張承推薦書-《發現天賦之旅》
 
「老師，我不知道自己未來要做什麼？」
 
最近幾個禮拜
分別有三位同學問我上述類似的問題
一位同學正在準備書審資料
一位同學畢業之後將進入職場
一位同學還在升學與就業之間徬徨
 
無論是升學或就業，或是還在徬徨
這三位同學都面臨到共通的問題
那就是「不知道自己未來要做什麼？」
 
我給同學們回饋
提到是否還記得「策略管理」裡「定位」的概念？
如果我們能夠找到自己在職場的「定位」
接下來
就是將這件單純的事情
做到完美
 
事實上
並非只是醫師、會計師、建築師...
或著是宗教家、企業家、教育家...
才是定位
士農工商、各行各業
都可以成為自己的定位
(例如：我的定位是「理論與實務兼具的管理學老師」)
 
至於尋找定位的方法
《從A到A+》這本書提供我們一個很好的方向
「熱情」、「能力」與「報酬」
三者的交集
就是我們的定位
 
通常我們無法界定自己的定位
是因為沒有發掘出自己的「熱情」
是因為認為自己沒有足夠的「能力」
或是因為擔心從事自己熱情所在的事業
無法提供滿足基本生活的「報酬」
 
就在上週
一位4-5年前的學姊來信
當年的全職考生，不幸落榜
在進入職場前
對自己做了深入的探索
 
審慎評估之後
確認了自己的定位
選擇進入自己有熱情
能夠發揮能力
收入能夠滿足基本生活
的非營利組織
 
雖然該學姊非社工相關背景
但憑藉著有效的方法與毅力
花了許多時間
參與志工活動
自費上國際志工訓練課程
經營非營利組織Blog...等
最後如願進入錄取率只有2%的非營利組織
 
塞翁失馬，焉知非福
 
4年多後的今天
該學姊憑藉著認清自己在職場上的定位
以及過去幾年在非營利事業上的努力
讓老師清楚知道為何要錄取她
今年如願甄試上台大(只報一家)
 
聽完三位同學的問題
以及一位學姊的故事
那到底
我們該如何發掘自己的「熱情」
知曉自己的「天命」
 
在此
推薦以下書籍給大家
 
1.發現天賦之旅
Finding Your Element:How to Discover Your Talents and Passions and Transform Your Life 作者：肯．羅賓森
原文作者：Ken Robinson
譯者：廖建容
出版社：遠見天下
出版日期：2013/05/30
http://www.books.com.tw/products/0010587254
 
2.讓天賦自由
The Element: How Finding Your Passion Changes Everything 作者：肯．羅賓森
原文作者：Ken Robinson
譯者：謝凱蒂
出版社：遠見天下
出版日期：2011/08/31
http://www.books.com.tw/products/0010516904
 
以上兩本好書
是我近年來
看過的類似書籍當中
寫的最好的書籍之二
 
(網路上也有作者Ken Robinson在TED演講的影音檔
http://www.ted.com/search?cat=ss_all&q=Ken+Robinson
有興趣的同學可以上網瀏覽一下)
 
相信透過書中的練習
我們將有機會找到自己的天命
 
加油!
 
張承
 
p.s. 我曾經給一位落榜同學鼓勵，問他假如只能二選一，考上台大比較重要？還是找到人生的方向比較重要？後來，他跟上面故事中的學姊一樣，因為找到自己人生的方向，幾年之後，順利考上台大。
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「甘願做、歡喜受」--道德發展六階段
 
一位同仁擁有很高的「當責」觀念
常常主動將處於「灰色地帶」的事情
攬在自己身上
結果因為「多做多錯」
導致身心疲累
他告訴我
真的好想只做好自己份內的事
 
一位同仁擁有很高的「組織公民行為」
常常主動提醒同事
關心同事
好心的行為
卻換來「熱臉貼冷屁股」的感覺
她告訴我
難道只能看著自己漸漸變的冷漠
 
我告訴同仁們
「甘願做、歡喜受」
並請同仁們先看一下網路上的一篇文章
 
雷夫．艾斯奎(Rafe Esquith)在《第56號教室的奇蹟》這本書中
引用了一個叫做「道德發展階段」的理論
來協助小朋友發展自己的行為準則
 
(詳細的文章內容請參考下面的連結
http://www.books.com.tw/products/0010397450 )
 
雷夫認為
這六個階段描繪出美麗的路線
引導著學生們人格的成長
 
這六個階段分別是
第一階段：我不想惹麻煩
第二階段：我想要獎賞
第三階段：我想取悅某人
第四階段：我要遵守規則
第五階段：我能體貼別人
第六階段：我有自己的行為準則並奉行不悖
 
雷夫在書中提到
某次上數學課時
一位女子牽著她六歲大的兒子走進教室
她說，前一天她兒子在回家的路上遭人毆打
其他學生看到時
不是若無其事，就是袖手旁觀
只有一位小女孩將他扶起
帶他去梳洗
並送他回家
該母親走訪各教室
希望尋找到小女孩
親自對她說聲謝謝
 
雷夫問班上的同學
是否有人知道此事
但無人回應
於是這對母子隨即離開
繼續尋找那位女孩
 
關門後
班上的孩子們議論紛紛
只有布蘭達低著頭做著數學題目
雷夫看著布蘭達
她抬起頭，與雷夫的眼神交會
布蘭達瞇起雙眼
板著臉對雷夫搖搖頭
用眼神告訴雷夫別問也別講
然後就低下頭繼續寫著她的功課
 
雷夫提到
在往後的幾年裡
他一直與布蘭達維持著良好的關係
但他們從來沒有聊過當天的事情
布蘭達是「第六階段」絕佳的案例
 
我與同仁們分享
當責觀念與組織公民行為
都是我們自己的行為準則
縱使落實這項行為準則
會導致自己身心疲累
我們還是應該要堅持下去
如果我們真的因為身心疲累
而讓自己變得冷漠
就等於在人格成長的階段中退化
這反而得不償失
 
「甘願做、歡喜受」是一種修練
而這種修練
會讓我們成為更好的人
 
加油!
 
張承
 
p.s.1
《第56號教室的奇蹟： 讓達賴喇嘛、美國總統、歐普拉都感動推薦的老師》
http://www.books.com.tw/products/0010397450
 
p.s.2
有關「道德發展階段」理論，請參考
Lawrence Kohlberg's stages of moral development
http://en.wikipedia.org/wiki/Lawrence_Kohlberg%27s_stages_of_moral_development
 
 
 
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網路行銷-推廣本質的改變-可累積性
 
在對同仁進行教育訓練時
我問大家：
「在電視上打廣告，與在Youtube上上傳一支廣告，有哪些差異？」
 
同仁提到
「電視廣告的成本較高，Youtube上的廣告則可免費上傳。」
 
我回應「很好，還有呢？」
 
同仁們靜默了一下
 
我再問大家
「不知道大家有沒有類似的經驗。難得在電視上看到一支很喜歡的廣告，想要再看一次，等了幾天，或是轉了好幾台的頻道之後，就是沒看到那支廣告。但如果廣告是放在Youtube上，則可隨時被搜尋。」
 
這背後概念的重心
在於推廣(promotion)的「可累積性」
 
在行銷學裡
推廣(promotion)是一種溝通
是賣方對於潛在購買者
透過促銷組合工具的運用
所進行的溝通
其目的在影響消費者的態度與行為
 
一般來說
常見的推廣工具包括：廣告(Advertising)與人員銷售(Personal Selling)
(其他工具還包括：銷售促進(Sales Promotion)、公共關係與公共報導(Public Relations and Publicity)等)
 
其中
DM廣告或是電視廣告沒有可累積性
除非消費者將DM留下來
或是將電視廣告錄下來
否則想要再看
常常結果就是等不到
 
人員銷售也沒有可累積性
每位業務同仁天天接觸潛在顧客
每天講的是同樣的話
講到後來
自己都會感到厭煩
 
但網路行銷不同
Blog、FB...等平台的出現
讓推廣本質的概念
從「不可累積」變成了「可累積」
 
舉例來說
一位紅酒經銷商Gary Aynerchuk
他每天錄製一段影片
教大家如何評酒
並且將影像上傳到Youtube上
( http://tv.winelibrary.com )
持之以恆的結果
讓每天有好幾萬人觀看他的影片
而他所介紹的那一支酒
也隨之跟著大賣
 
不過
雖然推廣的「可累積性」
為企業或個人帶來了新的機會
但同時也有其負面效果
畢竟，如果在網路上所累積的是「負面口碑」
這時，縱使想要將其抹掉
但卻未必做得到
 
最後
我以教育訓練中所進行的團體討論題目作為結尾
 
請大家思考、討論並回答以下問題
 
「請任舉一種業務型態(金控理專、汽車業務、補教客服...等)為例，說明業務人員在面對不斷推陳出新的網路行銷工具時，該如何將這些工具化為己用，進而與現有的行銷方式產生綜效。」
 
加油!
 
張承 
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如何快速了解新領域以及提升現有領域的專業

 
指導教授曾經跟我分享一個故事
有一次
他在對碩士生進行論文口試時
問了一個問題：
「既然你的研究主題是XX管理(例如：口碑管理、社群經營管理...等)，
代表你對XX管理有一定程度的認知，
請舉出XX管理領域中，
你認為最重要的三篇論文，
以及你認為最重要的三位學者。」
 
指導教授給我回饋
他提到，如果一個人說他正在研究經濟學
但不知道(經濟學之父)亞當史密斯(Adam Smith)是誰
你認為，他真的有在研究經濟學嗎？
 
偏偏許多碩士生正在研究某一領域
但卻沒看過該領域最重要的幾篇論文
或是沒聽過該領域最重要的幾位學者
這件事情令老師傻眼
 
再講一個故事
 
在我還未成為總經理之前
為了加強對總經理這個職位的認知
我廣泛涉獵了各種創業家與企業家的書籍
此外
我也把握機會
隨時向長輩們請益
 
有一次
陳明璋教授對我說
請益的對象要更聚焦
要多向各產業的總經理們請益
他說：
「誰最適合教總經理？答案是當過總經理的人。」
這種做法
讓我獲益良多
 
回到今天要分享的主題
 
有同學問我
如何在短時間之內
有效地對某一領域進行概括性的認識
 
答案很簡單
透過80/20法則
找出該領域重要的著作觀看
找出該領域關鍵的人員訪談
這樣的做法
有助於我們對某一領域快速的了解
 
此外
這樣的做法
不只適用在進入新領域
也適用在重新檢視與強化我們的專業
 
早會時
與同仁聊到如何提升與強化自己的專業
我問行銷部(與產品企劃部)的同仁
有沒有研讀過10本行銷管理領域(產品經理領域)的重要著作
有沒有訪談過10位行銷管理領域(產品經理領域)的專業人士
 
對於想從事行銷企劃
或是想成為產品經理的新鮮人來說
這是一個快速了解該專業領域的做法
 
對於身為行銷企劃(或是產品經理)的我們
如果能夠(再次)好好研讀與自己專業領域相關的重要著作
同時多與該領域的專家們進行交流
相信對自己專業的提升
一定會有很大的幫助
 
找出重要著作觀看
找出關鍵人員訪談
有助於我們快速了解新的領域
有助於我們提升現有領域的專業
 
加油!
 
張承
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如何帶人-「回饋分析」(feedback analysis)

 
與一位主管用餐
在聊天的過程中
我問到他帶領某位同仁的現況
(該同仁是我想培育的對象之一)
 
該主管回應
經過這陣子的觀察
該同仁的表現不如期望
過程中雖然有給予鼓勵
但效果並不是很好
 
我問該主管
除了給予同仁適當的鼓勵之外
他還做了哪些其他的帶領行為
 
該主管說
該做的教育訓練都有做
該教的基本態度也有教
但成效還是不如預期
 
聽完主管的回饋
我半開玩笑地對主管說
我知道真正的問題在哪裡了
「答案就在你我身上，
因為我沒有教你如何帶人，
而你也沒有學習如何帶他。」
 
我與該主管分享了一個故事
Peter Drucker年輕時擔任記者
遇到了一位影響他這輩子很大的上司Erich Dombrowsk
該上司當時擔任《法蘭克福紀事報》的主編
每年會定期舉辦兩次一到兩天的會議
過程主要在協助下屬們
檢討過去半年來的工作績效
 
會議內容主要在討論每一位部屬
哪些地方表現很好？
哪些地方表現不好？
哪些地方有用心去嘗試改進？
哪些地方則尚未投入心力？
 
之後
Erich Dombrowsk會要求每一位與會的同仁
明確地列出未來半年的工作重點
以及在哪些地方將如何進行改進
同時預計學習哪些新的事物
 
就在這樣的過程裡
Peter Drucker學會了「回饋分析」（feedback analysis）
以及終身學習的重要性
 
我問該主管
該同仁在過去半年裡
哪些地方表現很好？
哪些地方表現不好？
 
該同仁是否明確地知道
自己表現好的地方該如何更好？
表現不好的地方該如何修正？
 
該同仁是否明確地知道
未來半年工作的重心為何？
而這些重心與主管的認知是否相同？
 
該同仁在工作上是否有學習計畫？
這些學習計畫
是否與目前的績效相關？
是否與未來公司對他的規劃有關？
 
我與該主管回饋
如果我們只是對同仁做好基本的教育訓練
這並不是「帶他」
因為每個人的情況不同
我們需要對不同的同仁做個別的回饋
並且給予明確且具體的建議
 
最後
我建議該主管去看Peter Drucker的自傳
《旁觀者－管理大師杜拉克回憶錄》
以上的故事就是從這本書中獲得
在此也一併推薦給大家
 
加油!
 
張承
 
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沒有犯錯，但要降薪？
 
 
早會時
與同仁分享了一個故事
 
約莫兩年前
我與一位行政部門的同仁
討論其薪資與職涯的規劃
我跟她說
未來一年
如果她的工作內容還是一樣
績效還是相同
我可能會調降她的薪水
 
主要的原因在於
依照她的工作內容
對應到目前市場上的薪資水準
她的薪資算是偏高
(畢竟10年前碩士畢業生的起薪比現在還高)
(反之，如果該同仁的薪資相對於市場行情偏低，則需要加薪)
 
我請她理性思考
同樣的工作
如果我找她母校碩士班剛畢業的新鮮人來做
在績效上是否會差異很大
(該工作的可替代性程度很高，專業性較低)
 
她點點頭沒有說話
 
我接著給她回饋
提到希望她開始執行一些專案業務
同時學習新的技能
並且思考一年之後
是願意轉調到其他單位
執行專業程度較高且複雜度較高的工作
還是想繼續待在原單位
但將薪資調降到符合市場行情的水準
 
後來
該同仁願意做新的嘗試
開始執行多項專案任務
並且學習新的專業知識
一年之後
順利轉任其他部門
 
晚上回到家裡
我與老婆分享了這個故事
 
老婆問我
冒險處理「沒有犯錯，但要降薪」這件事情是否值得
畢竟
物價在漲，沒有犯錯，但要降薪
對多數人而言
都無法接受
 
我回應老婆
撇開特例不談
一個工作背後的「價格」
有其市場水準
(此價格取決於工作本身、工作者條件/薪資、其他工作者條件/薪資、公司政策...等。一般來說，沒有人願意做的工作「價格」較高，大家都想做的工作「價格」較低；附加價值高、可替代性低、績效好、擁有組織公民行為的工作者，「價格」較高。...)
 
多數人對於初期核薪
會有基本的市場概念
但對於之後的加薪或減薪
則容易由自己的需求來判斷
而非由市場機制來判斷
 
以上述的例子來說
同仁因為物價上漲、或是結婚生子、買房買車...
財務壓力變大
所以希望加薪
(自己的需求)
 
但老闆看到的卻是
該工作因為可替代程度高
而替代者「價格」更低
所以會希望降薪
(市場機制)
 
我給老婆回饋
照顧員工是企業的社會責任
但照顧員工的方法
不應該是給予高於市場價格的薪資保障
畢竟，這樣的做法
未必做到善盡對股東的義務
 
而冒險處理「沒有犯錯，但要降薪」這件事情
只是手段
不是目的
(但許多人看到的是目的)
 
我真正的目的
是希望能協助同仁
看到未來職場環境的變化
並協助同仁走出舒適圈
學習新技能
進而有能力因應未來環境的變化
 
這才是真正對同仁負責
 
加油!
 
張承
 
p.s.過去，在我們公司裡，同仁被降薪的原因，主要來自於降職，轉任其他壓力較低的工作，或是單位績效很差。但還沒有出現過上述「沒有犯錯，但要降薪」的情況。沒有這樣做的原因，在於公司將資深同仁的福利，放在股東權益之前。但這樣的做法，卻未必能夠獲得公司擁有者(所有股東)的認同。同時，我們也應該要有志氣，讓自己主動成為附加價值高、可替代性低、績效好以及擁有組織公民行為的人，進而領取符合市場行情的高水準薪資，而非只是被公司所保障。
 
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行銷短視症3
 
20世紀初，美國的鐵路大亨們，如果把自己定位成「運輸業」，而非「鐵路業」，或許他們就不會被後來的「航空業」所取代(假設這些大亨們會用在鐵路業所賺到的錢，並且有能力積極發展其他交通工具)。當環境改變，替代品出現時，因為定義自己所處「行業」的範疇過於狹隘，最終導致破產，這就是「行銷短視症」(Marketing Myopia)。
 
最近，我住家附近的一間漫畫店倒掉了
在結束營業之前
我跟漫畫店老闆小聊了一下
 
該老闆分析
由於智慧型手機與平板電腦的出現
許多人直接改在網路上看漫畫小說(而且幾乎免費)
同時，在娛樂時間沒有增加的情況下
原本「看漫畫的時間」
被「使用智慧型裝置app的時間」所取代
就在這雙重影響之下
到漫畫店看漫畫的人就變的越來越少
 
回到家中
我與老婆分享了這件事情
從漫畫店經營的角度來看
這也是個行銷短視症的案例
(實體漫畫小說被網路漫畫小說所替代；
看漫畫的娛樂時間被其他娛樂時間所替代)
 
老婆問到
許多漫畫店的老闆積極尋找出路
其中最常見的方式
就是擴大自己的營運範疇
除了原本陳列的漫畫、小說之外
還會成列雜誌、書籍、DVD或是寫真集...等
這樣的做法
難道不是在避免行銷短視症嗎？
 
我回應她
這樣的做法
的確擴大了營運範疇
也增加了可能的營收來源
但卻沒有真正解決「被替代」的威脅
這些漫畫店的威脅
主要來自於「免費」
以及書籍雜誌、書籍、DVD以外的「新型態娛樂」
(網路免費觀看漫畫小說；網路 app搶走看漫畫的娛樂時間(而且很多app也免費))
 
所以，除非漫畫店老闆能夠找到
願意讓消費者「付費」的動機
或是能夠發展出其他「新型態娛樂」的產品
並且從中思考出自己真正的「定位」
否則，就算漫畫店將自己的營運範疇擴大
這樣的定位還是會有問題
(我家附近剛倒的那一家漫畫店，就有提供雜誌、新書、DVD或是寫真集...等)
 
也因此，要解決行銷短視症的問題
不只是要將自己所處的產業範疇擴大
還要能真正回歸到顧客需求的本質
並且配合自己本身的條件(資產、能力等)
選擇適合自己的定位
 
舉例來說：
漫畫店因為自身條件的限制
要發展出「新型態娛樂」的機會不大
但一些漫畫店業者發現
消費者願意對「休閒環境」付費
進而推出具舒適性與隱私性環境
且能夠滿足消費者閱讀、上網、餐食的「休閒空間」(通常是以計時收費)
此時，產業的定位
就從原本的「漫畫店」變成了「休閒空間」
(還有些消費者會乾脆在這類商店過夜，因為收費比飯店便宜)
(以上的定位也有其限制，並不適合所有的漫畫店)
 
最後
老婆問我：「漫畫店倒掉了，那你接下來該怎麼辦？」
我說：「為了支持台灣的出版業，我只好改租為買了。」
老婆：「....(臉上三條線，無言中)。」
 
加油!
 
張承
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  • Sep 16 Mon 2013 11:49

  • 人生

人生

昨天晚上看了
妮可基嫚(Nicole Kidman)與休傑克曼(Hugh Jackman)所主演的
「澳大利亞」(Australia)
除了思索片中所要呈現的「文化融合」議題之外
澳洲的絕美奇景也同樣令人印象深刻
 
不過
讓我真正深思的是最後一幕
劇中一名孤兒努拉
(一名由土著與白人混血的男孩，在實行種族隔離政策的社會中被視為異類，別的小孩稱他們叫做「牛奶巧克力」)
受到爺爺(原住民巫師)的召喚
放棄接受教育的機會
回歸最原始遊獵的生活
 
過程中
妮可基嫚視努拉為己出
為了將努拉留在身邊
(她認為這樣對努拉較好)
不惜跟休傑克曼鬧翻
直到最後
終於放手
 
看完了這一幕
一個問題一直在我心中縈繞
 
我們很容易會因為「某件事情」自己覺得很好
就誤認為別人也會覺得很好
我們很容易會因為「某件事情」自己覺得應該要這樣做
就誤認為別人也應該要這樣做
(例如：多讀書；接受教育)
 
但是
當這種事情牽涉到更高的哲學層次
牽涉到「人生」時
答案真的是如此嗎？
 
我無法回答
(畢竟我是鼓勵大家多讀書，鼓勵大家接受教育的)
 
為了思索這個問題的解答
我從書房中
重新找了「古今人生路」這本書來翻
 
書中提到
人生是一種生存︰自然、入世、忍耐
人生是一個過程︰充實、苦澀、平凡
人生是一種命運︰自主、宿命、安逸
人生是一種態度︰感性、理性、孤獨
人生是一種功名︰創造、淡泊、消遣
人生是一種事業︰奮鬥、平庸、無奈
人生是一種情愛︰真愛、浪漫、失意
人生是一種人格︰誠實、無私、卑劣
人生是一種價值︰奉獻、道德、功利
人生是一種生死︰正向、負向、順世
 
孔子的入世、李時珍的充實、章太炎的宿命、三毛的孤獨、陶淵明的淡泊、
康有為的無奈、徐志摩的浪漫、海瑞的誠實、朱熹的道德、溥儀的順世…
 
這本書以這10大類30小類作為架構
並用了90個例子來闡述這些人的人生
 
溫故而知新
重讀了幾個人的「人生」之後
我還是無法找到切確的解答
 
但我能確定的是
我還是會持續鼓勵大家多讀書
鼓勵大家接受教育
鼓勵大家對這世界以及對自己進行探索
 
並且協助同學
學習做好決策
但不替同學做決策
 
因為每一個人
無論選擇過什麼樣的人生
都應該為自己的人生負責
 
加油!
 
張承
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擔心自己的未來怎麼辦--走出去

與一位年輕主管用餐
他提到自己的觀察
他發現自己剛進入職場時
研究所畢業生的起薪
大概是處於由盛轉衰之時
而他對台灣未來經濟的發展不太樂觀
很擔心自己或是下一代的未來(他提到不敢生小孩)
該主管問我
「該怎麼辦？」
 
我回答他：「走出去」
 
走出台灣，放眼國際
 
剛好最近在看「溫州一家人」
內容描述1980年代初期
溫州瑞安古樹村的農民周萬順
大膽地將祖屋賣掉
讓女兒到義大利上學
並帶著妻子與兒子到溫州
從撿廢品開始的打拼過程...
 
我推薦該同仁看這部影片
並且提到
「走出去」的過程很辛苦
風險也很大
但相對的
所獲得的報酬有機會更多
 
更重要的是
短期內待在原地看似安全
但如果待在原地最後只是「等死」
「走出去」就變成一條不得不走的路
 
我與該主管分享
「走出去」的觀念不只適用在「個人」
也適用在「企業」
目前公司正積極增加海外業務的比重
而且非常欠缺「國際業務人員」以及「駐海外人員」
而我也在許多場合鼓勵同仁轉任
並且設計內部儲備主管輪調的制度
目的就是鼓勵大家能「走出去」
 
只是
縱使我們知道應該要「走出去」
但卻無法真的「走出去」
 
就我自己的觀察
無法「走出去」的原因看似很多
但通常不是能力不足
不是資金不夠
而是缺乏「勇氣」
 
而缺乏勇氣背後主要的原因
可能來自於未知的風險
可能來自於太過安逸
也可能來自於尚未面臨到生死存亡的情境
 
為了給該主管鼓勵
我與該主管分享了上期(1343期)商業周刊的封面故事
「我18歲，我到新加坡『做工』」
 
http://www.businessweekly.com.tw/KIndepArticle.aspx?id=19591
 
該篇文章提到
18歲的陳雅茹
第一次出國
就是到新加坡端盤子...
 
我與該主管分享
「陳雅茹跟你一樣
很擔心自己的未來
但她展現了勇氣
選擇『走出去』
而我相信
你也可以」
 
在此也鼓勵更多的同學能夠「走出去」
 
加油!
 
張承
 
p.s.或是至少走出目前的「舒適圈」也可以
(繼續閱讀...)

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犧牲定價法

 
晚上用餐時
老婆拿起量飯店寄來的小本DM給我看
(每一頁印滿了各式各樣的商品，以及標有原價與特價)
並告訴我這份DM做的很有效果
 
我微笑著問她「怎麼說？」
老婆提到因為每次DM寄來
她總是會看到自己需要購買的日常用品
而且價格便宜到讓她覺得不可思議(直覺上就是賠本賣)
所以每次拿到DM之後
她就會去購買
甚至到後來還會對DM產生等待
 
我與老婆回饋
提到這讓我想起行銷管理中
定價章節裡的「犧牲定價法」
 
犧牲定價的概念
是假設消費者到店裡消費
會購買多種產品
(所以很適合用在量飯店，因為我們通常到量飯店不會只買一種商品)
這時，我們可以透過犧牲A產品的營收(甚至是賠錢賣)
而來增加購買BCD...產品的營收
 
舉例來說
某量飯店打著一顆雞蛋1塊錢的口號(1人限購一盒(10顆))
吸引消費者來店消費
雖然該量飯店在雞蛋這項商品上賠錢
但卻可能為其他商品帶來更多的獲利
 
接著
我跟老婆說
「妳有沒有發現這張DM的設計
背後還有許多的學問？」
 
首先
每次郵寄的DM種類有幾種？
是一種？
還是需要針對不同目標族群發展不同的DM？
(這需要考量到成本與效益)
 
其次
DM中各式產品的定價該如何訂定？
這背後牽涉到「競爭者」、「供應商」、「消費者」...等許多變數
 
舉例來說
當競爭者選定「A品牌的牛奶」作為犧牲定價的標第
我們是否也該選擇「A品牌的牛奶」來因應
如果是，價格該如何訂？
(是要少賺(少賺多少)？不賺？還是賠錢(賠多少錢)？還有，如何與競爭者比？)
如果不是，那是否該選擇其他品牌的牛奶，甚或是其他商品？
(如果是其他商品，還要考量到「替代性」，以及該商品犧牲定價的價格吸引力)
 
此外
假設所製作的DM就一種
DM中各式產品的選定
必須盡可能滿足不同的目標族群
 
舉例來說
如果該DM列出1,000種商品及價格
最好這1,000種商品
都能吸引到相對應的目標族群
在同樣的版面下
能吸引到越多種目標族群
這張DM的效益自然就越好
(如果還能做到讓消費者轉交DM給其他不同目標族群的人，那就更棒了)
 
接著
我問老婆
「那到底廠商該如何定出每件產品背後的價格？
以及該如何確保同一份DM能滿足更多的目標族群？」
 
老婆笑著對我說
「透過資料庫分析以及行銷研究的工具
我們就能得到以上的答案」
 
我愣了一下(因為她答案講的太快了)
才發現原來剛才我回饋老婆犧牲定價的概念
就是老婆原本準備在晚上要考我的考題XD
 
加油!
 
張承
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幸福是什麼？
 
昨天岳母和老婆帶著兒子與女兒
到中正紀念堂參觀糖果展
看著女兒滑著手機中的照片
心中湧起了一鼓幸福感
 
這時，岳母跟我說
在看完糖果展後
她抽空看了蔣中正的文物展
當下心中有一種感想
就是我們過的真的是太幸福了
 
岳母提到
在她年幼時
台灣光復沒幾年
不知道何時還會有戰爭
也無法想像到能在有生之年
過著如此優質的物質生活
(高鐵、智慧型手機、便利商店．．．)
 
同時
她還提到
現在一般小康家庭所過的生活
已經比蔣中正來的好
所以我們要懂得知福與惜福
 
我給岳母回饋
提到「幸福就在生活裡」
我隨即從書房裡拿出一份
以前給老婆參考的「幸福量表」
(台大工商管理系陸洛教授，「中國人幸福感量表」
http://web.ba.ntu.edu.tw/luolu/09happiness.pdf )
並分享我們如何透過量表
來提升生活與生命的品質
 
該量表中提到
幸福就是
「喜歡自己的生活」
「感受生活中的愉悅」
「理解生活的意義」
「對生活滿意」
「擁有成就感的工作」
「體悟生命的意義」
「感到快樂、喜悅」
「充滿活力」
「對未來感到樂觀」
 
透過這些量表
我與老婆討論
我們滿意的生活樣貌為何？
我們彼此的生命意義為何？
我們目前在哪些項目上分數偏低？
我們該如何修正？
...
 
在討論的過程中
我發現
許多書籍所提到的概念
一一被驗證
 
無論在生活上或是工作上
當我們越清楚知道自己想要的是什麼(包括生活樣貌與生命意義)
而且不去比較，不求完美(指的是不要「吹毛求疵」，而非「得過且過」)
並且慢慢地獲得自己想要(包括生活樣貌與生命意義)
這時
幸福也就悄悄來到
 
最後
我對岳母說
感謝她長期對孫女的照顧
雖然我無法將女兒帶在身邊
但我很早就接受這樣的結果
所以我會珍惜與女兒相處的機會
也滿意現在的親子生活
雖不完美
但能感受到幸福
 
謝謝岳母
也預祝大家都幸福
 
加油！
 
張承
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管理的「全能性觀點」

中午與一位主管用餐
檢討他過去一年來輪調的過程
一開始
我告訴他
我對他這次輪調的評分是59分
同時請他回饋這一年來的感想
 
該主管回應到
他認同我對他的評分
並且說明造成這樣的結果
主要來自於自己、以及企業內外部環境因素
共三項原因
 
聽完他的分析
我問他
「還記得管理的『全能性觀點』嗎？」
該主管很不好意思地說到
「唸過，但忘記了」
 
我隨即幫他複習了一下
提到，對管理者的觀點可分為
 
1.管理全能性觀點(Omnipotent View Of Management)
管理者對組織成敗負完全的責任
 
2.管理象徵性觀點(Symbolic View Of Management)
管理對組織成敗只需要負少部分的責任
 
3.綜合性觀點(The Synthesis View)
為以上二種觀點的綜合版，管理者對組織成敗負有部份責任
 
我問該主管
他贊成以上哪一種觀點
該主管回答說
「全能性觀點」
 
我說「很好」
並同時請他回想
剛才自己對過去一年成敗分析的過程
 
我提醒該主管
雖然他贊成「全能性觀點」
但根據他所分析的內容
表現出的卻是「綜合性觀點」
 
如果他真的認同「全能性觀點」
在回饋這一年來的感想時
他會先對公司以及所帶領的同仁「認錯」
並且說明造成如此結果的原因
是因為「自己」在過程中的哪些時間點
做錯了哪些決策？(包括沒有做該做的決策)
以及沒有將哪些對的決策
切確的落實
 
然後，再提到
如果回到當時的時間點
「自己」應該要做什麼
 
最後
再說明自己從此過程中
學到何種經驗
以及對於接下來的挑戰
自己將如何因應與面對
 
我與該主管回饋
在分析的過程裡
他不會將失敗的原因
歸因於其他內部或外部因素
這才是「全能性觀點」
 
而且
如果他真的認同「全能性觀點」
他的行為才會展現出「全能性觀點」
而當他的行為展現出「全能性觀點」
我相信，今天他的表現
就不會只是59分
而今天我們的聚餐
就不會是檢討宴，而是慶功宴
 
最後
我給該主管鼓勵
提到他有熱誠、態度也很好
但能力還要加強
觀念更要改變
 
這59分
公司已經買單
希望他能夠在未來
連本帶利地幫公司賺回來
 
要培養出一位有效能的主管
尤其是擁有「全能性觀點」的主管
真的很不簡單
 
加油!
 
張承
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