如何成為有錢人--標竿學習
上課時
講到「標竿學習」的概念
在講完標竿學習的定義
標竿的類型
以及標竿學習的做法之後
接著
我談到標竿學習在個人層面上的應用
我對學生說
「如果我告訴你
只要問你三個問題
我就知道你這一輩子會不會成為有錢人
你相不相信？」
(每個人對有錢人的定義不同，
這裡先姑且以「億」為單位，
並假設有錢人是白手起家的。)
看著同學們懷疑與興奮的眼神
我問了大家第一個問題
「『過去』，你曾經想過自己這一輩子將會擁有多少『淨』資產？」
(現在馬上想的不算，如果沒有想過就說沒有。過程用舉手表示。)
許多人說沒想過
有人說1,000萬~3,000萬
6位同學說3,000萬~5,000萬
3位同學說1億
有1位同學說10億
我微笑地回應同學
「看來這輩子絕大部分的同學都不會是有錢人」XD
接著
我問那些少部分講1億以上的同學第二的問題
「過去到現在，你是否與幾位擁有1億以上淨資產的人士做交流，或是透過各種方式，了解擁有1億以上淨資產的人，他的想法與做法。他們是如何讓自己，擁有1億以上的淨資產。」
4位同學都說「沒有」
我微笑地回應這4位同學
「所以你們只是『想過』要有1億以上的淨資產，而沒有將它當作『目標』。」
最後
我又問大家第三個問題
「過去到現在，你是否開始學習擁有1億以上淨資產的人，他們的想法與做法，並且切確的落實。」
這時候，沒有人回應
我對同學們說
如果你回應第二題與第三題的答案是「有」
那麼你成為「有錢人」的機會就很大
這就是標竿學習理論
在個人層面的應用
我給同學們鼓勵
提到為了吸引大家的注意力
我用「成為有錢人」當範例
(因為大家對「錢」還是比較敏感的)
但標竿不只可以是有錢人
還可以是其他各種領域的成功者
(例如：成功的父母、成功的老師、成功的農夫、成功的上班族...等)
透過標竿學習
找出自己想要效法的對象
並分析這些標竿成功的原因(特別是想法與做法)
然後進行學習與落實
這樣
我們就有機會成為自己心中的標竿
最後
回到「如何成為有錢人」
(畢竟大家對「錢」還是比較敏感的XD)
根據標竿學習理論
第一步，要敢作夢，相信自己這輩子的淨資產，一定會達到1億以上
第二步，找出標竿，分析淨資產1億以上人士的想法與做法
第三步，切確落實
預祝所有想成為有錢人的人
最終都能成為有錢人
加油!
張承
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不能只是回應問題，還要協助解決問題，而且速度要快
最近對一位主管A君進行回饋
主要的原因
在於我寫信或是傳line提醒他的次數變多了
我與他分享了一個小故事
三天前的早上
我收到指導教授的來信
他問我10幾年前
協助燒錄的那套英文童書CD還在不在
(該套CD，是由指導教授從英國帶回來的150捲錄音帶所轉製)
當下看到來信
我不確定家裡是否還有備份(沒有的機會很大)
但在老師的調教下
我很早就養成
「不能只是回應問題，還要協助解決問題」的習慣
而且「速度要快」
(能擁有這種習慣，是經過多次失敗後所調教出來的)
所以
當下我立即寫信與傳line給當時的專案負責人
詢問是否還有備份(不過我猜想機會也不大，畢竟已經過了10幾年)
同時
我也思考老師為何會需要這些英文CD
(我猜想應該是要給孫子聽的。老師在英國唸書時，每天讓小孩子聽英文錄音帶入睡。)
便主動提出替代方案
我給老師回饋
提到，過去三年
台灣刮起了一小捲「聽英文有聲書」的旋風
從廖彩杏的《用有聲書輕鬆聽出英語力：一年52週100本英文繪本閱讀計畫》
到幸佳慧的《用繪本跟孩子談重要的事：能獨立思考的孩子，到哪裡都能過得好》
洪瑞霞的《快樂讀出英語力：用英文兒童讀物開啟孩子的知識大門》
小熊媽(張美蘭)的《小熊媽的經典英語繪本101+：這樣挑、線上聽，自學英語很簡單》
...
這些書籍所挑選的英文繪本都非常經典
更重要的是
許多繪本在網路上都有聲音或是影像檔
可以滿足孩子們在不同情境下(睡著；醒著)的多媒體需求(或聽；或看)
我詢問老師
如果老師需要
我可以將自己過去三年所整理出的相關資料
提供給老師
並希望能解決老師所提出的問題
後來
專案經理回覆沒有找到CD
不過老師對替代方案的內容很滿意
整件事情
在不到24小時內處裡完畢
(包括隔天一早7點多，我將相關資料送到老師的研究室裡)
在對A君說完了以上的故事後
我提醒A君
雖然這只是一件「小事」
但在我所接受的訓練裡
「老闆的事，沒有小事」
而且
要想辦法在「最短的時間內」
做出「超越老闆預期的好事」
(但不要讓老闆有意外)
我以自己「如果還在唸書」為例
告訴A君
當下我會想辦法動員學弟妹
並熬夜將相關資料整理出來
同時在24小時內
將「超越老師預期」的進度
整理給老師
我接著給A君回饋
經過老師多年的調教
我不會只是「回應問題」(沒有備份CD，Sorry)
我會想辦法協助「解決問題」(提供其他方案並執行)
我不會讓老師還需要寫信問我進度
我會主動回報
而且「速度要快」
各位主管們
希望接下來
我不用再寫信或是傳line提醒大家
或是詢問進度
加油!
張承
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《改變，可以無所畏》
因為有老師與主管的雙重身分
常常有機會與已經在職的同學及同仁們
討論未來的職涯規劃與生涯規劃
對於許多人來說
年紀過了35歲之後
會因為經濟壓力
或是家庭因素
無法輕易「改變」(特別是「轉換工作」)
亦或是因為生活或工作已經趨於穩定
又或者是因為自己已身處「舒適圈」
不想改變
但是
內心裡總是會有一股聲音
告訴自己
「這一輩子，不想只是如此而已」
(無論在生活上或是工作上)
只是到了最後
多數人終究沒有勇氣
進行改變
《改變，可以無所畏》這本書
提供我們一些藥方
首先
作者Richard Gerver提到
「對於『改變』的恐懼，有太多是因為『想像』，實非『實情』。」
事實上
我們通常會高估改變後的風險
而低估改變後的機會
(有個方法可以降低「認知風險」，就是想像最差的情況，會是如何。如果可以接受，事實上情況就沒有那麼糟。)
在書中
Richard Gerve提出一些「促使改變的方法」
包括：願景的重要性、分享與學習、群策群力、有計畫的冒險...等
他以自己擔任一所瀕臨倒閉的小學校長為例
說明如何運用這些「改變法則」
成功地讓這所小學在短短兩年內脫胎換骨
Richard Gerver也在書中第八章「選擇」裡
以自已轉換職涯為例
說明自己如何透過「改變」
放棄穩定的教育工作與退休金
最後成為知名的演講者
他特別提到
在這個過程裡
「找人適時地推一把」相當重要
看到這一暮
讓我想起一位曾經在外商公司
擔任高階主管的EMBA學長
當時他正值壯年
但卻毅然決然地放棄每月近20萬的薪水
轉入學術界
一邊在學校擔任講師
一邊在學校攻讀博士
現在的他
已經在某大學擔任專任教授
該學長與我分享
他非常感謝老婆的支持
讓他的勇氣加乘
並對自己進行改變
改變的方法
適用在組織
也適用在個人
最後
我常與同學、同仁分享
「改變」不是只有轉換工作而已
改變自己對工作的認知
改變週遭同仁們對工作的認知
這一樣是一種「改變」
而這種「改變」
有機會讓我們目前的工作
變成自己的事業
畢竟
不是每個人都有積極冒險的傾向
而且
現有的工作也未必真的沒有價值
只是我們還未看見
當下次內心裡又再次出現那股
「這一輩子，不想只是如此而已」的聲音時
當下請告訴自己
我可以改變
也願意改變
加油!
張承
附註：
《改變，可以無所畏：10個跨越恐懼、抓住轉機的人生信念》
Change: Learn to Love It, Learn to Lead It
作者： 理查‧吉維
原文作者：Richard Gerver
譯者：顧淑馨
出版社：天下雜誌
出版日期：2015/05/07
http://www.books.com.tw/products/0010674249
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「立法從寬、執法從嚴」--勇敢的銀行出納員
到某部門對第一線的主管們進行教育訓練
我拿出鄧東賓教授所寫的一份短篇個案
與大家進行討論
該個案的大意是說
有一位銀行出納員在清點現金時
遭遇到歹徒持槍搶劫
當歹徒拿走現鈔衝出銀行後
該出納員立刻按下警鈴
同時跑出銀行
跳上自己的機車
拼命追逐歹徒
並與歹徒在火車平交道前纏鬥
該出納員不幸左腿中了一槍
但也順利對歹徒進行牽制
讓警察能及時趕至
並且制服歹徒
後來
媒體對該出納員的英勇行為大肆宣揚
但銀行主管卻為此傷透腦筋
因為該銀行規定
對付搶匪的政策是以生命安全為優先
必須完全依照匪徒的要求行事
並等待警方、保全、保險公司來處裡善後
而違反此政策者
一律革職
我問主管們：
「如果你是銀行總經理，你將怎麼辦？」
(同學可以先想想，你將怎麼辦？)
少數主管們認為應該革職
多數主管們認為只要懲處即可，但不須革職
極少數主管們認為功過可以相抵，不該懲處，也不該獎勵
從主管們的回饋中
看得出
大部分的主管都是「好人」
這個個案告訴我們
「立法從寬、執法從嚴」
銀行的政策並未嚴苛
雖然革職很嚴重
但與生命安全相比還是太輕
在執行時
如不革職
無法讓眾人真正警惕
還會讓大家對公司政策的執行
產生疑慮
甚至是感覺不公平
(因為無法感受到標準在哪裡)
在回饋時
有位主管提到
她認為要革職
因為這樣政策才能推行
而且她會跟自己的小孩說
這樣的公司可以待
因為該銀行
不會因為輿論的壓力
而不去落實保護同仁生命的政策
同時
如果她是銀行的總經理
在對該出納員提出革職的動作後
她也會盡力協助該出納員
轉任到其他公司
她相信
這位具有勇氣又學到教訓的出納員
是值得栽培的對象
在討論的尾聲
我提到
主管的心境
從感性到理性
轉換需要時間
無法只藉由一次的教育訓練就完成
一位主管接著回饋說：「慈不掌兵」
他承認自己身處過類似「認知失調」的情境
當下覺得不應該太狠
但經過深入思考後發現
為了顧全大局
還是必須理性處裡
而這種心路歷程
只有自己走過後
才能真正體會
(或是透過看「投名狀」來感受XD)
期許大家都能
「立法從寬、執法從嚴」
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(328)
為何要開月會？
在職場上
開會是「必要之惡」
之所以為惡
是因為許多人很討厭開會XD
在此
我們先不討論如何「改『惡』向善」
而來探討開會的「必要」性
簡單來說
會議分成兩種
「例行性會議」
與「非例行性會議」
「例行性會議」通常依「時間性」
分成日會、週會、月會、雙月會、季會、半年會、年會...等
「非例行性會議」則通常依「專案性」而產生
例如：腦力激盪會議、專案檢討會議...等
至於會議的功能
簡單來說可分成「(雙向的)溝通討論」以及「(單向的)布達回饋」
就會議的目的
則著重在落實「規劃、組織、領導、與控制」
以「月會」為例
月會是一種例會
從「控制」的角度來看
月會可讓參與的主管們
每月檢視自己與彼此在
「過去一個月」、「今年累積到現在」
以及「未來一個月」、「預計至年底」
這些項目上的執行狀況
並與「營運計畫書」中的
營收、成本費用、淨利、市場變化...等指標
做比較
讓所有參與的主管們
能即時掌握相關資訊
並做好決策
此外
參與月會的通常是公司平行單位的主管
(無論是一級或二級)
這些主管們有些週週見面
有些每個月才見一次面
當事業體大到某個階段時
許多事業單位的主管
對於其他事業單位正在發生的事情
並不十分了解
透過月會的參與
主管們可發現彼此事業或部門之間
有哪些地方可發輝綜效
另外
參與月會還可以做到集思廣益
當某位主管提出想法時
大家可以給於即時的回饋
最後
參與月會還可以協助解決個人的管理問題
畢竟大家都在主管之路上進行修練
難免會遭遇到問題與挫折
這時
主管們就可以利用參與月會的空檔時間
彼此相互交流請益
同時聯絡感情
以上都是開「月會」所帶來的好處
討論完
開會的「必要」性
接下來就是思考如何「改惡向善」
將會議開好
至於何時再聊「如何開好會議」的議題
就等我自覺能將會議開的不錯之後
有機會再談吧!
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(5,781)
自爆缺點比老提當年勇有用
同仁看了之前彙整「主管管理瓶頸問卷」的文章後
推薦了一本書給我
《好主管得學會罵人2：現在的部屬不能罵，你該怎麼辦？》
「打たれ弱い部下」を活かす技術 作者： 小倉廣 追蹤作者原文作者：Ogura Hiroshi
譯者：李佳蓉
出版社：大是文化
出版日期：2014/05/27
http://www.books.com.tw/products/0010636077
翻完這本書
裡面有一個章節
「多談你的失敗少談成功」
特別讓我產生共鳴
在我剛當上主管時
由於年紀較輕
為了在部屬面前展現自己的能力
並確認自己的領導威信
會刻意分享自己過去的「成功經驗」
(哪怕這些成功經驗未必適合當下情境，
或是這些成功經驗其實沒有什麼了不起)
後來
隨著績效的提升
有越來越多的「成功經驗」可以分享
再加上自己的虛榮心作祟
就更容易在一些場合
分享自己的「成功經驗」
(到現在都還是如此XD)
但是
漸漸地我發現
分享「成功經驗」
帶來了意料之外的缺點
首先
同仁會認為你在「老王賣瓜」
這造成部分同仁產生厭惡的感覺
其次
有些同仁不會厭惡
但卻會「順藤摸瓜」
產生拍馬屁的行為
此外
部分同仁會承認你很厲害
但他不認為自己也能做到
結果造成同仁無動於衷
甚至是打擊士氣
原本想要讓同仁「見賢思齊」
結果反而「對牛談琴」
甚至是「瓦解軍心」
本書提供另一種思維
強調「『自爆缺點』比『老提當年勇』有用」
鼓勵主管分享自己的「失敗經驗」
讓部屬知道
自己在主管的修練之路上
一樣充滿著挫折與壓力
這樣的做法
能夠讓部屬知覺到
主管並沒有特別厲害
這樣的做法
能夠讓部屬在面對類似的挑戰時
能夠借鏡主管的失敗經驗
並且「帶給部屬勇氣」
我認同分享「成功經驗」
因為，這能夠讓人產生「有為者亦若是」的想法
但我也認同分享「失敗經驗」
因為，這能夠讓人產生另一種「有為者亦若是」的感覺
各位主管們
平時除了分享「成功經驗」外
不妨也試著分享「失敗經驗」吧!
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(179)
主管對同仁負有教導之責
本週持續整理「主管管理瓶頸問卷」
發現主管們所提的管理瓶頸
有一半以上
幾乎都與「激勵與領導」有關
無論是同仁缺乏企圖心(怎麼辦？)、
不想學習、缺乏解決問題的能力、
太被動、難以溝通、難以與他人溝通...等
看著這些問卷結果
我的心裡
會心一笑
因為
我很能感受主管們在修練之路上的無奈
(畢竟我也是這樣走過來的XD)
請大家先試想一下
如果同仁們真的有那麼多的負面特質
那為何不乾脆請他(她)們離開？
然後
想辦法在一開始
就不讓這類型的人進來
畢竟管理學教我們
人對了，事就對了
企業要想辦法讓自己更好
隨之聘人的條件也會變好
自然就容易挑選適合自己企業的人進來
以上的論點確實是企業要努力的方向
但畢竟環境在變
當同仁缺乏企圖心、不想學習、缺乏解決問題的能力...
這件事情變成了常態
這時，縱使公司條件變好
最後，主管還是得回來面對這樣的狀態
所以
解決問題的方法
不是只是撤換
重點還是在主管
當主管的
首先要改變自己的心態
認知到自己
對同仁們負有教導的責任
以我自己為例
在教導上
面對這類型的同仁
我的心路歷程
從好言相勸
到生氣
到無奈
到釋懷
到現在
已經變成由長輩看後輩的角度來看待
(當了爸爸之後，
加速了這種心態的轉變，
孩子不受教，
畢竟還是自己的小孩，
持續教導就對了)
各位主管們
主管對同仁負有教導之責
同仁不好教
還是要教
為了公司
也為了社會
教導的過程雖然辛苦
但我們的生命
也將因此而變得更有價值
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(254)
升上主管後，無法再像以前受大家喜歡怎麼辦？
上個月
公司請中階主管們協助回覆「管理瓶頸問卷」
並於本週彙整
此項調查的目的
在了解中階主管們的「管理缺口」
以作為規劃未來教育訓練方案的參考
今天是儲備主管教育訓練的第二天
下午時段由我擔任講師
由於參與教育訓練的儲備主管們
一半以上是新手主管
所以我從調查中
整理了一些新手主管們常會遇到的問題
與大家分享
其中一項議題
就是「升上主管後，無法再像以前受大家喜歡怎麼辦？」
許多新手主管在還未升上主管之前
深受同事們的喜愛
但升上主管後
會因為角色與立場的不同
在許多事情上
開始產生認知上的差異
開始會因為一些事件
以及處理事情的方法
破壞了以前的情感
(例如：部屬做錯事時需要糾正，甚或是責罵)
更有甚者
當彼此之間因為某一事件
產生了嚴重的衝突或誤會
(表面上未必嚴重，但內心裡卻很嚴重)
到後來
原本支持自己的同事
會因為該事件
開始對自己不信任
甚至產生失望的感覺
(通常以前的情感越好，失望的感覺會越大)
在教育訓練中
我從一些主管們的眼神中
看到了共鳴
我接著給大家回饋
提到
當上主管後
與原本同事之間的關係
勢必會產生變化
主管的心態
應該從「受喜歡」
轉換到「受尊敬」
對主管來說
目標是要做對的事
並且把事情做好
「受尊敬」的主管
比「受喜歡」的主管
較能要求大家
做對的事
並且把事情做好
至於該如何贏得尊敬
簡單來說
就是擁有「志識」與「品格」
對管理者而言
「志識」包括了
「學識」、「見識」與「膽識」
「品格」則強調要有
良善的價值觀
以及正派經營的態度
在執行上
則要與同事們保持適當的距離
過分親近，會讓部屬沒大沒小
過分疏離，則無法讓部屬瞭解
「升上主管後，無法再像以前受大家喜歡怎麼辦？」
建議主管們要能轉換心態
因為「受尊敬」比「受喜歡」重要
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(359)
策略性幕僚
週一早上週會結束後
我請幾位幕僚單位主管(人資、財務、資訊、行銷(設計))留下來
並與主管們討論
如何創造出幕僚單位更大的價值
(註：這裡的「行銷」指「行銷設計」，與「業務銷售」無關，所以歸類為「幕僚」)
以財務部為例
經過幾年的努力
財務部每月結帳、製作報表的時間
從以前的20天
進步到現在的1天
未來幾個月
還要能縮短到讓主管們
在每月1號上班時
打開電腦
就能看到上個月的報表
這對各事業單位的主管們來說
將能更快地掌握經營的實況
並做好相對應的決策
接著
我在白板上與大家分享「策略性幕僚」的概念
無論是人資、財務、資訊、或行銷等幕僚單位
都可以將業務範疇區分成「策略性」與「作業性」
所以
在「人資」、「財務」、「資訊」、與「行銷」外
還包括了「策略性人資」、「策略性財務」、「策略性資訊」、與「策略性行銷」
當這些幕僚單位的名稱上
冠上了「策略性」三個字
意味著這些幕僚單位所能創造出的價值
也將提升到策略性層次
換句話說
無論是人資、財務、資訊、或行銷
都能透過本身的企業機能
來協助公司「發展策略」與「落實策略」
舉例來說
對於人資部門而言
如何協助提升同仁們的個人能力
以及企業的組織能力
(例如：累積智慧資本)
這就是「策略性人資」
對於財務部門來說
如何即時提供資訊協助主管們做好決策
或是協助企業做好策略性投資
(例如：透過併購落實成長策略)
這就是「策略性財務」
對於資訊部門而言
如何透過資訊科技的發展與應用
強化企業的競爭優勢
(例如：發展商業智慧系統)
這就是「策略性資訊」
對於行銷部門來說
如何協助企業做好策略性定位
或是提升品牌價值
(例如：強化品牌權益)
這就是「策略性行銷」
過去
公司各幕僚單位偏重「作業性」事務的執行
但隨著公司的發展
接下來可以開始加強「策略性」事務的運作
要從「作業性幕僚」發展到「策略性幕僚」
最先要做的
是要培養幕僚單位主管
擁有「策略性思維」
而培養策略性思維最快的方法
就是透過讀書、個案討論、以及專案實做來完成
各位同仁們
請期待公司幕僚單位的轉變
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(888)
感謝25歲的自己
到某部門進行教育訓練
由於現場大多都是20幾歲的年輕同仁
所以
順便花了一點時間
給這些同仁們建議
我對同仁們說
「我非常感謝25歲的自己」
(更感謝在那段時間啟發我的長輩們)
25歲的我
碩班剛畢業
並且發展出自己的人生規劃圖
(我用「三個圈圈」，來表示「事業財富」、「家庭朋友」、與「個人成長」)
同時
迫不急待地想要落實自己的規劃
25歲的我
確認了自己事業的方向--想成為「理論與實務兼具的老師」
所以就想盡辦法尋找成為老師的機會
(當時我在國立大學擔任實習課老師，在私立大學擔任管理課程講師，在補習班擔任管理學老師，在學校擔任EMBA的助理，教導與協助EMBA撰寫碩士論文，編寫管理類教科書...等)
同一時期
我也加入老師們與EMBA學長的創業團隊
而且
我也要求自己
要持續保有學習的習慣(以讀書與旅行為主)
不能因為工作
就荒廢了學習
(我的長期學習目標為「讀萬卷書、行萬里路」)
就這樣
我開啟了連續好幾年
拼命工作
拼命學習的日子
25歲的我
因為確認了自己的目標
並且非常努力的落實
所以才有機會
持續朝著目標邁進
我非常感謝25歲的自己
(更感謝在那段時間啟發我的長輩們)
在與同仁們分享完這段經驗之後
我接著給大家回饋
提到
20幾歲的人
大部分都還未成家
家中長輩的健康也還OK
所以有機會將每日大部分的時間
都放在事業與學習上
但如果我們不好好把握住這段時間
當自己與父母親年紀漸長
再加上小孩出生
事業與學習
勢必受到時間與體力的影響
所以
建議20幾歲的同仁們
要能看到自己目前工作背後的價值
或是尋找能夠創造自己價值的事業
並且非常努力地投入其中
同時
也要持續不斷地自我精進
增加知識
累積經驗
進而有機會慢慢擁有智慧
希望各位同仁們
都能在未來10年之後
感謝現在的自己
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(573)
心情故事 (1)