《改變，可以無所畏》
 
因為有老師與主管的雙重身分
常常有機會與已經在職的同學及同仁們
討論未來的職涯規劃與生涯規劃
 
對於許多人來說
年紀過了35歲之後
會因為經濟壓力
或是家庭因素
無法輕易「改變」(特別是「轉換工作」)
 
亦或是因為生活或工作已經趨於穩定
又或者是因為自己已身處「舒適圈」
不想改變
 
但是
內心裡總是會有一股聲音
告訴自己
「這一輩子，不想只是如此而已」
(無論在生活上或是工作上)
 
只是到了最後
多數人終究沒有勇氣
進行改變
 
《改變，可以無所畏》這本書
提供我們一些藥方
 
首先
作者Richard Gerver提到
「對於『改變』的恐懼，有太多是因為『想像』，實非『實情』。」
事實上
我們通常會高估改變後的風險
而低估改變後的機會
(有個方法可以降低「認知風險」，就是想像最差的情況，會是如何。如果可以接受，事實上情況就沒有那麼糟。)
 
在書中
Richard Gerve提出一些「促使改變的方法」
包括：願景的重要性、分享與學習、群策群力、有計畫的冒險...等
他以自己擔任一所瀕臨倒閉的小學校長為例
說明如何運用這些「改變法則」
成功地讓這所小學在短短兩年內脫胎換骨
 
Richard Gerver也在書中第八章「選擇」裡
以自已轉換職涯為例
說明自己如何透過「改變」
放棄穩定的教育工作與退休金
最後成為知名的演講者
他特別提到
在這個過程裡
「找人適時地推一把」相當重要
 
看到這一暮
讓我想起一位曾經在外商公司
擔任高階主管的EMBA學長
當時他正值壯年
但卻毅然決然地放棄每月近20萬的薪水
轉入學術界
一邊在學校擔任講師
一邊在學校攻讀博士
現在的他
已經在某大學擔任專任教授
 
該學長與我分享
他非常感謝老婆的支持
讓他的勇氣加乘
並對自己進行改變
 
改變的方法
適用在組織
也適用在個人
 
最後
我常與同學、同仁分享
「改變」不是只有轉換工作而已
改變自己對工作的認知
改變週遭同仁們對工作的認知
這一樣是一種「改變」
而這種「改變」
有機會讓我們目前的工作
變成自己的事業
 
畢竟
不是每個人都有積極冒險的傾向
而且
現有的工作也未必真的沒有價值
只是我們還未看見
 
當下次內心裡又再次出現那股
「這一輩子，不想只是如此而已」的聲音時
當下請告訴自己
我可以改變
也願意改變
 
加油!
 
張承
 
附註：
《改變，可以無所畏：10個跨越恐懼、抓住轉機的人生信念》
Change: Learn to Love It, Learn to Lead It
作者： 理查‧吉維
原文作者：Richard Gerver
譯者：顧淑馨
出版社：天下雜誌
出版日期：2015/05/07
http://www.books.com.tw/products/0010674249
 
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「立法從寬、執法從嚴」--勇敢的銀行出納員

到某部門對第一線的主管們進行教育訓練
我拿出鄧東賓教授所寫的一份短篇個案
與大家進行討論
 
該個案的大意是說
有一位銀行出納員在清點現金時
遭遇到歹徒持槍搶劫
當歹徒拿走現鈔衝出銀行後
該出納員立刻按下警鈴
同時跑出銀行
跳上自己的機車
拼命追逐歹徒
並與歹徒在火車平交道前纏鬥
該出納員不幸左腿中了一槍
但也順利對歹徒進行牽制
讓警察能及時趕至
並且制服歹徒
 
後來
媒體對該出納員的英勇行為大肆宣揚
但銀行主管卻為此傷透腦筋
因為該銀行規定
對付搶匪的政策是以生命安全為優先
必須完全依照匪徒的要求行事
並等待警方、保全、保險公司來處裡善後
而違反此政策者
一律革職
 
我問主管們：
「如果你是銀行總經理，你將怎麼辦？」
(同學可以先想想，你將怎麼辦？)
 
少數主管們認為應該革職
多數主管們認為只要懲處即可，但不須革職
極少數主管們認為功過可以相抵，不該懲處，也不該獎勵
 
從主管們的回饋中
看得出
大部分的主管都是「好人」
 
這個個案告訴我們
「立法從寬、執法從嚴」
 
銀行的政策並未嚴苛
雖然革職很嚴重
但與生命安全相比還是太輕
 
在執行時
如不革職
無法讓眾人真正警惕
還會讓大家對公司政策的執行
產生疑慮
甚至是感覺不公平
(因為無法感受到標準在哪裡)
 
在回饋時
有位主管提到
她認為要革職
因為這樣政策才能推行
而且她會跟自己的小孩說
這樣的公司可以待
因為該銀行
不會因為輿論的壓力
而不去落實保護同仁生命的政策
同時
如果她是銀行的總經理
在對該出納員提出革職的動作後
她也會盡力協助該出納員
轉任到其他公司
她相信
這位具有勇氣又學到教訓的出納員
是值得栽培的對象
 
在討論的尾聲
我提到
主管的心境
從感性到理性
轉換需要時間
無法只藉由一次的教育訓練就完成
 
一位主管接著回饋說：「慈不掌兵」
他承認自己身處過類似「認知失調」的情境
當下覺得不應該太狠
但經過深入思考後發現
為了顧全大局
還是必須理性處裡
而這種心路歷程
只有自己走過後
才能真正體會
(或是透過看「投名狀」來感受XD)
 
期許大家都能
「立法從寬、執法從嚴」
 
加油!
 
張承
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為何要開月會？

在職場上
開會是「必要之惡」
之所以為惡
是因為許多人很討厭開會XD
在此
我們先不討論如何「改『惡』向善」
而來探討開會的「必要」性
 
簡單來說
會議分成兩種
「例行性會議」
與「非例行性會議」
 
「例行性會議」通常依「時間性」
分成日會、週會、月會、雙月會、季會、半年會、年會...等
「非例行性會議」則通常依「專案性」而產生
例如：腦力激盪會議、專案檢討會議...等
 
至於會議的功能
簡單來說可分成「(雙向的)溝通討論」以及「(單向的)布達回饋」
 
就會議的目的
則著重在落實「規劃、組織、領導、與控制」
 
以「月會」為例
月會是一種例會
從「控制」的角度來看
月會可讓參與的主管們
每月檢視自己與彼此在
「過去一個月」、「今年累積到現在」
以及「未來一個月」、「預計至年底」
這些項目上的執行狀況
並與「營運計畫書」中的
營收、成本費用、淨利、市場變化...等指標
做比較
讓所有參與的主管們
能即時掌握相關資訊
並做好決策
 
此外
參與月會的通常是公司平行單位的主管
(無論是一級或二級)
這些主管們有些週週見面
有些每個月才見一次面
 
當事業體大到某個階段時
許多事業單位的主管
對於其他事業單位正在發生的事情
並不十分了解
透過月會的參與
主管們可發現彼此事業或部門之間
有哪些地方可發輝綜效
 
另外
參與月會還可以做到集思廣益
當某位主管提出想法時
大家可以給於即時的回饋
 
最後
參與月會還可以協助解決個人的管理問題
畢竟大家都在主管之路上進行修練
難免會遭遇到問題與挫折
這時
主管們就可以利用參與月會的空檔時間
彼此相互交流請益
同時聯絡感情
 
以上都是開「月會」所帶來的好處
 
討論完
開會的「必要」性
接下來就是思考如何「改惡向善」
將會議開好
至於何時再聊「如何開好會議」的議題
就等我自覺能將會議開的不錯之後
有機會再談吧!
 
加油!
 
張承
 
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自爆缺點比老提當年勇有用
 
同仁看了之前彙整「主管管理瓶頸問卷」的文章後
推薦了一本書給我
 
《好主管得學會罵人2：現在的部屬不能罵，你該怎麼辦？》
「打たれ弱い部下」を活かす技術 作者： 小倉廣 追蹤作者原文作者：Ogura Hiroshi
譯者：李佳蓉
出版社：大是文化
出版日期：2014/05/27
http://www.books.com.tw/products/0010636077
 
翻完這本書
裡面有一個章節
「多談你的失敗少談成功」
特別讓我產生共鳴
 
在我剛當上主管時
由於年紀較輕
為了在部屬面前展現自己的能力
並確認自己的領導威信
會刻意分享自己過去的「成功經驗」
(哪怕這些成功經驗未必適合當下情境，
或是這些成功經驗其實沒有什麼了不起)
 
後來
隨著績效的提升
有越來越多的「成功經驗」可以分享
再加上自己的虛榮心作祟
就更容易在一些場合
分享自己的「成功經驗」
(到現在都還是如此XD)
 
但是
漸漸地我發現
分享「成功經驗」
帶來了意料之外的缺點
 
首先
同仁會認為你在「老王賣瓜」
這造成部分同仁產生厭惡的感覺
 
其次
有些同仁不會厭惡
但卻會「順藤摸瓜」
產生拍馬屁的行為
 
此外
部分同仁會承認你很厲害
但他不認為自己也能做到
結果造成同仁無動於衷
甚至是打擊士氣
 
原本想要讓同仁「見賢思齊」
結果反而「對牛談琴」
甚至是「瓦解軍心」
 
本書提供另一種思維
強調「『自爆缺點』比『老提當年勇』有用」
鼓勵主管分享自己的「失敗經驗」
讓部屬知道
自己在主管的修練之路上
一樣充滿著挫折與壓力
 
這樣的做法
能夠讓部屬知覺到
主管並沒有特別厲害
這樣的做法
能夠讓部屬在面對類似的挑戰時
能夠借鏡主管的失敗經驗
並且「帶給部屬勇氣」
 
我認同分享「成功經驗」
因為，這能夠讓人產生「有為者亦若是」的想法
但我也認同分享「失敗經驗」
因為，這能夠讓人產生另一種「有為者亦若是」的感覺
 
各位主管們
平時除了分享「成功經驗」外
不妨也試著分享「失敗經驗」吧!
 
加油!
 
張承
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主管對同仁負有教導之責

本週持續整理「主管管理瓶頸問卷」
發現主管們所提的管理瓶頸
有一半以上
幾乎都與「激勵與領導」有關
 
無論是同仁缺乏企圖心(怎麼辦？)、
不想學習、缺乏解決問題的能力、
太被動、難以溝通、難以與他人溝通...等
 
看著這些問卷結果
我的心裡
會心一笑
因為
我很能感受主管們在修練之路上的無奈
(畢竟我也是這樣走過來的XD)
 
請大家先試想一下
如果同仁們真的有那麼多的負面特質
那為何不乾脆請他(她)們離開？
然後
想辦法在一開始
就不讓這類型的人進來
 
畢竟管理學教我們
人對了，事就對了
企業要想辦法讓自己更好
隨之聘人的條件也會變好
自然就容易挑選適合自己企業的人進來
 
以上的論點確實是企業要努力的方向
但畢竟環境在變
當同仁缺乏企圖心、不想學習、缺乏解決問題的能力...
這件事情變成了常態
這時，縱使公司條件變好
最後，主管還是得回來面對這樣的狀態
 
所以
解決問題的方法
不是只是撤換
重點還是在主管
 
當主管的
首先要改變自己的心態
認知到自己
對同仁們負有教導的責任
 
以我自己為例
在教導上
面對這類型的同仁
我的心路歷程
從好言相勸
到生氣
到無奈
到釋懷
到現在
已經變成由長輩看後輩的角度來看待
(當了爸爸之後，
加速了這種心態的轉變，
孩子不受教，
畢竟還是自己的小孩，
持續教導就對了)
 
各位主管們
 
主管對同仁負有教導之責
 
同仁不好教
還是要教
為了公司
也為了社會
教導的過程雖然辛苦
但我們的生命
也將因此而變得更有價值
 
加油!
 
張承 
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升上主管後，無法再像以前受大家喜歡怎麼辦？

上個月
公司請中階主管們協助回覆「管理瓶頸問卷」
並於本週彙整
此項調查的目的
在了解中階主管們的「管理缺口」
以作為規劃未來教育訓練方案的參考
 
今天是儲備主管教育訓練的第二天
下午時段由我擔任講師
由於參與教育訓練的儲備主管們
一半以上是新手主管
所以我從調查中
整理了一些新手主管們常會遇到的問題
與大家分享
 
其中一項議題
就是「升上主管後，無法再像以前受大家喜歡怎麼辦？」
 
許多新手主管在還未升上主管之前
深受同事們的喜愛
但升上主管後
會因為角色與立場的不同
在許多事情上
開始產生認知上的差異
開始會因為一些事件
以及處理事情的方法
破壞了以前的情感
(例如：部屬做錯事時需要糾正，甚或是責罵)
 
更有甚者
當彼此之間因為某一事件
產生了嚴重的衝突或誤會
(表面上未必嚴重，但內心裡卻很嚴重)
到後來
原本支持自己的同事
會因為該事件
開始對自己不信任
甚至產生失望的感覺
(通常以前的情感越好，失望的感覺會越大)
 
在教育訓練中
我從一些主管們的眼神中
看到了共鳴
 
我接著給大家回饋
提到
當上主管後
與原本同事之間的關係
勢必會產生變化
 
主管的心態
應該從「受喜歡」
轉換到「受尊敬」
 
對主管來說
目標是要做對的事
並且把事情做好
「受尊敬」的主管
比「受喜歡」的主管
較能要求大家
做對的事
並且把事情做好
 
至於該如何贏得尊敬
簡單來說
就是擁有「志識」與「品格」
 
對管理者而言
「志識」包括了
「學識」、「見識」與「膽識」
「品格」則強調要有
良善的價值觀
以及正派經營的態度
 
在執行上
則要與同事們保持適當的距離
過分親近，會讓部屬沒大沒小
過分疏離，則無法讓部屬瞭解
 
「升上主管後，無法再像以前受大家喜歡怎麼辦？」
建議主管們要能轉換心態
因為「受尊敬」比「受喜歡」重要
 
加油!
 
張承 
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策略性幕僚

週一早上週會結束後
我請幾位幕僚單位主管(人資、財務、資訊、行銷(設計))留下來
並與主管們討論
如何創造出幕僚單位更大的價值
(註：這裡的「行銷」指「行銷設計」，與「業務銷售」無關，所以歸類為「幕僚」)
 
以財務部為例
經過幾年的努力
財務部每月結帳、製作報表的時間
從以前的20天
進步到現在的1天
未來幾個月
還要能縮短到讓主管們
在每月1號上班時
打開電腦
就能看到上個月的報表
這對各事業單位的主管們來說
將能更快地掌握經營的實況
並做好相對應的決策
 
接著
我在白板上與大家分享「策略性幕僚」的概念
無論是人資、財務、資訊、或行銷等幕僚單位
都可以將業務範疇區分成「策略性」與「作業性」
所以
在「人資」、「財務」、「資訊」、與「行銷」外
還包括了「策略性人資」、「策略性財務」、「策略性資訊」、與「策略性行銷」
 
當這些幕僚單位的名稱上
冠上了「策略性」三個字
意味著這些幕僚單位所能創造出的價值
也將提升到策略性層次
換句話說
無論是人資、財務、資訊、或行銷
都能透過本身的企業機能
來協助公司「發展策略」與「落實策略」
 
舉例來說
對於人資部門而言
如何協助提升同仁們的個人能力
以及企業的組織能力
(例如：累積智慧資本)
這就是「策略性人資」
 
對於財務部門來說
如何即時提供資訊協助主管們做好決策
或是協助企業做好策略性投資
(例如：透過併購落實成長策略)
這就是「策略性財務」
 
對於資訊部門而言
如何透過資訊科技的發展與應用
強化企業的競爭優勢
(例如：發展商業智慧系統)
這就是「策略性資訊」
 
對於行銷部門來說
如何協助企業做好策略性定位
或是提升品牌價值
(例如：強化品牌權益)
這就是「策略性行銷」
 
過去
公司各幕僚單位偏重「作業性」事務的執行
但隨著公司的發展
接下來可以開始加強「策略性」事務的運作
 
要從「作業性幕僚」發展到「策略性幕僚」
最先要做的
是要培養幕僚單位主管
擁有「策略性思維」
 
而培養策略性思維最快的方法
就是透過讀書、個案討論、以及專案實做來完成
 
各位同仁們
請期待公司幕僚單位的轉變
 
加油!
 
張承
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感謝25歲的自己

到某部門進行教育訓練
由於現場大多都是20幾歲的年輕同仁
所以
順便花了一點時間
給這些同仁們建議
 
我對同仁們說
「我非常感謝25歲的自己」
(更感謝在那段時間啟發我的長輩們)
 
25歲的我
碩班剛畢業
並且發展出自己的人生規劃圖
(我用「三個圈圈」，來表示「事業財富」、「家庭朋友」、與「個人成長」)
同時
迫不急待地想要落實自己的規劃
 
25歲的我
確認了自己事業的方向--想成為「理論與實務兼具的老師」
所以就想盡辦法尋找成為老師的機會
(當時我在國立大學擔任實習課老師，在私立大學擔任管理課程講師，在補習班擔任管理學老師，在學校擔任EMBA的助理，教導與協助EMBA撰寫碩士論文，編寫管理類教科書...等)
同一時期
我也加入老師們與EMBA學長的創業團隊
 
而且
我也要求自己
要持續保有學習的習慣(以讀書與旅行為主)
不能因為工作
就荒廢了學習
(我的長期學習目標為「讀萬卷書、行萬里路」)
 
就這樣
我開啟了連續好幾年
拼命工作
拼命學習的日子
 
25歲的我
因為確認了自己的目標
並且非常努力的落實
所以才有機會
持續朝著目標邁進
 
我非常感謝25歲的自己
(更感謝在那段時間啟發我的長輩們)
 
在與同仁們分享完這段經驗之後
我接著給大家回饋
提到
20幾歲的人
大部分都還未成家
家中長輩的健康也還OK
所以有機會將每日大部分的時間
都放在事業與學習上
 
但如果我們不好好把握住這段時間
當自己與父母親年紀漸長
再加上小孩出生
事業與學習
勢必受到時間與體力的影響
 
所以
建議20幾歲的同仁們
要能看到自己目前工作背後的價值
或是尋找能夠創造自己價值的事業
並且非常努力地投入其中
同時
也要持續不斷地自我精進
增加知識
累積經驗
進而有機會慢慢擁有智慧
 
希望各位同仁們
都能在未來10年之後
感謝現在的自己
 
加油!
 
張承
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各位主管們，一起修練吧！

今天開全省主管會議
結束前
我與大家分享當主管的心路歷程
我問大家
在過去的一個月裡
你(妳)有花時間在思考部屬們的未來
有花時間與部屬討論他(她)們的未來
有花時間協助部屬們提升自己的請舉手？
 
舉手的主管不多
(一些主管們回饋，提到不是不想，而是因為沒有時間，大家將大部分的時間，都花在重要且緊急的事情上，所以就沒時間，去做重要但不緊急的事。還有主管事後回饋，提到通常這樣的事情會等到年底時才做。)
 
望著下面的幹部
我與大家強調
當主管的要將部屬的未來
放在自己的心上
(因為我崇尚「轉換型領導」，
我認為主管與部屬之間，
不應該只是交易關係，
主管有責任與義務協助部屬提升自己)
 
在執行這件事的過程裡
當主管的
會面臨到許多「認知失調」
 
首先
主管希望協助部屬思考未來
並與部屬討論他(她)的未來
但部屬覺得主管管太多
該怎麼辦？
 
其次
主管希望部屬提升
要求部屬學習、展現大我與利他精神
但部屬就是不願意
又該怎麼辦？
 
還有
當主管的因為背負著職位壓力
或是因為能力不足
導致在對部屬的未來建議上
產生了偏頗
這時，又該怎麼辦？
 
類似的情況
其實我經歷過許多
 
當主管的希望影響他人
讓他人更好
但偏偏許多人不領情
甚至會埋怨你
讓你心力憔悴
 
望著下面幹部們的眼神與表情
我能深切地感受到
一些主管所產生的共鳴
也看的出
他(她)們目前正處於認知失調的情境
 
身為主管
我能做的
就是不斷地精進自己
同時
也持續不斷地影響他人
讓自己與他人更好
 
雖然在過程中
有時會很疲憊
但當看到成果時
又會漸漸忘卻這些疲憊
 
就在多次的循環後
我已能坦然面對
(不是無感)
 
總之
各位主管們
一起修練吧！
 
加油！
 
張承
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人資部門的角色--服務利潤鏈的應用

為了強化人資部門在公司的定位
以及提升人資部門的績效
我請人資經理思考並設定相關的KPI(關鍵績效指標)
同時
我也找了一篇HBR(哈佛商業評論)的經典文章給她參考
 
《讓好服務變成好生意(讓服務利潤鏈發揮效用)》
Putting the Service-Profit Chain to Work
作者：James L. Heskett、Thomas O. Jones、Gary W. Loveman、W. Earl Sasser, Jr.、Leonard A. Schlesinger
 
該篇文章提出「服務利潤鏈」的概念
強調組織的「獲利」與「成長」
來自於「顧客忠誠度」
顧客忠誠度又源自於「顧客滿意度」
顧客滿意度取決於「服務價值」
服務價值的提供
又來自於「滿意、忠誠且能夠創造生產力的員工」
而滿意且忠誠的員工
源始於「內部品質」
(包括：職場環境、工作內容、決策自主、甄選訓練、資訊溝通、獎酬制度...等)
 
簡單來說
「服務利潤鏈」就是
企業讓員工滿意
員工讓顧客滿意
顧客讓企業滿意
進而形成良善的循環
 
我給人資經理回饋
提到在整個過程裡
人資部門扮演非常重要的角色
因為
人資部門對於公司的獲利
可以有著絕對性的影響
 
以「服務利潤鏈」來分析
人資部門應積極協助各單位的「甄選」與「留才」
一般來說
人資部門花了許多心力在甄選
但卻花相對較少的時間在留才
(因為這部分似乎應該是直屬主管的事)
 
其實
人資部門可以透過
「教育訓練」、「組織發展」、「組織承諾」、與「賦權」等工具
協助企業塑造出良好「內部品質」的氛圍
亦即讓員工對工作本身、對同事、對公司擁有良好的感覺
進而增加員工忠誠度
做好留才的動作
並減少因為員工流動所造成的損失
 
當員工擁有高度忠誠後
再配合良好的教育訓練
來提升員工生產力
進而創造服務價值
增加顧客滿意度與顧客忠誠度
最後驅動企業的成長與獲利
 
透過以上的邏輯
人資部門就可以根據上述發展的計畫
(例如：教育訓練、組織發展、組織承諾、與賦權...等)
設定相關的KPI
(例如：員工滿意度、員工留任率、組織認同...等)
以提升人資部門的績效
 
透過以上的邏輯
人資部門就可以瞭解
自己對於公司獲利與成長的貢獻
進而強化自己在公司的定位
 
加油!
 
張承
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心定了，就容易產出好創意

開學了
回學校拜訪老師
老師帶我到屋頂
看他所促成的校園農場
該農場面積約50坪大小
裡面種滿各類蔬菜與水果
有木瓜樹、有薄荷...等
(該農場由專業設備所建置，並非採家庭式栽種方式)
 
老師告訴我
過去幾年
學校正推行「鼓勵學生創業」的計畫
目的在希望透過學校的課程
使同學學習到與創業相關的知識
甚至讓同學在上過這門課之後
就能直接進行創業
 
當時老師就在想
對於企管系的同學來說
雖然擁有企業管理的相關知識
但卻沒有技術性的專業知識
如果不解決技術性的專業知識問題
最後這門課的設計
通常就會淪為營運計畫書的撰寫
學生只能找個有興趣的題目
並假設擁有相關的技術
最後寫出一本報告用的營運計畫書
這樣的結果
並無法達到老師所設定的目標
(老師希望同學上過這門課之後，就能直接進行創業)
 
所以
老師先從技術性專業知識下手
尋找能夠讓企管系的同學
在短時間之內
就能粗略學會的技術
同時
還能在一個學期的時間裡
透過該技術
生產出產品與服務
並進行銷售
獲取真實的收益
此外
該技術還要能擴大規模
進行企業化的生產
更重要的是
該產品服務要有廣大的需求
 
最後
老師選擇「魚菜共生」的技術做切入
並聘請專家到學校授課
結果
就有了屋頂上這樣一塊的農場
 
老師與我分享
經過這門課程
同學能夠學習到完整的魚菜共生專業知識
回家就可以直接進行複製
 
接著
老師請我思考
課堂上除了教授這些專業的技術性知識外
還要教什麼？
 
老師請我想像
將此農場擴大到1,000倍
背後所需的企管知識(產、銷、人、發、財、策略...)
就是所要教授的內容
(包括：設址選擇、建廠規劃、土壤水質檢測、行銷推廣、財報分析...等)
 
當同學修過這門課之後
真的想從事魚菜共生創業的同學
就可以直接進行創業
或是至少曾經以非常貼近實務的方式
想像創業的氛圍
 
我問老師：「這些有創意的想法是如何產生的？」
老師說：「在『定』的狀態下，就容易出現。」
我不懂，便問老師：「何謂『定』？」
老師說：「佛家有所謂的『戒、定、慧』，持戒後，自然心定，心定了，就有機會啟發智慧。」
 
看來
我真的還需要好好修練
 
加油!
 
張承
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時間管理—善用「大塊時間」
 
早上開工拜拜時
與一位主管A君聊天
我告訴A君
有位同仁在週報中
希望表揚他
因為該同仁在與A君配合的過程裡
A君的回饋非常有效率
讓該同仁很快地完成任務
 
我微笑地對A君說
為何同仁的要求他能快速回應
但我交辦的事情卻常常會拖
(這裡的「事」大多是無需懲處的事)
 
答案就在沒有釐清事情的輕重緩急
 
對於同仁們來說
希望A君協助的任務
通常時間較趕
事情較小
難度較低
所以A君可以很快地回饋
 
對於我來說
要求A君的任務
通常時間不趕
(一般我會給幾週以上的時間)
事情較大
難度較難
所以常常會拖
(拖到後來，原本不用懲處的事，就變成了需要懲處的事)
 
我與A君分享了一個關於時間管理的小故事
大意是說
桌上放著一個瓶子
與大小不等的石頭
 
如果我們先將小石頭放入瓶子裡
縱使瓶子裡還有空間
但是大石頭確放不進去
 
但如果我們先將大石頭放入
然後再將小石頭放進去
這時
就有機會將所有的石頭
都放到瓶子裡
 
我給A君回饋
提到瓶子就像我們每一天的時間
大石頭就像「大塊時間」
(一整段較長的完整時間)
小石頭就像「零碎時間」
 
無論是「大塊時間」或是「零碎時間」
都適合用來做「重要的事」
(至於「不重要的事」，能少則少)
 
但許多重要的事
難度可能較難
所花的時間也可能較長
(而且通常不趕)
因此
非常適合透過「大塊時間」來完成
 
只是
我們常常會因為一直在處裡眾多的小事
(而且通常緊急)
 
(這些事情未必重要
還有些事情乃是因為缺乏規劃或是出錯
而導致須要亡羊補牢)
 
所以無法空出「大塊時間」
來處裡「重要且不緊急」的事
這就好像先在瓶子裡面裝進小石頭
結果導致大石頭裝不進去
 
最後
如果我們感覺自己好忙好忙
而且效率不錯
但效果卻不好
不妨試著先將大石頭(大塊時間)
放入自己的瓶子裡吧!
 
加油!
 
張承
 
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