的風險
做出「朝令有錯，夕改又何妨」的修正
所以才會有「變化趕不上老闆的一句話」的出現
在幫老闆辯駁完之後
這裡
還是要給(未來的)老闆們一些建議
所謂「將帥無能，累死三軍」
(要做到「不無能」真的很不簡單，我曾經就在主管會議中跟大家道歉，說我自己就是那個「無能」的將)
就管理的全能性觀點來說
凡是會勞民傷財
讓員工筋疲力竭
但最後成效有限的事
主管必須責無旁貸
縱使因為環境變化太大
導致
預測不準確
決策不可靠
規劃沒有用
主管也應該多多學習各種科學化的預測與決策工具
儘可能進行理性決策
同時
主管也應該多多培養直覺決策的能力(這通常需要花2-30年)
並且透過動態規劃
發展具彈性的計畫
以因應多變的環境
「計畫趕不上變化」
點出了做老闆的困難
「變化趕不上老闆的一句話」
點出了做老闆的責任
決策本來就有其難處
員工應該體諒
但決策最後的責任
還是在老闆身上
加油!
張承
p.s.過去我寫過幾篇有關預測與決策的文章，有興趣的同學請到CH06規劃中

對著小提琴沉思的男孩-管理者與領導者的不同
這兩天睡前在看「曾國藩與胡林翼治兵語錄」
(會買這本書，是因為以前的同仁推薦我看「為將之道」，在該書的序裡，前參謀總長、海軍一級上將劉和謙稱「曾國藩與胡林翼治兵語錄」，是中文論為將之道最好的一本書，比起孫子兵法毫無遜色。(所以我就上網買了，不過因為是簡體版的，所以最近才寄到。))
在看這本書時(原作者為曾國藩與胡林翼；蔡鍔輯錄；蘇曉點評)
評論者提到了一個研究
我覺得很有趣
上網查了一下出處
在此分享給大家
Managers and Leaders. Are They Different? by Abraham Zaleznik
http://hbr.org/hb-main/resources/pdfs/comm/microsoft/managers-leaders.pdf
管理者和领导者有何不同？
http://digest.icxo.com/htmlnews/2004/06/18/938449.htm
Abraham Zaleznik藉由一種很特別的研究設計
來發掘管理者與領導者的不同
他請受測者根據一幅「對著小提琴沉思的男孩」的圖畫
寫一篇「想像的故事」內容
(請同學先不要往下看，試著先想像下該幅圖畫的畫面，然後再試著於心裡描繪出故事的內容，最後再往下看，這樣子學習效果會更好)
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以下Abraham Zaleznik提到研究中一位管理者所寫的故事：
「爸媽堅持讓男孩學習音樂，他們希望兒子能變成一位音樂家。新樂器已經運到家裏，男孩正思考著是否要與其他小孩一起玩橄欖球，還是學習新買的樂器。…。經過了四個月的練習，男孩的小提琴已經拉得不錯。爸爸也沒有將這件事放在心上，媽媽也不想把兒子逼得太緊。今年的橄欖球賽季已經結束，明年賽場上將會出現一位優秀的三壘手。」
接著是一位領導者所寫的故事：
「這位男孩具有成為一位藝術家的特質。他非常喜歡這把小提琴，期待能拉得夠好。他剛結束練習，但看起來有一點垂頭喪氣，因為他還無法拉出想要的聲音。他正考慮下定決心花更多的時間與努力來練習拉小提琴，直到他能達到想要的水準，到自己滿意為止。憑著這股恆心和毅力，男孩終於成為一位偉大的小提琴家。」
根據研究結果
Abraham Zaleznik提到
管理者比較想跟別人一起活動
傾向追求妥協
比較能穩定情緒
但也缺少熱情
領導者則對是、非，對、錯灌注強烈的情感
對事物充滿熱情
善用情緒性的字眼
而這種氣氛會強化個人的魅力
並帶來意想不到的效果
經過以上的說明
再配合之前的練習
同學應該會知道
自己在特質上
是比較偏向領導者
或是偏向管理者
最後
無論是領導者或是管理者
他們都很重要
只是能發揮績效的情境不同
當同學比較知道自己的個性之後
這時
就能主動選擇適合自己的情境去發揮
進而成為一位有效的管理者
或是有效的領導者
加油!
張承

社論、專欄以及與時事相關的專書
 
同學來信問到
有無更具體的方法

新年新目標
過年期間
一位以前的同學來信提到
每到新年
他都會為自己立定新的目標
不過
好幾年下來
沒有一年目標能夠百分之百的達成
更重要的是
每年設定的目標越變越小
同學問我會不會也有類似的困擾
而我
又是如何自處的呢？
每年
我都有做規劃的習慣
而且我自認為自己的規劃能力與執行力都還不錯XD
不過
縱使如此
每年我所設定的目標
一樣沒有在哪一年百分之百的達成過
一樣每一年的目標越變越小
目標沒有百分之百達成的原因
通常在於所設定的目標總類太多
目標越變越小的原因
在於企業目標的達成需要群策群力
而我的管理能力還不夠好
無法達到我所設定的目標
解決的方法其實很簡單
一是改變目標本身
將目標總類設定少一點(聚焦)
或是將目標達成的時間拉長一些
或是降低標準(但不建議)
二是不改變目標本身
而是回來加強自己達成目標的能力
大多數的同學在面對目標無法達成的情境時
很容易會直接選擇降低標準(每年的目標越來越小)
而忽略了聚焦與改善自身的能力
也因為不知如何聚焦
同時沒有積極改善自己的實力
到後來也只能將標準降低
要將目標總類變少
除了要不貪心外(這點我一直在修煉XD)
我們可以回歸到比目標更高層次的使命
當使命出現之後
目標設定自然就能有所依循
而當目標過多時
再配合自己價值觀的順序(家庭、事業…等)
就比較能夠取捨
此外
界定出使命
還可以解決我們「不知為何而戰」的問題
會這樣說的原因
在於同學的來信中
字裡行間透露出對於職場的無奈
甚至還能感受到他在面對未知未來時的無力感
一種不知為何而戰的無力感
(好像工作就只是為了賺錢養家而已)
每年
我在訂定目標時
會重新檢視自己的使命與座右銘
「藉由教育縮短貧富差距」
「努力創造自己的價值」
(無論是對顧客、員工、股東、社會、家庭、朋友…等)
然後根據使命與座右銘
設定出3個圈圈(事業、家庭朋友、個人成長)裡的目標
這樣
就可以確保目標不至於過多與發散
同時
也可以確保自己總是在做自己想做的事情
(知道為何而戰，為誰而戰)
最後
為了增加目標的達成率
我們也要不斷提升自己的能力
而提升能力的部份
也可以當作設定目標的依循
君子立恆志
小人恆立志
我們使命未必要向孔子一樣
是天給的(因為「五十而知『天』命」)
我們的使命可以來自於自己
還沒有找到自己使命的同學
不妨將「尋找出自己的使命」
當作自己新年的新目標
當我們的使命出現之後
每年的目標
其實就很好訂定
加油!
張承
ps.如果同學較無事業心(雖然我認為唸MBA的要有事業心)，也可以將目標重心放在家庭朋友與個人成長，使命的部份就以家庭、朋友、自己為重

時間管理的定義
時間管理(Time management )的定義為：「透過一種方法(包括：知識、技巧、能力、工具、經驗、法則...等)，個人或組織得以有效率地分配、運用時間，進而達成目標，創造價值。」
從定義中
我們歸納整理出「時間管理」的四大本質：
1.時間管理要以目標為導向。
2.時間管理的重點在於分配時間。
3.時間管理是一種自我修練。
4.時間管理既是一門科學，也是一門藝術 。
1.時間管理要以目標為導向
無論是希望
事業成功
家庭幸福
朋友知心
個人成長
為了達成這些目標
背後都需要投入時間
也因此
只要我們先將自己的目標訂定出來
然後將時間分配在與目標相關的事務上面
我們已經為時間管理
做好了扎實的準備
修練1：請設定出自己想要達成的目標
2.時間管理的重點在於分配時間
延續第一點
當目標訂定出來之後
我們就可將時間分配在與目標相關的事務上
不過
通常我們會發現
自己想要達成的目標太多
又想事業成功
又想家庭幸福
又想擁有智慧
這時
怎麼分配
時間就是不夠
也因此
我們必須重新檢視自己目標與價值觀的優先順序
並利用更有效的方法
來進行時間的分配與運用
修練2：請將時間分配在與目標相關的事務上
3.時間管理是一種自我修練
規劃容易執行難
人有惰性
事有意外
執行時總是無法按照先前的規劃來進行
這時
如何展現紀律
如何即時修正偏差
才是能否落實時間管理的重點所在
落實時間管理
是一種自我修練
透過嚴謹的規劃與有紀律的執行
進而展現出效益
修練3：請展現紀律，落實時間管理
4.時間管理既是一門科學，也是一門藝術
時間管理無論在規劃理論與應用工具上
都強調科學化的分析與執行
但在運用上
不但會受到個人經驗的影響
同時也牽涉到授權與外包
與人溝通及協調
而這些
都屬於藝術層次的範疇
修練4：請多多練習時間管理
經過以上的說明
我們再看一次時間管理的定義
「透過一種方法(包括：知識、技巧、能力、工具、經驗、法則...等)，個人或組織得以有效率地分配、運用時間，進而達成目標，創造價值。」
希望大家都能做好時間管理
加油!
張承

培育優秀的指揮官是無法用時間來估計的~川口開治
同仁問到
公司目前資源有限
為何不直接雇用外部傭兵來當主管
而要採取內部培育的方式來進行
我回應到
主要的原因在於
自己所培養出的主管
忠誠度會比較高
價值觀也會較相近
不過
我也承認
培育高階主管的成效有限
(因為會有很多人陣亡)
而且
要花非常多的時間
在回饋同仁的過程中
我引用了川口開治在《次元艦隊》漫畫裡
山本五十六所講的一段話
「航空母艦只要3年就會造好，精良的飛行員要5到10年的訓練，但培育優秀的指揮官，是無法用時間來估計的。如果軍官動不動就切腹自殺，那麼日本就保不住了。」~川口開治，《次元艦隊》
為何培育高階主管
需要花這麼多的時間？
簡單來說
高階主管需要擁有決策能力以及領導能力
(要歸納出這兩種能力很簡單，但要培養出這兩種能力確非常不簡單)
首先
就決策能力的養成來說
可以分成理性決策與直覺決策兩個部分
理性決策能力跟情緒掌控有關
良好的情緒管理
需要長時間的修練
直覺決策能力則與概念化能力有關
擁有概念化能力
需要20到30年的學習
此外
為了增加決策的有效性
主管還必須從許多實戰的機會中
獲取寶貴的經驗
透過有計畫、長時間、多單位的輪調
讓主管經歷過許多決策的情境
來增加主管的歷練
其次
就領導能力的建立來說
領導者需要擁有無私的精神
以及帶人帶心的氣度
無私的精神除了依靠先天的特質
還可透過後天長時間的培養
帶人帶心氣度的提升
也需要時間來強化與證明
此外
為了增加領導的有效性
主管一樣需要藉由實戰經驗的累積
來強化領導的威信
無論是重大的抉擇
或是微小的事件
讓部屬真心感受
真正信服
展現主管的領導力 
最後
高階主管之路充滿荊棘
如何做到
失敗時不氣餒
沉潛後再躍升
這同樣需要時間

你敢用比自己優秀的人嗎？
這次的主管教育訓練
主題是「甄選」
我在回饋中問所有主管一個問題
「敢用比自己優秀的人請舉手？」
在甄選時
許多主管常會面臨類似的情境
假設只有兩位應徵者可以選擇
第一位 能力好，但不好管
第二位 能力普通，但非常聽話
這時
你會選誰？
對於大多數的主管來說
員工最好能聽命行事(誰想用叫不動的員工)
偏偏許多有能力的員工
在認知上會有些主觀(我就很主觀)
在個性上會有點自負
不太服人
甚至還會有些叛逆
此時
許多主管在無法兼得的情況下
寧可選擇能力普通，但非常聽話的員工
(對大多數的同學來說，同學可能會選擇第一位，但當同學哪天當上了主管，而且被第一位這類員工傷害過時，許多同學就寧可選擇第二位員工)
假設這樣的論點成立
可能就會出現一個有趣的推論
由於主管都不敢聘用比自己優秀的員工
所以在公司裡
低位階的人
能力都比高位階的人來的低
最後這家公司將無可用之人
當然
這是一個非常極端的狀況
但卻也突顯出許多主管為何沒有副手
許多企業為何沒有接班人的窘境
另外
敢用比自己優秀的人的主管
通常會對自己有份信心
他不但了解自己的長處與優點
同時也會協助部屬進行生涯發展
我曾經看過一則報導
某位外商公司的主管
在甄選員工時
對應徵者說了兩句話
「我在甄選自己未來的主管」
「現在我是你的主管，但未來，你將會成為我的主管」
(後來該位應徵者，變成了該公司的總經理)
我不知道有多少主管能夠講出這樣的話
因為要能講出這樣的話
不但要有自知之明
而且還要擁有自信
最後
我們除了要「敢用比自己優秀的人」之外
還要「能夠應徵到比自己優秀的人」進來
好人才會想進來
主要是他認為
在這裡會有希望
會有未來
希望與未來
架構在產業、企業、主管、同事等許多事物上
面試官如何在甄選的過程裡
突顯出相關的優勢
就是我們能否應徵到比自己優秀的人的關鍵所在
各位同學
「敢用比自己優秀的人請舉手？」
加油!
張承
Ps.有關如何應徵到好人才的議題，也可參考之前「賣工作」那篇文章。

欲寄彩箋兼尺素，山長水闊知何處？
晏殊《蝶戀花》
檻菊愁煙蘭泣露，羅幕輕寒，燕子雙飛去。
明月不諳離恨苦，斜光到曉穿朱戶。
昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。
欲寄彩箋兼尺素，山長水闊知何處？
大過年的
感受不到年味
有的卻是高階主管的孤獨
如同詞裡所描繪的景象
蕭瑟秋景
微寒濛霧
月光照映朱門
看到這段
心裡湧起了一絲涼意
凜冽西風
青葉盡落
道盡了孤臣無力可回天之憾
獨自登上高樓
面對一望無盡的景象
心中浮現一片荒蕪
想要藉由書信來傳遞情感
但確不知能將信件寄往何方
過去這幾年
已經習慣與主管的孤獨共處
只是
縱使早就習慣凡事靠自己
甚至許多時候還頗能享受孤獨
但孤獨久了
總是會想找個出口
宣洩一下孤獨
偏偏孤獨的背後
總有著許多的難言之隱
無法一一向人訴說
最後
還是只能選擇默默承受
文筆不好
無法寫出如晏殊般的詞
來抒發自己的情感
所以只能透過閱讀他的作品
來呼應自己內心的感受
欲寄彩箋兼尺素，山長水闊知何處？
張承

如何管理很認真但表現不如預期的同仁
同仁問到
Q：
身為一個主管
當我發現組織內某位同仁表現不如預期
但他又是一個每天加班加到很晚
很認真的員工
請問這時候我應該怎麼辦呢?