張承管理學

換個數位腦袋

本月輪到電子商務事業群的總經理
到各部門進行分享
當他在(數位內容)專案部門
講完網路行銷的議題後
我當著所有部門同仁的面問他
「到年底，電子商務事業群的營業額大約會是多少？」
他回答的數字與(數位內容)專案部門的營業額差不多
 
我接著對大家說
沒有意外
到年底
電子商務事業單位的淨利率將高達30%
而(數位內容)專案部門的淨利率大約會是10%(如果發票都開出來的話)
 
我問大家
就本質上
兩個事業單位都是在做「數位」
但為何淨利率卻會落差這麼大？
 
關鍵之一
在於電子商務部門所販售的是「數位(內容)產品」
(數位內容)專案部門所販售的是「數位(內容)專案」
 
「數位產品」的變動成本很低
「數位專案」的變動成本很高(因為要客製化)
 
也因為數位產品的變動成本很低
所以只要過了損益兩平點
之後所收進來的營業額
有很大的比例就是淨利
 
也因此
在未來的發展上
(數位內容)專案部門除了持續承接數位內容專案外
還要積極開發更多的自有數位產品
 
會後
我與兩位主管聊天
提到我們要正視
「如何協助大家換個『數位腦袋』」這個議題
 
就層次而言
轉換數位腦袋可分成「作業層次」與「策略層次」
 
作業層次包括：「新產品」與「新工具(行銷工具)」
策略層次包括：「新策略」與「新事業」
 
在新產品上
要思考如何結合實體產品與數位產品(例如：擴增實境(AR))
或是將實體產品轉換成數位產品
(或是將數位產品轉換成實體產品)
 
並且發揮數位產品的特性
(重製成本很低，甚至接近於零)
 
在新工具上
要思考如何善用各種數位媒體、數位平台與數位工具
 
在新策略上
要思考如何透過數量的提升
來達到規模經濟、與網路外部性的效果
 
最後
在新事業上
要思考如何將虛擬世界、實虛整合世界
當作兩個有別於實體世界的新市場
進而在這兩個市場
創造出新的營運模式
 
在數位經濟時代
個人生產力的來源
應該從「勞力密集」提升到「知識密集」
具體的做法之一
就是換個「數位腦袋」
 
加油!
 
張承
 
p.s.至於，如何換個數位腦袋，方法之一，就是多接觸與數位相關的人事物。多接觸擁有數位腦袋的人，多參加與數位相關的活動，多閱讀與數位相關的書籍與雜誌，久而久之，我們就會擁有數位腦袋。

面對限制條件，不是解釋與抱怨，而是要「拿出辦法來」

目前公司正大舉徵才
但人真的不好聘
一些主管透過正式或非正式的管道
向我反應徵人的困難
 
一位主管甚至還說
約好了人來面試
真正會來面試的
只有10%~20%
而真正會報到的
又只有10%~20%
幾乎約好了100位來面試
只有1~2位能夠成為正職
 
月會時
我主動與大家面對面溝通這件事
 
一開始
我拿出本期的遠見雜誌(352期，2015年10月號)
斗大的標題寫著
《消失中的上班族》
《20年後，台灣職場會有885萬人退場》
 
我對主管們說
沒有意外的話
未來聘人只會越來越難
 
社會結構的變遷
是一種限制條件
面對限制條件
身為主管的我們
要做的不是解釋理由
更不是抱怨
而是要「拿出辦法來」
 
我以一位現場主管為例
他主動提出
能否將大四還在學的工讀生
並配合設計出彈性的請假制度
將其納入正職
後來公司也從善如流
發展出相對應的制度
 
一位主管在會後
也給我回饋
 
該主管先根據自己的經驗
提出對80年次後求職者的看法
首重工作環境與團隊氣氛
重視個人福利
重視下班時間與排假方式
重視公平
面試過程中須保持感性，且用較多的故事分享
...
 
後來
他提到面試方式的修改
 
「最近我也修改了一下面試方式，用更多的故事，來證明這份工作，除了能獲得薪水外，還能夠得到其他更多的價值。並且，我也會提到公司對於社會上許多正面的幫助。對於公司的福利，我也會解釋得更為詳細。」
 
「...我現在認為，面試過程中，聘人只占了50%，因為求職者獲取工作的管道變多了。另外的50%，我放在行銷公司，至少讓求職者都能有正面的感受。就算最後沒有緣分，也會認知到這是一間正派經營的公司。」
 
該主管對我說
面試方式的修改
確實讓新人的報到率增加了
 
面對各種限制條件
身為主管的我們
要做的不是解釋理由
更不是抱怨
而是要「拿出辦法來」
 
加油!
 
張承
 

定期回報，是對主管「最基本」的負責

公司有一項制度
要求主管們每週繳交週報
內容包括當週建議與心得
篇幅大約半頁到一頁A4
而我每週
也花許多時間
詳細閱讀主管們的週報
 
一位主管連續幾週沒交週報
基於教導的心態
我找他來聊聊
 
我對他說
通常不交週報有幾項原因
主要是「太忙了」、或「忘記了」
但「太忙了」或是「忘記了」
不但不是理由或藉口
反而會讓主管認為是能力或態度有了問題
(例如：時間管理能力不好，對定期回報的重要性認識不清)
 
但這些問題其實不大
真正嚴重的問題
在於對「負責」這件事情的認知
 
我問該主管
如果你是「股東」
你投資我
你認為我應該多久回報你一次
該主管很快地回應說「每週」
 
我笑笑地說：
「這就對了
當你是股東，你會希望被投資者每週回報你一次
現在我是股東(也是主管)，你卻每週不回報我一次
你覺得公平嗎？」
 
我接著說
過去我投資的公司
被投資者每季會「主動回報」一次
這是對股東「最基本」的負責
(只是「回報」，還不是「賺錢」)
 
而對主管定期回報進度
也是對主管「最基本」的負責
 
後來
我又問該主管
「當我總是從別人身上聽到有關你的訊息(無論好或壞)
而事後再找你來確認
你會有何想法？
還有
你認為我會有何想法？」
 
彼得杜拉克(Peter Drucker)在談到「如何管理上司」時
特別提到
「不要讓上司感到意外」
 
畢竟
當主管的不喜歡「事後才被告知」
或是「無法掌控的狀態」
 
如果
大家都能每週主動回報主管「不緊急」的進度
並且隨時回報「緊急」的進度
這樣就能大幅減少「意外」的發生
 
定期回報
是對主管「最基本」的負責
 
加油!
 
張承

「我覺得我的主管，有將我的未來放在心上。」

本月請到創新事業單位的主管進行分享
該主管
中興法商經濟系
台科大企研所
紐約大學水牛城分校財管所畢業
畢業後就進公司任職
至今6年
 
在分享的過程中
該主管提到自己在公司
經歷了6個部門的歷練
並在財務部與法務部的3年期間
讀了166本書
內容涵蓋
財務、法務、總體經濟、貨幣政策、
談判、溝通、心理、網路行銷...等
該主管分享讀書的原因
在於要能與內外部的利害關係人溝通
遇到不會或是不懂的
就自己找書看
 
後來
當他有機會擔任事業單位的主管
需要管理5位分散在各地區的資深經理
這些經理們的年資合計超過70年
他也是從書中尋找
「(如何)領導資深同仁之道」
透過閱讀
讓他不斷地成長
 
在回饋中
我問主管們
「自認對的起部屬的請舉手？」
有幾位主管舉手
 
我對大家說
是否「對的起部屬」可以從許多層面來分析
在這裡
我只從「需求層級」的角度來說明
 
要對的起部屬
在財務上，要能讓部屬獲得滿意的薪資
在環境上，要能讓部屬喜歡工作的氣氛
在心靈上，要能讓部屬看到工作的價值
 
要對的起部屬
是要能不斷培育部屬
讓部屬的條件變的更好
甚至未來部屬離開時
還能夠找到更好的工作
 
為了要做到這些事
當主管的要能與時俱進
不斷地精進自己
在知識、技術、能力、觀念上作突破
 
當主管的要能以身作則
不斷學習
也讓部屬學習
 
最後
我問大家
「當你看到自己的主管
不斷地在自我精進
你(妳)有何感想？」
 
一位同仁說的好
「我覺得我的主管，有將我的未來放在心上。」
 
加油!
 
張承

颱風假
颱風剛過
隔壁鄰居出電梯時遇到6歲的女兒
笑著對她說
「放颱風假很開心吧！」
女兒聽到
有點嚴肅地回應她
「放颱風假不好
這樣爸爸上班的公司就會少賺很多錢」

人際能力(Human Skills)--溝通能力的培養與內在心態的磨練

一位中階主管面臨到領導上的挫折
心裡有點難過與生氣
我請她的主管約她一起用個餐
希望給她一點點鼓勵
 
一開始
我對她說
今天找妳來
不是要安慰妳
而是要讓妳變的更加堅強
(因為難過與生氣，並不能解決問題)
 
我對主管們說
培養一位幹部背後的成本非常昂貴
講個極端的例子
在戰爭的時候
為了培養出一位優秀的指揮官
背後付出的不只是金錢
還有許許多多的人命
 
也因此
對於管理者的培養
公司一直不遺餘力
而身為管理者的我們
在遇到挫折時
也要用理性、堅強的態度去面對
並且從中學到東西
 
我接著與大家分享
今天所要談的主題--管理者的「人際能力」(Human Skills)
 
Katz提到管理者需要擁有三種能力
技術能力(Technical skills)
人際能力(Human Skills)
與概念化能力(Conceptual Skills)
其中
中階主管最需要的就是人際能力
 
根據教科書上的定義
人際能力指的是
能善於溝通、排解衝突
做好激勵與領導
能與他人融洽相處的能力
 
而根據我自己的體悟
人際能力除了外顯溝通能力的培養
還包括內在心態的磨練
(不會難過、不會生氣，能解決問題)
 
我舉了許多自己親身經歷過的例子來說明
 
大約十年前
我還是個小部門的主管
因為在組織裡「當壞人」的關係
我被許多人討厭
(主要是其他部門的人，而這些人大部分我還沒機會跟他們講過話)
 
至於「有多討厭」
舉例來說
有人上班時看到你在等電梯
寧可遲到也不跟你一起搭電梯
有人想上廁所
看到你正準備進洗手間
他寧可憋尿
也不想走進去
還有一些人在走路與你交會時
會故意視而不見
 
為了想把事情做好
面對這類同事
我選擇熱臉去貼冷屁股
展現誠意
多做溝通
這樣的結果
雖然無法改變所有人的想法
但也確實讓我贏得一些友誼
 
我問主管們
當他人誤會你
給你臉色看
甚至鄙視你
你是否還能心平氣和地與人溝通
你是否會為了把事情做好
選擇熱臉去貼冷屁股
(還是繼續難過與生氣)
這就是內在心態的磨練
 
最後
我對主管們說
人際能力除了外顯溝通能力的培養
還包括內在心態的磨練
感謝這些人
讓我們能不斷修煉
並且變的更加堅強
 
加油!
 
張承
 
p.s.後來，我與另一位主管分享了一個故事。在我辦公的大樓，有許多公司。有一天，來了一位新的大樓管理員。該管理員非常酷，我每天主動跟他打招呼他都不理我，甚至有一次他還故意跟我後面的人打招呼。當下，我決定以後打招呼要走到更前面，而且要更大聲，更要叫出他的姓氏。兩個禮拜後，變成我們在比賽看誰先跟誰打招呼。
 

君子賢其賢而親其親--服務業經營管理--轉換型領導

為了落實公司服務品質提升計畫
我選擇了一些書籍
要求自己、客服主管、與客服同仁們閱讀
晚上
即在家看蘇國垚先生所寫的《好服務。壞服務》
 
在書中
蘇先生分享了一段話
 
「君子賢其賢而親其親，小人樂其樂而利其利，...，許多公司用獎金、分紅等方式激勵員工，但利益太多，效用遞減，員工也容易成為貪婪的人。相反的，提升員工的精神與心靈層次，或著讓他有機會親近他想親近的人，都是長遠而正面的方法。」
 
「君子賢其賢而親其親，小人樂其樂而利其利」
這句話出自於《大學》
 
《詩》云：「於(ㄨ)戲(ㄏㄨ)！前王不忘。」君子賢其賢而親其親，小人樂其樂而利其利，此以沒世不忘也。
 
隨手翻閱書架上《止於至善 傅佩榮談《大學》˙《中庸》》一書中的說明
這句話的意思為
「《詩經˙周頌˙烈文》說：『嗚呼！對於先王要念念不忘。』君子尊敬他所應該尊敬的人，並且親愛他所應該親愛的人；小人享受他所能擁有的快樂，並且獲得他所想要的利益；所以到了後代，還是念念不忘先王。」
(資料來源：《止於至善傅佩榮談《大學》˙《中庸》》，天下文化，79頁)
 
看完了這段說明
我想起了管理學裡「轉換型領導(Transformational Leadership)」的概念
 
轉換型領導強調
領導者會協助部屬提升其需求層級
(亦即提升員工的精神與心靈層次)
並藉由塑造使命願景
釐清經營理念
強化共享價值的方式
與部屬進行溝通
增加其對工作的認同感
最終使部屬的績效
超越自己與領導者的期望
讓部屬能「青出於藍而更勝於藍」
 
將這個概念對應到公司
主管們應透過各種方式
(例如：釐清公司的使命願景、講述許多公司曾經讓顧客們感動的故事、讓同仁們實際感受到顧客的喜悅與回饋...)
協助同仁們體認到客服工作背後的價值
(例如：不但滿足顧客需求，還創造顧客感動，甚至間接讓世界更美好...)
進而提升同仁們的需求層次
(例如：從「生理需求」，提升到「自尊需求」與「自我實現需求」)
 
同時
透過共享價值的塑造
讓主管與同仁之間
同仁與同仁之間
彼此相互交流
相互學習
相互親近
 
這樣的目的
不但強化了同仁們對工作與公司的認同感
並有機會讓同仁們
自發性地想將「好事做好來」
最終讓同仁們的績效
超越自己與領導者的期望
做到「青出於藍而更勝於藍」
 
服務業的經營管理
核心在「人」
如何讓人有心做好服務
套用蘇先生所講的話
 
「提升員工的精神與心靈層次，或著讓他有機會親近他想親近的人，都是長遠而正面的方法。」
 
加油!
 
張承
 

年輕同仁的財務規劃--如何財富自由

參與某單位的月會
因為還有一點時間
我與大家分享「年輕同仁的財務規劃」
 
首先
我假設大家都是「白手起家」的「上班族」
未來都會「結婚生子」
(約30幾歲，而且不會嫁個有錢老公，或是娶個有錢老婆)
並希望做到「財富自由」
(在50-60歲的時候)
(以上假設符合在場多數年輕同仁的狀況)
 
一開始
我先告訴大家
碩士班畢業前
我非常窮
窮到回女朋友鹿港老家看她父母
車錢都要她出
 
當時的我
花了不少時間研究「如何財富自由」
答案中有一項關鍵
就是要好好把握
進入職場後
前10年的黃金時間
 
許多人大學或碩班畢業後
希望尋求穩定的工作
不要加班
不要輪班
不要升遷
薪水夠用就好
(所以也沒存多少錢)
 
過了10年
準備結婚生子
突然發現
婚後開支大幅增加
時間自由大幅減少
生活品質大幅下降
(所以越來越多人也就乾脆不結婚或是不生小孩)
 
我與大家分享
這個狀況許多人都懂
解決之道
也很簡單
就是把握初入職場後的關鍵10年
 
在這10年內
一方面要努力向上
出人頭地
獲取較高的主動收入
(例如：較高的月薪、較高的獎金...等)
並且「儲存下來」
 
另一方面要善用時間
累積資本
獲取漸增的被動收入
(例如：股利、房租收入...等)
並且持續累積
 
我給同仁們建議
如果確定未來要買房子
與其一開始就買新房子給自己住
不妨先買30-40年以上的老公寓
並且隔成3間小套房(要符合法規)
一間自住，兩間出租
開始獲取被動收入
等到未來更有能力
再換大一點的房子
並把原本住的房間再出租出去
 
透過在工作上展現企圖心
並且慢慢地儲蓄
同時在投資理財上
慢慢地累積資產
雖然是「白手起家」的「上班族」
依然有機會
在50歲、60歲的時候
逐步邁向「財富自由」
(「被動收入」大於「生活所需」(的金額))
 
對於年輕同仁來說
把握初入職場後的黃金10年
是能否在未來
財富自由的關鍵
千萬不要因為貪圖安逸
而讓這10年悄悄地過去
 
加油!
 
張承
 
p.s.會後一位20幾歲的年輕同仁問到，如果白手起家，但希望40歲甚至是更早時就財富自由，該怎麼做？我回答他，1.進入世界級企業，並讓自己年薪好幾百萬。2.進入一家願意配股給你或是讓你認股的公司，並且營運很好，每年有高額分紅。3.自行創業，甚至有機會不到30歲時就財富自由。4.成為專業投資者，並且擁有很好的績效。當然，以上的做法，不是該公司很難進去，就是背後需要承受很大的風險。所以難度也相對較高。

路是無限寬廣

本週請文創事業群的主管進行經驗分享
該主管研究所唸海洋生物學系
畢業後考過機師
(到了最後一關決定不去)
之後擔任法商寵物食品公司的主管
(平均每兩個月要到海外出差一次)
最後落腳公司的文創事業部門
(負責新產品與新市場的開拓)
 
在分享的過程中
該主管提到
他不想做一件
「未來30年都感覺差不多的事」
他喜歡挑戰
喜歡改變
他希望在職場上
擁有許許多多的可能
 
路
是無限寬廣
 
昨天傍晚
一位在私立科大擔任助理教授的學弟跑來找我
提到
沒有意外
明年起他將不再被續聘
現在的他
有母親、老婆、小孩要養
還要付每個月的房貸
壓力真的很大
 
我給他鼓勵
提到事情沒有這麼悲觀
以他的條件
能寫、能講
跳脫出學校的框架後
反而有機會創造更大的價值
(他現在除了每週授課固定10學分，
其他時間大部分都在招生)
並且獲取更多的收入
 
因為
路是無限寬廣
 
當文創事業群的主管進行完Q&A之後
我給大家回饋
提到
公司目前正積極發展新事業
需要有更多勇於接受挑戰的人
共襄盛舉
希望同仁們能夠主動離開舒適圈
挑戰自己
 
路
是無限寬廣
 
當學弟聽完我的鼓勵後
我繼續給他回饋
提到
少子化對學校的威脅遲早來臨
他還年輕
有很大的機會可以改變自己
而且危機就是轉機
他應該用未來30年的視野
積極看待自己在職場上的定位
而非只是想盡快抓住一個浮木
消極的保有一份可接受的薪水
 
因為
路是無限寬廣
 
無論是因為個性上願意主動出擊
或是因為環境壓力被迫被動回應
我們都應該相信
路是無限寬廣
也期許大家
在職場上
擁有更多的可能
 
加油!
 
張承

大數據分析--過客、新客、常客、貴客

為了協助幕僚單位
提升到策略性層級
過去半年
我請一位資工所教授
協助公司的資訊部門
學習如何進行數據分析
 
本週的二級主管教育訓練
即請該教授分享目前的成果
以及「大數據」(Big Data)的基本概念
 
一開始
該教授提到
大數據中的「大」
大約是PB(Petabyte)(10的15次方)的規模
(1 Petabyte (PB) = 1024 TB；1 Terabyte (TB) = 1024 GB)
 
針對TB的資料量做分析是Data Mining(資料挖掘)
針對PB的資料量做分析是Big Data(大數據)
 
大數據中的「數據」來源
包括
(內部)企業資訊
(外部)網路資訊
(外部)公家資訊
還有新型態技術及其資料庫所產生的資訊
 
而大數據的價值
來自於
協助企業預測未來
協助企業發展競爭策略
協助企業提升顧客滿意
 
該教授以公司的資料為例
(因為只有TB的資料量，所以是Data Mining)
並透過R語言
進行分析
再配合他自己所發展出的數量模型
以及行銷常見的RFM模型
(RFM模型由Arthur Hughes所提出，RFM意指：最近一次消费(Recency)、消費頻率(Frequency)、消費金額(Monetary))
協助公司找出
過客(網站使用者的瀏覽行為)
新客(近期有消費的人)
常客(常常來消費的人)
與貴客(消費金額大的人)
(過客、新客、常客、貴客是該教授的命名)
 
當對顧客進行分群後
再與消費者的行為做連結
(公司資料庫中，消費者消費行為的其他欄位)
進而協助公司發展出「顧客關係管理(CRM)的教戰手則」
讓公司的CRM系統
在應用上
能夠提升到策略性的層級
(目前此部分專案的進度已經接近尾聲，
就等新版CRM上線即可進行整合與測試)
 
在總結教授分享的過程中
我與主管們提到
Big Data中的Data
除了是「數量」型態
亦可以是「文字」型態
 
未來
我們會持續請教授進行指導
透過「網路爬蟲(crawler)」
擷取網路上的外部文字資訊
並藉由TextMing(文本挖掘)的技術
來進行顧客需求分析
網路口碑分析(包括產品口碑、競爭者口碑)
...等
以期讓公司的資訊部門
提升到策略性層級
(亦即有能力做到「策略性資訊」)
 
加油!
 
張承