「平台策略」--從「管道」(Pipeline)企業到「平台」(Platform)企業 晚上回家拿到本期中文版哈佛商業評論(2016年4月號)花了兩個多小時看完本期焦點企劃「平台翻轉企業」裡的四篇文章以及盧希鵬教授的解讀 第一篇文章是由范歐斯丁、帕克、喬德里(Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, Sangeet Paul Choudary)所撰寫的《平台經濟新遊戲規則》(Pipelines, Platforms, and the New Ryles of Strategy)(請參閱 https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0003419_1.html (許瑞宋譯)) (本篇的兩位作者，也是我上一篇文章中提到，2006年10月號哈佛商業評論(HBR)中，經典論文“Strategies for Two-Sided Markets”的作者) 本篇文章一開始就以2007年全世界的手機市場為例來說明「平台翻轉企業」的重要性 當時Nokia、Samsung、Motorola、Sony Ericsson、LG等五大手機廠商掌控了全球90%的利潤到了2015年Apple則獨占全球手機業92%的利潤 接著該文章分析「管道」(Pipeline)企業與「平台」(Platform)企業之間的差異 「管道企業」就是麥可波特(Michael Porter)所提出的「價值鏈模式」從上游供應商進取原物料經過生產製造產生價值較高的成品(整個產業價值鏈就像「管道」一樣，一節一節地從最上游延伸到最下游) 「平台企業」則擁有平台(擁有者)(例如：Google擁有Android)透過平台「供應者」提供平台與使用者之間的界面(例如：搭載Android的手機)讓「生產者」(例如：Android的app程式開發商)與「消費者」進行價值交換 此外「管道企業」與「平台企業」可以兩者共存Apple就是典型的案例iPhone手機是一種管道業務AppStore則是平台生意 看到Apple的成功許多企業正積極地想將平台業務納入到自己的營運模式當中 至於該如何從「管道企業」發展成「平台企業」一些思維必須改變本篇文章作者們提出以下三點 1.從「控制資源」到「引導資源」 「管道企業」強調控制策略性資源「平台企業」強調引導出網路經濟效益 2.從「內部優化」到「外部互動」 「管道企業」強調優化資源以創造價值「平台企業」強調促進互動來創造價值 3.從「重視「顧客價值」到重視「生態體系價值」 「管道企業」強調極大化個別顧客的終身價值「平台企業」強調擴張平台生態體系的總價值 打造「平台企業」是個迷人的選項但套句盧希鵬教授的話「發展新平台要成功，前提是絕對不能抄襲，尤其是媒體報導的成功個案，反而不能做，因為模仿的人一定很多。」 以上這句話值得大家思考 加油! 張承 Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(4,597)
「平台策略」--「平台」與「網路效應」之間的關係 剛開始研究「平台策略」的人很容易搜尋到一篇經典文章 它刊登於2006年10月號的哈佛商業評論(Harvard Business Review, HBR)篇名為“Strategies for Two-Sided Markets”作者是Thomas R. Eisenmann、Geoffrey G. Parker與Marshall W. Van Alstyne (巧合的是，本月2016年3月號的HBR中文版，重新將這篇經典paper刊登出來，請參見 https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0003412_1.html ) 本篇論文談到「雙邊市場」(Two-Sided Markets)將雙邊市場的使用者(例如：消費者與供應商)連結起來的產品或服務就是「平台」 所以這篇名為「打造雙邊市場策略」的文章其實就是在探討「平台策略」 本篇文章進一步說明「平台」與「網路效應」之間的關係 「網路效應」(network effect)的概念與「網路外部性」類似「網路效應」指的是當某種產品(或服務或平台)的使用者增加時該產品(或服務或平台)對消費者的價值會增加(或減少) 舉例來說當我們身邊的人都使用微軟的Office這時微軟的Office對我們的價值就會增加 此外「網路效應」又可分成「同邊效應」與「跨邊效應」以及「正向效應」與「負向效應」 「同邊效應」(same-side effects)指的是平台某一邊的人數增加同一邊的使用者會覺得平台的價值增加或減少 「跨邊效應」(cross-side effects)指的是平台某一邊的人數增加另一邊的使用者會覺得平台的價值增加或減少而「正向效應」(positive effect)指的是價值「增加」「負向效應」(negative effect)指的是價值「減少」 將「同邊效應」與「跨邊效應」以及「正向效應」與「負向效應」進行排列可以得到以下四種組合(如下表) 表 網路效應
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同邊效應
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跨邊效應
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正向效應
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正向同邊效應
越多人使用中電電信，中華電信用戶的價值越高
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正向跨邊效應
越多店家接受Visa信用卡，消費者的便利性越高。越多消費者使用Visa信用卡，店家越有意願加入Visa
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負向效應
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負向同邊效應
B2B的供應商希望競爭者越少越好
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負向跨邊效應
當Uber吸引「乘客」的速度遠超過「司機」時，乘客候車的時間就會增加。反之，司機空檔的時間就會增加
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1.正向同邊效應(positive same-side effects) 對「消費者邊」來說越多親朋好友用中電電信作為中華電信用戶的價值就越高 2.負向同邊效應(negative same-side effects) 對「供應商邊」來說B2B的供應商希望競爭者越少越好 3.正向跨邊效應(positive cross-side effects) 對「消費者邊」與「店家邊」來說越多店家接受Visa信用卡，消費者的便利性越高越多消費者使用Visa信用卡，店家越有意願加入Visa(而且這種跨邊效應未必會對稱。例如：對Visa來說，增加一家「店家」，對其平台成長的影響，可能大過增加一位「消費者」所帶來的影響)(此外，嚴格來說，信用卡業務是「多邊市場」而非「雙邊市場」，因為它還包括「銀行」(發卡銀行、收單銀行))
4.負向跨邊效應(negative cross-side effects) 對「乘客邊」與「司機邊」來說當Uber吸引「乘客」的速度遠超過「司機」時乘客候車的時間就會增加反之，司機空檔的時間就會增加 以上的理論提醒想要經營或是正在經營「平台」的企業應思考如何妥善管理四種「效應」 加油! 張承 Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(8,412)
淺談「平台策略」(Platform Strategy)
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典範轉移(Paradigm Shift) 上「管理資訊系統」(MIS)課時我與同學們分享何謂「典範轉移」(Paradigm Shift) 「典範轉移」這個名詞是由孔恩(Thomas S. Kuhn)所提出(有興趣的同學請參見《科學革命的結構》(The Structure of Scientific Revolutions)這本書，http://www.books.com.tw/products/0010073002。) 孔恩解釋所謂的「典範」(Paradigm)是指在一個研究社群裡各成員所認同的信念、價值與方法(通常會用「教科書」來呈現) 而「典範轉移」(Paradigm Shift)是一種「科學革命」是一種對各成員所認同的信念、價值與方法進行轉變的過程 孔恩在書中以「光學」為例，提到十八世紀的物理學教科書認為光是「粒子」此「光學典範」來自於牛頓(Newton)的《光學》 十九世紀的物理學教科書認為光是「橫波」此「光學典範源」自楊格(Young)與佛雷斯諾(Fresenel) 今日的物理學教科書則告訴學生光是「光子」是一種「具有波動性與粒子性的量子力學實體」此「光學典範」由普朗克(Planck)、愛因斯坦(Einstein)等人所提出 物理學「光學典範」的轉變就是一種科學革命舊典範被新典範所取代 將此概念類比到「管理學」與「管理實務」
「管理典範」意指「
企業經營成功的法則」
(可以寫在管理學教科書裡)
但也因為商業環境一直在變
所以新典範不斷地出現 舉例來說因為「匯流」(Convergence)現象的興起(無論是「數位匯流」、「技術匯流」、「市場匯流」...等)導致「價值」的改變(這裡的「價值」，套用吳思華教授「策略九說」的說法，就是「顧客」所認知、「商品」所傳遞、「企業」所創造的「價值」。)進而影響到商業世界「典範轉移」(Paradigm Shift)的出現 此時如果企業「營運模式」的改變跟不上「價值」的改變在經營上就會面臨到嚴峻的挑戰 以上所描述的現象無論從以Wintel(微軟、英代爾)為主的電腦公司或是逐漸受到電子商務公司影響的金融企業身上都可以看的見(並且開始蔓延至各行各業) 從「桌機」、「筆電」到「手機」、「穿戴式裝置」...各種終端裝置推陳出新搭配「電腦」、「電信」、「電視」的三網匯流以及網路上的「雲、霧計算」再加上「擴增實境」與「虛擬實境」的實虛「融合」與「整合」新需求與新應用不斷湧現產業之間的疆界也變得越來越模糊 在此之際企業除了要有能力規避(潛在)競爭者與替代者所帶來的威脅外還要能掌握新的機會(例如：與「互補者」合作，發展「平台策略」，掌握「多邊市場」) 商業世界詭譎多變「典範轉移」也持續進行所以商管教科書也不斷地在改版 加油! 張承 Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(6,530)
「我為別人而活」
一位大學生在課後告訴我
她不知道自己未來要做什麼
而且現在做什麼事都提不起勁
上課以外的時間
整天都在玩線上遊戲
她說自己並非沉迷
(她倒是希望能有事情讓她沉迷)
因為她清楚知道
做這件事情根本沒有意義
她只是在殺時間而已
講到後來
她提到自己不知道為何而活...
我不是諮商心理師
無法對她進行輔導
所以我只能與她分享自己的故事
我告訴該同學
我很清楚知道自己為何而活
「我為別人而活」
該同學乍聽之下
有點驚訝
我微笑地回應說
「我希望自己週遭的人
都能因為我的關係
增加一些『幸福快樂指數』」
所以
在我的生活裡
充滿著家人、朋友、學生、師長、同仁、顧客、股東...
我常思考著
如何讓這些人滿意
(雖然結果常常不如預期)
我繼續告訴該同學
我也清楚知道自己的能力與個性
所以我沒有想要服務太多人
也沒有能力服務太多人
我只希望能盡可能地
對自己週遭的人做付出
在自己的小天地裡
獲得滿足
所以
我為別人而活
看著週遭的人
幸福快樂
我就會跟著幸福快樂
我建議該同學
主動關心別人
也許是個不錯的方法
也許我們能從別人的回饋中
獲得啟發
我不知道該同學
從我的分享中獲得了什麼
但我會持續關心她
因為
「我為別人而活」
加油!
張承
附註：
回到家後，我找了一些資料，準備下週分享給該同學。《認識自己、找出天賦》特別企劃，經理人月刊135期，2016年2月號，126-151頁。短短20幾頁的內容，提供一些「認識自己、找出天賦」的觀念、技巧、量表、書單與經驗分享，很適合當作入門資料閱讀。在此一併分享給大家。
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分享給每位正在為事業打拼的同學--一位學生的故事
昨天中午請一位學生吃飯
該學生已於多年前畢業
現在是一名螺絲產業國際貿易領域的業務主管
他與我分享自己過去這幾年的故事
一開始
他提到自己在這個行業裡
還蠻如魚得水的
最主要的原因
是這行業的業務
懂專業的英文不好
英文好的不懂專業
懂專業、英文也好的
又未必能在全世界飛來飛去
(他曾經在厄瓜多的飯店門口，被歹徒持刀搶劫)
我問他
「能不能用我聽的懂得方式
告訴我，你有多專業」
他舉例
曾經有位以色列客戶
拿著一段影片給他看
影片中
一個人抬起火箭筒
朝向一個房間發射
爆炸之後
地上的螺絲還是栓的緊緊的
該客戶問說
能否生產出這種螺絲
沒有多久
他就拿著樣品給客戶
客戶非常滿意
後來
該客戶因為某些原因
移轉了訂單
但配合的廠商就是無法生產出來
所以後來
該客戶還是只好回來找他
該學生告訴我
要完成這樣的訂單
不能只是把需求提給上游工廠
自己必須擁有「材料」(原料)與「機械」(製程)的專業
再與上游工廠的技師一起研發出來
而這些專業
都是他自學而來
我接著再問
「你到這些國家
除了拜訪客戶
還會做些什麼事情？」
該同學回應
「事情可多了」
首先
面對面「看到」客戶
可以讓他進一步判斷這個人值不值得交往
在溝通的過程裡
語調、表情、氣質、談吐...等
都是很重要的決定要素
同時
他也會請客戶帶他去看倉庫
倉庫的規模大小
倉庫的管理制度
這些對於是否該接單都是很重要的資訊
(尤其是客戶突然下了個大單，接還是不接？(單子雖大，但可能收不到錢))
另外
他還會請客戶帶他去看更下游的客戶
一方面協助客戶銷售(拿樣品直接現場測試)
二方面了解更多下游客戶的需求
看看有何新產品
能夠再賣給客戶
他舉例
「我曾經轉機好幾躺
早上7:00終於抵達
一出機場
就跟著客戶連續拜訪五個他的客戶
一直到晚上8~9點
隔天，客戶就直接帶我去高檔餐廳
談要成為新產品的總代理」
後來
在談話接近尾聲時
該學生告訴我
現在他每天的生活
幾乎只剩下工作與家庭
(他每天工作13-16小時)
但是他不覺得苦
因為他認為
這是他「做好在未來創業前的準備」
必經的過程
該同學說
現在的他正一步步地朝著自己的目標邁進
聽完後
我與有榮焉
該學生還未成功
但他不斷
提升自己的專業
累積自己的經驗
擴大自己的人脈
再加上本身良好的態度
成功，指日可待
以上的故事
分享給每位正在為事業打拼的同學
加油!
張承
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「自由」的「不自由」人
晚上在家看《如何改變世界：馬克思與馬克思主義，回顧、反思，與前瞻》
老婆問我為何會想看這本書
我回應說
這是因為在前年初
公司舉辦每月儲備主管讀書會
而第一個月的書單
就是劉顧問推薦的《年輕人啊，讀一讀馬克思吧！》
從那時候起
我就開始對馬克思產生了興趣
除了開始讀他的《資本論第一卷》外
也讀了
楊照的《在資本主義帶來浩劫時，聆聽馬克思：還原馬克思，讀懂《資本論》》
郎咸平的《郎咸平帶你重讀經典資本論與國富論》
現在則繼續再看手上這本書
接著，我與老婆分享了一個故事
去年劉顧問在儲備主管教育訓練中
與大家分享
「人生的『抗夏迎秋』(25〜65歲) 期間該做的17件事」
其中第一點
就是請大家思考
自己這一輩子
要當個「自由」人
或是「不自由」人
這個問題
乍聽之下很奇怪
我們不都是「自由」人嗎？
還有
誰會想選擇成為「不自由」人呢？
仔細想想
事實上還真不是
在學生時期，我們不能不去「上學」
在進入職場後，我們不能不去「上班」
(縱使財富自由後也未必能不去上班)
有了孩子之後，我們不能不「遷就小孩」
...
從這些角度來看
我們「自由」嗎？
所以劉顧問說
其實絕大部分的人
都是「不自由」人
但縱使是「不自由」人
也還有「自由度」之分
(請大家將「不自由」人與「自由」人想成光譜的兩端，從左到右，「自由度」越來越大)
舉例來說
在職場上
「老闆」相對上就比「員工」自由
「專家型工作者」相對上就比「例行性工作者」自由
「個人工作者」相對上就比「團隊成員」自由
...
接著
我對老婆做補充
以上的自由與否
取決於自己在決策上的彈性
自己有權決定上班時間
自己有權決定做什麼事
...
除此之外
我認為還有另一種自由
這種自由
取決於「利己」或「利他」
而「利他」的人
相對上較「不自由」
因為
他總是為別人而活
那到底該成為「自由」人還是「不自由」人？
這個答案「見人見智」
畢竟有人想當老闆
有人想當員工
而我自己
則選擇成為「自由」的「不自由」人
因為我「能」選擇
我「有」選擇
所以「自由」
因為「利他」
所以「不自由」
此外
雖然我自己是「不自由」人
但還是能增加「自由」的彈性
無論是在「心靈」與「物質」層面
在「心靈層面」上
我選擇「讀萬卷書、行萬里路」
楊照曾經說過
「如果你願意付出時間來閱讀這樣的經典，
最終你會得到不讀這些書不會擁有的自由。」
(楊照，《還原演化論：重讀達爾文《物種起源》》)
我渴望進入這種自由境界
(這讓我想起黃易小說中的「破碎虚空」XD)
(所以也才會在晚上看《如何改變世界》這本書XD)
(而這種自由，又屬於第三種自由)
在「物質層面」上
我選擇「讓自己財富自由」
畢竟有一定的財務基礎
能讓自己在選擇上更加多元
各位同學們
有機會請思考一下
自己這一輩子
要當個「自由」人？
或是「不自由」人？
加油！
張承
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新手主管教育訓練課程規劃
為了規劃新手主管教育訓練的課程
過年期間
我做了一些文獻探討
並大致列出了課程大綱
透過閱讀這些次級資料
我歸納出課程設計的兩類做法
第一類
「讓每個人都變成『一樣的』成功管理者」
許多文章會透過對成功(或失敗)的主管進行分析
並列出成功管理者背後所需的條件
(例如：要懂得授權、帶人要帶心...等)
所以新手主管「應該做什麼」或是「不應該做什麼」
就有了依循
似乎只要跟著這樣做
就可以變得跟這些人一樣成功
第二類
「讓每個人都變成『獨特的』成功管理者」
這類觀點認為
由於每個人的條件不同
(例如：聰明才智不同、個性不同...等)
所以新手主管必須分析自己、了解自己
並充分發揮自己的長處
(有人甚至認為可以忽視短處)
進而發展出適合自己的管理模式
第一種做法
在規劃課程時比較簡單
重點在找出「成功管理者的特質」
(這類書多如牛毛)
然後進行授課即可
(難一點的部分是要找到適合的講師)
第二種做法
無論在規劃與執行時都比較費時
因為必須聘請專家
來協助個別同仁
分析自己與了解自己
我決定採取第三種做法
由於公司內部有許多同仁
擁有心理學相關的背景
(例如：心理所博士、博士班，或是獲取「全球職涯發展師」證照(GCDF, Global Career Development Facilitator)...等)
在課程規劃上
一方面
透過這些同仁
規劃出新手主管的「自我探索」課程
並藉由各種工具
協助同仁們進行「自我覺察」(self-awareness)
以了解自己的個性(personality)、價值觀(values)、道德判斷(moral judgment)、
情緒智商(emotional intelligence)、責任感(sense of responsibility)、
學習風格(learning style)...等
另一方面
透過授課、閱讀、分享成功管理者的故事與案例
讓同仁們能夠見賢思齊
進而培養出
在「個人」、「群體」、「組織」等方面
所需的知識、技術、能力、觀念與態度
(例如：時間管理、壓力管理、問題解決、賦權、團隊建立、衝突管理、激勵、領導、溝通、規劃...等)
「主管之路」不好走
希望透過以上的課程設計方向
能夠讓這40幾位的「準新手主管」們
(絕大部分還未成為主管)
在未來兩年內
都有機會成為有效能的主管
加油!
張承
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普克定律(Packard's Law)
hp創辦人David Packard曾經說過
“No company can grow revenues consistently faster than its ability to get enough of the right people to implement that growth and still become a great company.”
David Packard.
意指
當一家企業的成長速度
高過其延攬與培育人才的速度
這家企業
將無法成為卓越企業
由於公司去年的調整初見成效
今年將持續擴展
過去幾年預見到的「人才培育問題」
(人才培育的速度，趕不上企業成長的速度)
現在已經慢慢浮現
(尤其是中低階主管的斷層越來越大)
去年底
我與幾位事業群主管及人資經理討論到這個議題
主管們分別給我回饋
後來
便有了「新手主管教育訓練」培訓制度的出現
對於第一次擔任主管的同仁來說
原本一起相處的同事
突然之間變成了自己的下屬
原本不同單位的上司
一下子變成了自己的同僚
原本只要顧好自己的業績
現在則要顧到下面部屬的業績
原本只要看好每月業績的達成
現在還要緊盯成本與費用
許多同仁因為無法完成
心態的調整
以及能力的提升
結果導致適應不良
嚴重的
公司不但失去了一位業務戰將
連帶著還讓一個單位的績效變差
公司應該要更有系統的
去協助同仁適應背後的轉折
今年起
公司新增「新手主管培訓名單」
並建立「新手主管教育訓練」的制度
(內容包括：兩年修課研習、參與PMP證照考試、與事業單位主管一對一聚餐、每月讀書會...等)
各事業單位主管有權利隨時提報
未來兩年之內
有意願、有機會成為帶人主管的同仁
加入此訓練名單
(但是不承諾有主管缺，畢竟能否升遷，還是要看實質表現與機會，同時表現不好，事業群主管可隨時將其移除至名單之外)
而未來升遷至帶人主管的同仁
也只能由此名單中選出
(否則將延遲一年升遷，同時需加入此培訓制度)
以上新手主管教育訓練的目的
在協助同仁建立「管理者」的心態
以及培養「管理者」的能力
並希望透過此方式
避免「普克定律」的出現
(還有「彼得原理」現象的產生)
加油!
張承
p.s.
一個人因為表現好(例如：業績好)，所以被拔擢(例如：升任業務主管)，但業績好，不代表會管人，所以，最終將會升遷到其能力所不及的職位(因為表現不好所以升不上去)，此現象稱為「彼得原理」。為了解決「彼得原理」所產生的問題，除了事後將不適任的主管「降回原職」，或是換到能展現其能力的地方(只是，當真的要「降職」時，許多人會礙於情面，寧可離開)，透過事前的規劃，可以有效降低「彼得原理」現象出現的機會(例如：事先的甄選與訓練)。
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臨死之前，大部分的人覺得最重要的是「關係」
公司內
難免會有人彼此看不對眼
或是因為一些小事
導致彼此之間的關係
出現小裂痕
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(371)
心情故事 (1)