員工離職原因以及如何有效降低離職率
最近與一位主管聊到同仁離職的議題
我給他回饋
提到員工離職的原因
大體上分成「個人」、「群體」與「組織」
「個人」部份
除了一些特殊的原因
(例如：遠嫁他方、生重病、照顧家庭...等)
最主要的莫過於「疲乏」
(說不出哪裡累，但就是很想休息一下，或是想要進修充電一下)
「群體」部份
最大的原因
來自於「直屬主管」的領導與溝通
以及其所塑造出來的「部門氣候」(上班的氛圍)
「組織」部份
則來至於「加薪不足」、「升遷受限」與「發展受限」
(「發展」還包含「個人在組織裡的發展」，以及「組織未來的發展」)
還有就是「工作設計」
(例如：工作無趣、事務繁重...等)
以及「企業文化」
其中，直屬主管可控的部份，又占了一半以上。
(所以同仁會離職，直屬主管扮演非常重要的角色)
另外
一般來說
員工離職的原因
配合同仁的到職時間
大概會有以下幾點：
(排除個人特殊原因)
1.進公司沒幾天就離職
通常與招募時的「認知」有關
新進員工發現
許多事情面試官都沒說
導致產生「實際與期望之間的落差」
進而心生不滿(甚至認為公司不誠信)
2.進公司1~3個月左右離職
通常是因為「個人與工作無法適配」(「個人與工作適配」(person-job fit or P-J fit))
無論是個人能力不符(「能力不足」或「大才小用」)、興趣不符...等
3.進公司3個月後到1、2年間左右離職
通常是因為與「直屬主管」不合
(「個人與主管適配」(person/subordinate-supervisor fit or P-P fit))
無法接受「直屬主管」的領導
無法融入部門
(「個人與工作群體適配」(person-group fit or P-G))
以及無法與「企業文化」融合或無法與「公司制度」配合
(「個人與組織適配」(person-organization fit or P-O fit))
4.進公司3~5年後左右離職
通常是與「加薪期望」不符以及「晉升機會」不足有關
5.進公司待超過5年甚至10年以上離職
通常是因為「疲乏」
此外
如果同仁有進行輪調
則可能會對以上的時間造成影響
例如：資深同仁輪調後離職的原因
可能來自於無法適任新主管的領導風格
最後
我對該主管說
影響員工離職的主要關鍵
還是在於「主管」
無論是主管在面試時
透過「實際工作預覽」(realistic job preview, RJP)
對面試者提供公司與工作中正面及負面的資訊
進而降低面試者實際工作後期望上的落差
或是協助同仁提升
「個人與工作適配」、「個人與主管適配」、「個人與工作群體適配」、「個人與組織適配」的程度
讓同仁對公司產生更大的貢獻
進而獲得符合其預期的薪資待遇
以及保持升遷管道的順暢
甚至是協助同仁看到工作背後的價值
持續保持熱情
這些都是主管該做的事
而這也是能有效降低同仁離職的做法
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(2,720)
如何找出自己未來職涯的方向？
每年暑假
總是會有幾位已經在職場上工作的學生
來信或是親自找我
詢問有關職涯發展的問題
本週就有兩位這樣的同學
他(她)們的問題
幾乎都是想找出自己未來職涯的方向
面對這樣的問題
他(她)們總是呈現出茫然與焦慮
而這個問題
在過去二十年來
也不斷地重複出現...
對於這些學生
我總是先請他(她)們不要擔心
因為他(她)們已經在進行思索
已經在進行「自我對話」
這代表在尋找人生的方向上
他(她)們是「現在進行式」
相對於許多人來說
他(她)們的進度已經算快
對於職涯的方向
我總是建議同學
請從「利他」的角度思考
請從「這一輩子你會協助多少人」切入
我請同學們思考
世界上有許多事都能幫助別人
而這些事情中
有哪件是我們很想做的(或是比較想做的)？
找出它
然後
去做就對了
哈佛商學院教授克里斯汀生(Cristensen)
(提出「破壞性創新」的那一位)
在2010年的哈佛商業評論(HBR)中
寫了一篇文章
《精算人生三題(How will you measure your life？)》
(這篇文章還獲得了當年度的麥肯錫論文獎第一名，也就是說，這篇文章被評為當年度HBR所有文章中，最好的一篇)
克里斯汀生在文章末段中說明
在他罹癌之後
他發現
將來上帝衡量他一生的標準
不是他幫別人賺了多少錢
而是他影響了多少人的人生
克里斯汀生也以自己為例
提到他人生目標的重心
在於「家庭」與「眾人」
而在「眾人」的部份
他聚焦在「管理」
克里斯汀生提到
「『管理』提供了許多方法
去幫助別人學習與成長
幫助別人學習如何承擔責任
如何贏得讚譽與成就
如何對團隊成功做出貢獻」
這也是他一直在學習「管理」
研究「管理」的原因
最後
在每次的新人教育訓練中
我都會與大家分享一張投影片
那是劉顧問(一位公司聘請的退休經理人)
根據自己的經驗
歸納出來的「人生五個衡量點」
1.我們是否選擇自己所愛的工作？
2.我們是否擁有美滿的家庭？
3.我們是否堅持正直的品格？
4.我們生涯中幫助過多少人？
5.我們是否保持工作vs.生活；物質vs.精神的平衡？
面對「如何找出自己職涯的方向？」這個問題
從「這一輩子你會協助多少人」切入思考
是個不錯的方法
加油！
張承
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《全通路零售必勝策略》
本週月會
與同仁們分享一篇本期(新版120期)HBR中文版的文章
《全通路零售必勝策略》
(How to Make the Most of Omnichannel Retailing)
一開始
我先對大家解釋
擁有「全通路」(omnichannel)的企業
意指該企業同時經營「實體通路」與「網路通路」
以書店為例
金石堂、三民書局是「全通路」
而博客來就不是「全通路」
以我們公司為例
也是「全通路」的企業
接著
我簡單解釋
何謂「全通路策略」？
「全通路策略」意指要鼓勵消費者進行「跨通路消費」
也就是說
要想辦法讓原本在實體通路消費的人，能夠上網購物
同時，也要讓原本在網路上消費的人，能夠到實體商店購物
但是
天普大學(Temple University)的羅學明(Xueming Luo)教授
懷疑這種策略的有效性
於是
他率領了一支團隊
與中國的一家大型連鎖百貨公司合作
分析了33,000多名在實體通路與網路通路消費的顧客
最後得到了以下的結論
「企業應該鼓勵網路消費者到實體通路消費
這樣有助於企業獲利的提升
而當企業鼓勵實體商店的消費者上網購物時
利潤反而會減少」
這樣的結果
與「全通路策略」的做法不符
接著
我問大家
為何企業要鼓勵實體商店的消費者
上網購物？
同仁們回答
主要的目的
是要降低實體通路的經營成本
還有就是上網購物已成趨勢...
我再問
「那為何鼓勵實體商店的消費者上網購物之後
企業的利潤反而會減少？」
同仁們回答
在實體通路購物的消費者
通常消費較多
而且「衝動性購買」的機會也比較大
沒錯
除此之外
在實體通路
一位好的客服人員
有機會讓消費者買的更多
而且
不但消費者自己會買
他(她)還會推薦別人
找該客服人員購買
所以
對擁有全通路的企業來說
我們不但不應該一直鼓勵實體通路的消費者
上網購物
還要想辦法
鼓勵網路通路的消費者
到實體通路進行消費
這樣
將有助於企業利潤的提升
對以上議題有興趣的同學
不妨找出這篇文章看一看
加油!
張承
p.s.這個研究針對的是會「再次購物」的消費者，而對於商品屬「一次性購物」的企業而言(例如：升研究所補習班)，研究結果未必適用。
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《別讓大腦超載了》--你有「注意力缺乏特質」（ADT）的症狀嗎？
7月份的新手主管讀書會
主題是「自我管理」
書單是《哈佛教你做好自我管理：從職涯規畫、家庭生活，到自我追尋，打造全方位的贏家人生》
在觀看同仁們的心得時
幾位同仁對《別讓大腦超載了》這篇文章
心有戚戚焉
該文章主要在描述
發生「注意力缺乏特質」（attention deficit trait，簡稱ADT）的症狀
一位同仁有感而發
她發現該部門裡
多數人有出現「額葉失靈」的狀況
她引用書中所提到的症狀為例
「在生理上，內分泌失調、身體變差」
「在心理上，會暴躁、易怒、判斷失準、否認及迴避正在攻擊他的問題」
她同時發現
部門在管理上
也開始產生書中所描繪的情況
「要求員工同時做許多工作，並且獎勵那些聽命接受過度負擔的員工，懲罰選擇重點、不願工作超過負荷的員工。結果導致員工生病與離職的比率升高。」
另一位新手主管則分享
自己部門內因為規模較小
許多同仁身兼多重的角色(多能工)
從業務、行政、服務、產品開發、活動企畫等都要涉及
再加上顧客年齡層分布廣泛
全年度每季主推的產品也不一樣
對於新進員工來說
這是一項艱辛的學習與挑戰
所以，在過去幾年中
有幾次整個團隊都陷入負面的氛圍
就像書中描述的
「焦慮、急躁、易怒、憤怒或驚恐」
最後導致一些很有能力與才華的同事
選擇離開
回到這篇文章
作者提到
許多患有ADT的人士
通常都非常有責任感
任勞任怨
沒有怨言
他們會盡力想辦法處理好所有的事
但結果卻往往無法達到自己所期望的水準
因此
患有ADT的人
總是會感到焦慮與恐懼
甚至有點內疚
該文章在最後也提出了解決之道
首先
創造出一個能提供「正面情緒」的環境
在一個擁有正向積極的組織氣候中工作
能有效降低ADT發生的機會
其次
充足的睡眠
良好的飲食習慣
以及適量的運動
是預防ADT發生的關鍵
最後
就是讓生活變得更有條理
並且放慢速度
以上做法雖然是老生常談
但對比到患有ADT症候群的部門與人士
似乎每一項都直指問題
無論是
部門內存在著焦慮、急躁、易怒的氛圍
同仁們普遍睡不好(熬夜加班)
暴飲暴食(選餐廳要選吃到飽，或是忙起來根本沒有吃)
沒有定期定量運動的習慣
生活上總是又忙又趕...
該如何治療？
不是沒有藥方
只是有沒有按時服藥而已
加油!
張承
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大數據分析是工業4.0與服務4.0的重心
本週對中高階主管進行教育訓練
其中一個主題在談「服務4.0」
「服務4.0」的概念
可以由「工業4.0」類比而來
工業4.0強調「智慧化」生產
讓企業透過「感知器(物聯網)」
收集「大數據」(Big Data)
並進行分析
進而改善生產流程
發展新產品與新服務
至於服務4.0
根據盧希鵬教授的說法
服務4.0強調「個人化」(非客製化)
他認為
個人化是參與出來的
他以智慧型手機為例
提到剛買的手機是「標準化」的
但使用了一段時間後
就變成「個人化」
(你不會想把手機借人家，因為裡面有太多自己的資訊)
服務4.0強調
透過掌握個人化的資料
來提供個人化的服務
而這些資料
就是大數據
所以
大數據是工業4.0與服務4.0的重心
對企業經營者來說
以上的概念
有何管理意涵
我以李傑教授在《工業大數據》這本書中
所舉的一個範例
來對主管們進行說明
在工業4.0的概念下
一家「床墊公司」
可以「重新定位」自己
成為「睡眠管理公司」
透過物聯網
感測顧客的睡眠狀態
並配合大數據分析
提出專業的睡眠改善建議
而當該床墊公司重新定位自己之後
還可以與工研院、感測器供應商、數據分析商、
資訊服務商、睡眠醫學中心、
醫院、顧客...等相關利害關係人合作
建立起自己的睡眠管理「商業生態系」
對服務業者來說
以文教產業為例
企業也可以重新定位自己
成為「學習管理公司」
再透過產品服務創新
累積大數據
並與相關利害關係人合作
發展出自己的「商業生態系」
這就是透過大數據分析
所進行的企業轉型與價值創新
大數據是工業4.0與服務4.0的重心
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(678)
部門長久累積下來的規範、辦法、與SOP，是非常寶貴的資產
本週到某部門開月會
該部門主管對同仁們再次強調
要徹底落實專案執行的檢討
不能因為「好像沒有什麼可以檢討的」
就匆匆帶過
甚至想不用檢討
在回饋時
我給大家鼓勵
提到部門長久累積下來的規範、辦法、與SOP(標準化作業流程)
是公司非常寶貴的資產
這些規範、辦法、與SOP
都是經由一次次經驗的累積
慢慢修正而得
而召開檢討會議主要目的
就是要讓這些規範、辦法、與SOP
能夠逐步完善
在召開檢討會議時
我們可以重新檢視自己執行的過程
思考這些規範、辦法、與SOP
是否有值得修改的地方？
或是為何沒有按照這些規範、辦法、與SOP去執行？
甚至縱使這些規範、辦法、與SOP已經完善
但在召開檢討會議時
還是可以就執行的過程
提出值得紀錄下來的內容
(例如：與某承辦窗口溝通時，該特別注意的細節與「眉角」)
該主管就提到
每次在進行相同客戶的新標案時
她都會將之前檢討會的會議記錄拿出來看
以作為擬定投標策略時的參考
後來
在另外的場合
一位同仁提到
自己的時間
都快被這些「繁文縟節」所綁架
(開不完的會，寫不完的檢討)
而且
做這些事情
會讓自己看起來
只是在按制度、流程「照表操課」
一點專業性都沒有
我微笑地回應該同仁
提到
「專業」與「官僚」其實並不衝突
甚至
建立與擁有「官僚」
本身就是一種專業
明茲伯格(Mintzberg)在探討「組織設計」理論時
提出「專業官僚式組織」(professional bureaucracy)的看法
這類型組織的典型範例
是「醫院」與「學校」
該類型組織聘用大量的專業人士(醫師、教授)
並且在執行業務時
嚴格遵循規範、辦法、與SOP
在這種組織下
「專業」與「官僚」並存
我繼續給該同仁回饋
提到
有能力修正規範、辦法、與SOP
就是一種專業
擁有完善的規範、辦法、與SOP
也是一種專業
在一次次「落實專案執行檢討」的過程中
我們擁有了修正規範、辦法、與SOP的能力
並建立起完善的規範、辦法、與SOP
這就是我們的專業(建立與擁有「官僚」的專業)
最後
修正及完善規範、辦法、與SOP的成本很高
但長久累積下來的規範、辦法、與SOP
卻是公司非常寶貴的資產
希望大家認真看待
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(427)
如何避免消費者(或離職同事)進行公司品牌破壞行為Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(242)
當前環境下，管理能力的培養
為了「逐步完善」新手主管教育訓練的內容與成效
我與一位事業群總經理進行討論
一開始
我先拿出
104年台大國企所管理學的一題入學考題給他參考
「在全球化發展趨勢、網際網路科技創新、以及新興市場快速崛起的商業競爭環境中，企業經營面對哪些新的管理挑戰？而企業經理人應該培養具備哪些管理能力(Management Skills)以因應您指出的管理挑戰？請以廣度為主分析說明之。(25%)」
然後我問該總經理：
「我們要如何做，才能協助新手主管們，回答出以上的答案？」
之所以選擇這個題目的原因有3點
1.主管要有能力分析當前環境趨勢變化所帶來的管理挑戰
2.主管要有能力指出自己應培養哪些能力，以因應這些管理挑戰
3.當自己能說出該培養哪些能力時，就有機會知道自己的不足，然後便有機會自發性地去培養
該總經理給我回饋
一開始直說「很難」
(我當然知道很難，所以才想找他腦力激盪一下XD)
他建議
除了讀書上課
不妨從「實作」切入
讓參與新手主管培訓的同仁們
實際對環境進行瞭解
實際對環境進行分析
然後再請大家反思
到底自己該擁有何種能力
(這是一個好的建議，而且，如果還能與公司未來的發展做連結，就更好了)
接著
我與該總經理討論到
該題目的解答
我先用口述的方式
與他分享「理論版」的參考解答
(如下所示)
新的管理挑戰
1.全球化發展趨勢
(1)機會：新市場、新人才所帶來的新機會。
(2)威脅：潛在競爭者與競爭者所造成的威脅，以及因為不同國家文化導致在管理上所造成的衝擊。
2.網際網路科技創新
(1)機會：新市場、新營運模式、新產品、新服務所帶來的新機會。
(2)威脅：新型態替代品所產生的威脅，網路世代所帶來的管理挑戰。
3.新興市場快速崛起
(1)機會：新市場所帶來的新機會。
(2)威脅：潛在競爭者與競爭者所造成的威脅。
應該培養具備何種管理能力
學生先依據學者的觀點進行分析，再提出自己的看法。
1.新世代主管必備的三力
根據2012年8月號哈佛商業評論中文版，《新世代主管必備的三力》(3 Skills Every 21st Century Manager Needs)一文中指出，新世代主管需要三種技能：
(1)文化符碼轉換的能力(Code Switching Between Cultures)
能於不同文化之間轉換自如。此能力能因應因為不同國家文化導致在管理上所造成的衝擊。
(2)發揮數位影響的能力(Wielding Digital Influence)
善用網路人脈。此能力能尋找新市場、新人才、新營運模式、新產品、新服務所帶來的新機會。
(3)刻意分散注意的能力(Dividing Attention Deliberately)
善用大腦一心多用的能力。此能力能以因應網路世代所帶來的管理挑戰。
2.學生的觀點
學生認為，無論在任何時代，管理者的能力，均可涵括至Katz所提出之三種管理能力的範疇。
(1)專業技術能力
特別指對於資訊科技掌控的能力，無論是BI、Big Data，Data Mining，Text Mining...等。此能力能掌握新市場、新人才、新營運模式、新產品、新服務所帶來的新機會。
(2)人際關係能力
能與多樣化員工溝通協調的能力，以及管理多樣化員工的能力。此能力能因應不同國家文化導致在管理上所造成的衝擊。
(3)概念化能力
擁有大局觀(空間與時間)。在空間上，能視地球為一體，同時擁有整合實體虛擬的視野。在時間上，能有歷史觀，並能偵測環境與預測未來。此能力能提早發現潛在競爭者與競爭者所造成的威脅、新型態替代品所產生的威脅。以及掌握新市場、新人才、新營運模式、新產品、新服務所帶來的新機會。
接著
我與該總經理分享
透過理論
我們可以較有系統
也較周延地
學習到相關的知識
但畢竟許多主管(或是新手主管)因為沒有身歷其境
所以無法擁有較深刻的認知
(該總經理是公司少數擁有新興市場開發經驗的經理人，而且擁有MBA學位，所以很能體會這個考題背後的價值，以及執行上的困難)
透過「實作」
能加強這方面的認知
回到辦公室
我持續思考這個議題
我很清楚知道
要新手主管們回答出還不錯的版本答案
短期內並不容易達成
但如果每隔幾年
都能將此題目拿出來進行反思
並配合與之前自己所寫的版本做比較
相信慢慢地就能看出成效
(尤其是隨著位階越來越高，開始身歷其境後)
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(1) 人氣(844)
如何管理知識型工作者
一位事業群總經理對我說
他手邊的一位「專業職」大將
想要離職
因為他想要挑戰自己
想到擁有更多「標竿」的地方
他想要持續挑戰自己的能力
想要持續學習
聽到這個訊息
我除了請該總經理極力慰留外
也請他反思
對自己部門未來的規劃
因為
當「小廟容不下大菩薩」時
到底要給同仁更大的舞台
將廟變大？
還是維持小而美
並對因為想持續提升而離開的同仁
送上祝福？
這是他必須思考的問題
彼得杜拉克(Peter Drucker)早在1960年代的末期
就提出未來的商業世界
將由知識型工作者所主導
而他口中的未來
早已來臨
知識型工作者以專業自許
對組織的認同度低
流動性大
獎金與股票選擇權
無法留住他(她)
對於知識型工作者的管理
彼得杜拉克(Peter Drucker)建議
主管要將他們當作非營利組織的「義工」來看待
而義工的需求
在於「擁有明確的使命」以及「提供更多的訓練」
讓他(她)們看到自己的價值
讓他(她)們有自我成長的機會
只是
當組織成長的速度
低於個人成長的速度
(或是低於個人渴望成長的速度)
這時
知識型工作者就可能會選擇離開
(有趣的是，根據「普克定律」(Packard's Law)，當一家企業的成長速度，高過其延攬與培育人才的速度，這家企業，將無法成為卓越企業。XD)
對於該總經理來說
應維持現有的規模與專業
好好經營小而美的事業？
或是擴大規模與提升專業？
背後牽涉到
總公司的期望
主管個人的企圖心與領導力
以及同仁們的配合
我對該總經理說
總公司中長期的期望
是希望該部門能持續擴張
而該部門同仁們的能力
也持續提升
該主管個人也擁有企圖心
剩下的
就是領導力了
如何讓小廟變大
如何讓組織與同仁們持續成長
是許多主管(包括我)正面臨的問題
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(416)
清楚有效的「品牌定位」，有助於消費者進行「一致性」的口碑傳播
到某單位進行品牌管理的教育訓練
一開始，我問大家：
「有聽過『可爾姿(Curves)環狀運動教室』的同仁請舉手？」
有部分同仁舉手
而且幾乎都是女性
還有一位女性同仁說
她是她的會員
接著
我問舉手的同仁：
「『可爾姿』(Curves)這個品牌，讓你聯想到哪些關鍵辭？」
同仁們回答道：
「女性」、「30分鐘」、「環狀運動」、「方便」、「健康」...等(大同小異)
之後
我在白板上畫了一個大大的十字
分別代表X軸與Y軸
並區分成四個象限
X軸的右端與左端分別為「女性」與「男女混合」
Y軸的上端與下端分別為「健康」與「健身」
我與同仁們分享
這是一個品牌定位圖
可爾姿(Curves)這個品牌，在第一象限(女性；健康)
而其他健身中心，在第三象限(男女混合；健身)
因為可爾姿(Curves)素求「健康」
所以強調「方便」
讓消費者下班後能很快繞過去
運動30分鐘
然後回家
接著
我拿出本期的經理人月刊
翻到裡面的一篇文章
對同仁們說：
「可爾姿(Curves)目前在全台灣
擁有106家分店
4萬名會員
而且50%左右的會員
來自於熟客介紹
也就是口碑行銷」
我會對這個品牌產生興趣
是因為看到這篇文章後
隨口問一下辦公室裡的一位女性同仁
有沒有聽過這個品牌
結果
她便滔滔不絕地
對我訴說該品牌的特色
以及她是如何受到另一位同仁口碑的影響
(當然，她後來也成為該品牌的會員)
口碑行銷要做的好
除了要讓消費者滿意
促使他(她)有動機
想要傳播正面口碑
但能促使消費者傳播正面口碑還不夠
最好還要能做到
消費者所傳播的訊息
是公司希望他(她)所傳播的訊息
而清楚有效的「品牌定位」
有助於消費者傳播公司希望他(她)所傳播的訊息
清楚有效的「品牌定位」
有助於不同的消費者們
傳播「一致性」的口碑
(也就是說
消費者所傳播的訊息內容「大同小異」
就像同仁們在推薦『可爾姿』(Curves)這個品牌時
只會講到「女性」、「30分鐘」、「環狀運動」、「方便」、「健康」...等
這幾個關鍵辭)
會後
與同仁們用餐時
一位同仁分享她成為可爾姿會員的經驗
另一位同仁直接虧她：
「怎麼看起來好像沒效？」
她很機伶地回覆說：
「我是追求『健康』，
而不是追求『健身』。」
不可否認地
「可爾姿」的品牌定位與口碑行銷
似乎真的做的很不錯
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(263)
心情故事 (1)