張承管理學

還有什麼決策比人的管理更重要?
晚上上課時講到品質管理
我跟同學強調
無論在事業上或是生活上
要落實「預防勝於治療」的概念
並且避免做亡羊補牢的事情
下課後
同學問我
在經營管理上
有哪一件事情
是最應該做到「預防勝於治療」的
當下
我直覺的反應是
「找對的人、用對的人」
我跟同學說
Peter Drucker在自傳「旁觀者」這本書裡
講了以下的故事
(當下有些細節數字沒有記起來，回家後翻書查了出來)
Peter F. Drucker在1940年代時
受邀到通用汽車(General Motors)進行研究
過程中他發現
通用汽車總裁Alfred P. Sloan在談到人事問題時
一定親力親為
有一次
通用主管針對一個基層職務的人選
討論了好機個小時
走出會議室時
Drucker忍不住問Sloan說
「你怎麼會花這麼多的時間，來討論一個微不足道的職務呢?」
Sloan回答說
「公司花這麼多錢請我來，就是要我做重大決策，
請你告訴我，還有什麼決策，比人的管理還重要呢?」
接著Sloan告訴Drucker
「你知道去年我們做了多少人事相關的決策嗎?」
Drucker搖頭表示不知道
Sloan對Drucker說
「一共143個，平均每個部門3個。」
「如果我們不用4個小時好好安排人選，找到適合的人，
那以後，我們就得花好幾百個小時的時間，來收拾爛攤子。」
無獨有偶
Jack Welch也曾經過說
「發掘、考核、培養人才，佔我所有時間的60到70%，這是贏的關鍵。」
同時，他也說
「人對了，事就對了」
無論是Sloan或是Welch
他們都強調「找對人、用對人」
是他們最重要且應該要做的事情
而這也是在經營管理上
「預防勝於治療」觀念落實的最佳範例
無論在事業上
或是在生活上
小到瑣碎雜事
大到人生大事
「預防勝於治療」
加油!
張承

組織裡的彼得們-彼得原理
最近跟一線同仁在討論升遷考核制度
一位現場同仁建議
在升遷考核制度上
應該大幅增加現有業績的比重
這樣才會公平
我回應她
不能只單看業績的原因在於
一位業績很好的業務同仁
未必能夠成為一位好的管理者
所以在升遷考核制度的設計上
無法大幅加重現有業績的比例
接著
我跟同仁聊起了「彼得原理(The Peter Principle)」
(開始發揮老師本色XD)
彼得原理是由Laurence J. Peter所提出
簡單來說
彼得原理就是「一位在原職位表現良好的同仁
會升遷到他所不能勝任的職位」
這個理論聽起來很簡單
但在實務上
確會面臨到許多問題
首先
如果現有績效較佳的同仁無法當上主管
那誰適合當主管
其他同仁會信服嗎?
其次
升遷員工要等員工做好準備
但在員工無法準備就緒
又必須揠苗助長的狀態下
這時
又該怎麼辦?
此外
如果公司內多數職位上的主管都是「彼得」
當這些「彼得」無法勝任時
就可能會找許多「助手」而非「高手」來協助
這樣
組織不但會變得虛胖
也可能會產生「劣幣驅逐良幣」的情況
同時也阻礙了其他有資格的同仁升遷的機會
而且如果連上司自己都無法勝任
又如何能期望他選出可以勝任該職位的主管?
(這背後不只牽涉到能力問題，還包含了政治行為)
最後
並不是每位員工都想當主管
這時
對於資深同仁來說
又該怎麼辦?
針對以上的問題
在理論與實務上也有一些解決方法
首先
在設定升遷標準時
除了要看同仁目前的工作表現之外
也要看該同仁是否符合升遷後職位上的條件
(所以無法大幅加重現有業績的比例)
其次
當新手主管還無法獨當一面
必須揠苗助長時
這時最好能夠幫他找個「導師(mentor)」
從旁協助
並適時地給予建議
以減少陣亡的機會
(只要該導師不要是另一個「彼得」)
此外
如果公司內多數職位上的主管大多都是「彼得」
這表示該組織已經產生很大的問題
必須立即進行組織變革
如果公司目前績效還好
沒有大問題產生
要不就是這些人其實不是「彼得」
要不就是該組織背後
有結構性的因素(特殊的核心競爭力)在背後保護
短期內不會產生
如果這些人都是「彼得」
遲早會有問題產生
這時就應該進行組織變革
至於
如果上司自己都無法勝任
這時上司的上司就要出面
將上司換掉
否則問題不會解決
只是要換掉人之前
上司的上司要有其他人選
有些公司會透過企業大學、輪調
或是透過儲備主管計畫(Management Associate Program)
來訓練培養人才
最後
對於資深員工來說
可以透過雙軌晉升制(Dual ladder)的方式來減少衝擊
以工程師為例
對於想當主管的同仁來說
可以由主任、副理、經理、協理的管道來晉升
對於不想當主管的同仁來說
也可以由工程師、資深工程師、高級工程師、進而升遷到高級顧問工程師
這樣就可以減少組織裡「彼得」的出現
彼得原理是個有趣的理論
在課堂上一般不會講這麼多
當好與同仁聊到
在此分享給大家
加油!
張承

上司討厭我
一位在職場上的同學來信訴苦
說他的上司因為他做錯一件事
大聲指摘他
事後他從其他同事的口中聽到
上司會拿他做錯的事做文章
他發現
似乎上司已經開始討厭自己
…
他在信末問到
「如果最後事實不幸成真，到時候我是否應該離職?」
在回這封信時
我告訴同學先不要將事件放大
更不要馬上想到是否應該離職這件事情
我猜想
事情並沒有那麼嚴重
首先
請大家仔細想想
上司討厭部屬的機會其實不大
(偏愛某些部屬的機會倒是很大)
主要的原因在於
上司討厭部屬對上司來說並沒有好處
而且如果上司真的討厭某位部屬
趕快讓他離開反而對上司有利
如果上司還會花時間與精力
在公開場合罵部屬
(罵部屬時要就事論事，不可做人身攻擊)
大部分的情況代表上司希望部屬變好
如果上司罵部屬的動機只是希望羞辱部屬
這對上司(的名聲)只有壞處而沒有好處
在職場上
做錯事很正常
被罵也很正常
(許多知名企業的上司罵人是很難聽的)
千萬不要因為一時的不愉快
就鑽牛角尖
認為上司討厭自己
同學該做的是
認真做好之後上司交辦的每一件事
並且重新建立起上司對自己的信任
回完這封信時
我想起許多同學問過我類似的問題
縱使這些同學覺得上司不至於討厭自己
但表示上司肯定不喜歡自己
或是自己沒有「上司緣」
不受上司的青睞
甚至還有同學問到
難道在職場上非得抱上司大腿
凡事都要迎合上司不可嗎?
面對這類問題
我總是會要同學先思考一下
假設自己變成上司之後
自己是否會討厭部屬?
是否會不喜歡部屬?
是否會要求部屬抱自己的大腿
凡事迎合自己的意見?
我相信大部分的同學
答案應該都是「不會」
如果大部分同學的答案都是「不會」
那現在大部分的上司
就不會討厭部屬
也不會要求員工要抱自己的大腿
(因為這些上司以前都是現在的同學，在面對這些問題時，答案也是「不會」)
如果現在大部分的上司會討厭部屬
會要求員工要抱自己的大腿
未來有很大的機會
同學也會變成討厭部屬
要求部屬要抱自己大腿這樣的人
此外
如果同學還是覺得上司對自己的態度並不是很好
我想引用Jack Welch 在「致勝」這本書裡的一段話來回應
「一般來說，上司對他喜歡、尊敬、以及需要的人，態度都不會太差。所以，你應該要好好想想，自己的表現為何? 」~ Jack Welch
已經在職場上工作的同學
可以試著問自己
我們有受到上司的喜歡、尊敬、以及需要嗎?
如果上司對自己的態度不好
套句Jack Welch的話
「你應該要好好想想，自己的表現為何? 」
講這些對同學來說也許不是很中聽
但我要強調
未來同學會有很大的機會變成主管
到時候同學就會發現
大部分的上司
其實並不會討厭部屬
很多時候
事情並沒有那麼嚴重
加油!
張承

新事業成功三步驟
最近跟同仁聊到
在讀過許多管理學的理論與個案
也經過自己親身體驗之後
我簡單歸納出以下
企業進入新事業成功的三個步驟
1.市場需求
2.營運模式
3.找對的人
1.市場需求
要成立新事業
要先判斷有無市場
市場是否大到有利可圖
如果是進入「已經存在的市場」
例如：早餐市場
此時風險較低
但相對的競爭對手眾多
如果是進入「未存在的市場」
例如：成人家教市場
此時風險較高
但沒有競爭對手
我個人認為
如果是以賺錢為主
建議是進入現有市場
如果是要名留商業史
進入未存在的市場則是一項不錯的選擇
不過陣亡的機會也相對較大
2.營運模式
當有了市場之後
接著要確認營運模式(Business Model)
也就是獲利的方法
營運模式的部分也分「現有營運模式」與「創新營運模式」
現有營運模式風險較小
例如：我們可以採取「加盟連鎖早餐店」的方式來進入早餐市場
創新營運模式的風險較大
例如：我們可以採取利用「線上家教(e-Tutor)」的方式來進行
我個人認為
如果是以賺錢為主
建議是採現有營運模式為主
如果是要名留商業史
創新營運模式則是不錯的選擇
不過陣亡的機會一樣相對較大
3.找對的人
當確定有了市場需求
以及確認了商業模式之後
接下來就是要找到對的人去經營
在選擇新事業單位的主管時
建議不要找剛進公司的新人
而要找資深而且有管理經驗的同仁
因為在執行的過程裡
資深同仁了解公司的企業文化
擁有公司內部人脈以及其他同儕的支持
如果讓新人去接掌新的事業
一方面新人可能沒有經驗(無論是經營該事業的經驗或是管理經驗)
二方面新人通常無法獲得現有公司的內部資源
這些都是導致新事業發展失敗的可能原因
不過
用資深員工也有風險
如果欲成立的新事業跟公司本業相關
需要用到內部資源
這時指派資深同仁成功的機會較大
但如果欲成立的新事業跟公司本業較無關
甚至需要「沒有包袱」的人去做
這時指派資深員工就有風險
以上簡單說明了
企業進入新事業成功的三個步驟
不過
縱是如此
在實務上還是會面臨許多執行上的困難與挑戰
在市場需求的部分
現有市場很好評估
但我們通常會忽略了該市場可能已經慢慢在萎縮
或是
看似萎縮但其實還大有可為
而這點
可以透過嚴謹的市場研究來確認
至於新市場需求評估的部分
許多新市場的需求
並非透過現有分析工具與技術
就能夠預測出來
甚至有些用現有分析工具分析出來為沒有需求的市場
但最後卻意外成功
新市場需求的認定
背後多少有賭注的成分
而這點
則有賴直覺決策的落實
在營運模式的部分
現有營運模式可以很快模仿
但是否能夠繼續適用
也需要確認
發展創新營運模式則需要不斷驗證
也需要不斷調整
這時
風險管理就扮演非常重要的角色
最後
在找對的人方面
公司內部資深同仁雖然很多
但還是有可能會面臨「找不到人」的問題
資深同仁不願意去挑戰新事業的原因非常的多
可能在於舒適圈已經非常穩固
可能在於擔心自己能力不足
可能擔心到新事業沒有保障
...
這些原因
導致公司在進入新事業時
非得尋找新人不可
這時
退而求其次的做法
就是找在該新領域中
有經驗的新人
這樣的好處在於
縱使得不到現有內部資源的支持
但也因為比較懂新事業
所以比較有機會成功
不過
如果企業想要進入的新事業
是完全新的創新事業
無論是舊人或新人
過去都沒有人做過
這時
自然就沒有「經驗」的問題
(因為大家都沒有該產業的經驗，不過還是可以找有管理經驗的)
此時
如果資深員工沒有意願接掌新事業
同時非得啟用新人不可
較好的做法是厚實自己的資本
讓企業本身承受風險的能力變高
因為最後縱使不幸失敗
對公司的影響也會有限
各個事業有其生命週期
企業要成長
必須不斷多角化
發展新的事業
市場需求、營運模式、找對的人
這三件事都做對了
新事業離成功也就不遠了
加油!
張承

跨領域思考
昨天晚上跟同學聊到跨領域思考
我跟同學說
跨領域思考有幾個層次
1.跨章節思考、2.跨學科思考、3.跨學域思考
1.跨章節思考
在教授管理學時
我一直強調要跨章節思考
例如：講到供應鏈管理與需求鏈管理的內容時
我們可能會帶到利豐集團(Li & Fung Group)的個案
在分析個案時
就可以從網絡策略、外包策略、併購策略、全球運籌管理、資訊系統、新興市場行銷...等不同角度
來探討其經營管理的特色
這就是一種跨章節思考
2.跨學科思考
在輔考同學考上企研所的過程
我總是告訴同學
要盡量將經濟、統計、管理唸熟
並且思考這三者之間的關係
如果可以
還可以利用這些學科
來分析時事與實務
例如：同學可以從經濟面與管理面
就簽署ECFA對企業所造成的影響
來進行分析
並從政府、產業、企業、個人等多元角度
提出自己的看法
這就是一種跨學科思考
3.跨學域思考
我上課常說
高階管理者要對財務跟法律有概念
因為高階主管在做決策時
財務與法律常常是限制條件(要幫股東獲利，而且不能違法)
此外
每個產業又由其產業知識(電子、金融、化學、光電、餐飲...)
進入產業之後
我們必須有系統有計畫的學習該產業的專業知識
而這些產業知識
也會成為做決策的基礎
因此
在做決策時
如何整合專業、商管、財務、法律...等知識
這就是一種跨學域思考
至於該如何培養跨領域思考的能力
我認為
可以從老師與學生的角度來談
對老師而言
在教學上可以透過教學方式的修改
來鼓勵學生進行跨領域的思考
舉例來說
當老師在教比薩斜塔(Torre di Pisa)時
可以分別從建築、宗教、地理、歷史、數學、物理、文學...等方面
來介紹它的特色、價值
同時思考該主題背後所產生的問題
以及可能的解決方法
(商管教育中的「個案教學法」有類似的功能。)

高階主管該做什麼?
今天跟公司的一位主管
聊到「高階主管的職責」
在聊天的過程中
我提到了Peter Drucker曾經提過的組織三績效
Peter Drucker認為
每個組織要有三個領域的績效
1.直接看到的成果
一個組織可直接看到的成果有很多
一個簡單的方式就是從財務面或非財務面來看
財務面包括了公司的獲利、營業額等
非財務面則包括產品服務的提供
以及這些產品服務是否讓顧客滿意等
2.建立價值
一個組織要有其存在的價值
如果沒有價值
就好像一個人只有軀殼
而沒有靈魂
這樣的組織
存在著只為了賺錢
沒有其他的目的
就好像一個人只會吃喝拉撒睡
生活沒有重心
3.為未來培育人才
當組織有了存在的價值
就要想辦法長久存續
這時
就要有足夠的人才來進行傳承
為了完成這三個績效
高階主管的職責就包括了
策略規劃與培育人才
我跟該主管說
我們要常常思索公司的定位是否清楚
營運模式是否正確
過程中是否有走偏
願景是否有持續傳遞
在培育人才的部分
我們不但要好好物色人才
同時也要好好培養人才
甚至
如果我們遇到了比自己優秀的人才
這時不但更要好好培育
縱使未來自己被取代也沒有關係
接著
我跟該位主管提到
如果高階主管自己
對於策略規劃都不清楚
對於培育人才都興趣缺缺
這樣
這家公司如何能有未來
最後
我給該主管鼓勵
雖然他還不是公司的高階主管
但我們公司的資訊揭露程度還算高
他一樣可以站在董事會、執行長、總經理、財務長、資訊長等角度
來思考公司的策略規劃
此外
他自己也應該積極培育人才
或是協助主管培育人才
當他擁有了這樣的心態
也展現了這樣的行為
再加上有了戰功之後
我相信
他晉升到高階主管的位置
指日可待
加油!
張承

北風與太陽
小時候我們都聽過北風與太陽的故事
很久很久以前
北風與太陽爭吵不休
因為他們都說自己的力量最強
這時北風提議
「我們就來比一比，看誰先讓路上行人脫掉衣服就算贏。」
太陽說沒問題
於是
北風就開始使出全力
吹往行人
剎那間
狂風大作
路人覺得越來越冷
緊緊地抓著大衣
北風無論怎麼努力
路人就是不願放手
接著
太陽開始散發熱量
氣溫頓時快速升高
路人熱得受不了
便開始脫下身上的衣服
將這個故事對應到企業經營
當我們要驅使一個人展現某種行為時
不是用強硬的手段就可以達成
透過溫和的方式
往往才能真正打動人心
讓人心悅誠服地去執行
在公司裡
當我們要進行變革時
許多的制度、政策、規範會面臨更改
這時
在布達上就要非常小心
一紙公文直接公告是一種方式
與每位同仁認真溝通也是一種方式
當我們希望同仁配合時
可選擇硬性的北風處裡方式
也可選擇軟性的太陽處裡方法
至於成效
當然見仁見智
不過
由於現代員工本身的條件
以及所處的環境跟以往有很大的不同
不但員工教育程度變高
生活條件也較好
在這樣的情境下
員工常常不太會為了五斗米而折腰
他們要的是「尊重」
最後
在寫這篇文章的同時
我也在自省
因為過去一年
就有兩位同仁告訴我「北風與太陽」的故事
我很感謝她們不斷提醒我
在推行新制度前
應該要有更多雙向的溝通
而不應該像北風一樣
一昧地用告知、單向溝通的方式
要求員工配合
這點我心存感激
加油!
張承

成功管理上司7重點
在教育訓練的過程中
我跟同仁提到要懂得「如何管理上司」
當下因為時間有限
無法詳細說明
在此整理出「Peter Drucker成功管理上司7重點」
給大家參考
Peter Drucker在「有效的管理者」一書中提到
管理上司有7項重點
1.列出上司名單
我們該向誰報告?
哪些人能指揮我們或是自己的下屬?
哪些人會評估我們的工作?
我們必須仰賴誰的支持?
仔細分析
我們會發現
「上司」的定義遠比我們想像中複雜
因為組織的不同
有時候上司可能是老闆的老闆
有時候上司可能是組織內下游的顧客
有時候上司可能是組織裡某位重要的意見領袖
…
(此時寧可多列出一些，而不要遺漏)
此外
這個名單會隨著組織的改變
以及自己職務的異動而需要更改
並且
時間通常不會超過1年
2.徵詢上司意見
在列出上司名單之後
我們就可以針對這份名單
依序請教每位上司
並提出下列問題
「我(和下屬)應該做哪些事情，才能夠協助上司做好他的工作?」
「我(和下屬)所做的哪些事情，會阻礙上司的工作，增添他的麻煩?」
3.協助上司展現工作績效
有些上司喜歡部屬定期回報，無論有事或沒事
有些上司喜歡部屬有事就要回報，沒事不用回報
有些上司偏好口頭報告
有些上司偏好書面報告
我們要知道自己該提供何種協助
才能協助上司有好的表現
協助上司依他自己的工作方式來達成績效
是部屬的責任
不要試圖改變、教育上司
希望上司變成自己理想中的樣子
(Peter Drucker認為，有效能的管理者們在個性、條件、工作方式、興趣上有很大的不同，他們共通的特質是「有能力做『對的事情』」)
4.協助上司發揮所長
上司也是人
有長處也有短處
有些上司擅長激勵與溝通
但不太會做規劃與分析
有些上司很會管理上司
但不太會管理部屬
我們要協助上司充分發揮其所長
而不是擔心他的短處
當我們發現上司也有許多短處時
千萬不要因此而低估自己的上司
上司之所以能夠成為上司
通常有他的本事
當有低估上司的想法出現時
很容易展現在言語或是其他肢體語言上(偏偏自己會不自知)
這時
上司與其他人會很容易感受到自己對上司的輕視
這樣做對自己只有壞處而沒有好處
5.提供上司充分的資訊
上司為了達成他的目標
需要充分的資訊來做決策
此時
部屬就應該依照上司的工作習慣與方式
提供他所需的資訊
以利其決策
在做決策時
有些上司偏好理性決策
有些上司偏好直覺決策
有些上司習慣在週末時「思考」
有些上司則習慣利用清晨的時間
因此
在資訊提供的質、量、與時間上
也需要配合不同上司的做事習慣與方法
6.不要讓上司措手不及
也就是不要讓上司有意外
Peter Drucker認為
對上司來說
在自己應掌控的範圍內
出現了令人訝異的意外狀況
他會覺得是一種羞辱
而且往往是公開的羞辱
如果下屬常常給上司意外
他們將不再信任下屬
7.管理上司常犯的錯誤
如果上司換人
最好直接與上司溝通
重新了解前面所提到的6項重點
每位上司的工作方式不同
千萬不要用與前任上司溝通的方式
來與現在的上司溝通
最後
同學在職場上
不妨拿這7項重點
當作衡量指標
看看自己在「管理上司」這件事情上
是否做的很好
如果分數不高
也請不用擔心
因為我們至少知道了該在哪幾項指標上予以補強
加油!
張承

果樹是不會騙人的
昨天早上跟老爸聊天
他提到在梨山的鄰居
因為賭博輸了20幾萬
沒有錢買雞肥
只好買氮濃度較低的其他便宜肥料做替代
結果種出來的高麗菜不夠漂亮
賣不出去
整天怨天尤人
(就是不怨自己)
老爸跟我說：
「果樹是不會騙人的」
你對她好
她就對你好
你下多好的肥
她就會以多甜美的果實回報
話鋒一轉
老爸又提到
「只是，縱使灌溉了，也未必會有收穫」
他說
因為天候異常
梨山某些地區因為下雪
果實在還沒長大時就被凍壞
導致今年的梨子產量可能減少50%
縱使之前努力灌溉
但最後還是可能沒有收成
剛好
今天請一位南部的資深協理上台北
跟全省中階主管分享經驗
在分享的過程中
他提到他下面幾位資深一點的員工
只要公司沒倒
這輩子大概都不會想走
(他下面有一位同仁還將房子買在分公司旁邊，
而她也如願在今年成為分公司負責人)
我在台下聽到這段分享時很有感觸
當下
我跟另一位協理談到
今年用在教育訓練上的資源還要再加碼
只是在對象上要有所調整
以前
公司還年輕
同仁資歷都還不深
因此
在教育訓練時
我們會將較多的資源
放在條件好、有企圖心的同仁身上
只是
當公司成立越久
某些同仁的資歷也越來越深
而且願意長期留在公司
這時
我希望能將教育訓練資源分配的比重
增加在一些資深但條件沒那麼好的同仁身上
畢竟
新人的流動性
相對於資深同仁來說
確實較高
最後
在「對人的投資」上
灌溉了
未必會有收穫
但縱使如此
我們還是要持續灌溉
因為沒有灌溉
就沒有收穫
果樹是不會騙人的
加油!
張承

錢要收的快、付的慢
早會時同仁談到
財務管理中提到
應收帳款要收的快
應付帳款要付的慢
這樣現金才會充足
能夠避免黑字倒閉
(企業獲利，但短期資金周轉不靈，最後倒閉)
但如果每家公司都這樣
誰會收的慢？
誰又會付的快？
在回饋中我提到
在B2C市場裡
消費者付的快(現金交易)
廠商也收的快
但在B2B的市場裡
就要看各廠商之間的議價能力
如果某家廠商議價能力高
它就會收的快、付的慢
反之
它就會收的慢、付的快
不過
這也只是一般的通則
在實務上
一些議價能力較小的企業
還是可以透過付款條件、人際關係、交涉手腕…等方式
讓應收帳款收的快
讓應付帳款付的慢
此外
應收帳款收的快
應付帳款付的慢
還有什麼好處
想像一下
對B2B廠商來說
如果一家電子代工廠商的營業額有6,000億
每個月的收入平均為500億
假設能先收到這500億
而且能「多」放在手邊一個月
月利息算0.2%
就有1億的利息收入
如果是B2C的廠商更好
想像一下便利商店、量飯店、電視購物...等
每天收現金
但開給廠商3到6個月的票期
這樣就等於將錢多放了3到6個月
背後現金所產生的效益大家可以想像會有多高
如果再更進一步思考
我們就會發現便利商店所發的現金卡
以及捷運公司所發的悠遊卡更是厲害
因為這些卡片會先儲值
等於是將應收帳款提前收進公司
假設消費者平均2個月才消費完畢
等於又將現金多放在自己手上兩個月
再加上前面所提到3到6個月的票期
將錢多放了5到8個月
對於一些已經是在微利中經營的企業來說
淨利只剩2%甚至是1%
如果手邊資金夠多
而且放在手邊的時間夠長
透過財務操作所獲取的利潤
有可能比靠本業所獲取的利潤還來的高
總之
錢要收的快、付的慢
加油!
張承