張承管理學

賺錢了，團隊也走光了--「投射效果」(projection)
本週請一位事業群主管
到各事業群分享管理經驗
她提到
大家聽過許多成功案例
但很少聽過失敗的故事
所以
她想與大家分享自己失敗的經驗
 
有一年
該主管剛接手一個虧損單位
她的目標就是年底賺錢
結果
在大家的努力下
最後該單位終於轉虧為盈
 
但在分完年終之後
她的團隊成員幾乎全都請辭
最後只剩幾位核心幹部
 
她反省後發現
由於自己過去經歷過許多失敗
後來也再站起來
所以她認為團隊夥伴也應該做的到
但事實上
她高估了同仁們的抗壓性
 
她也發現
由於自己已經從失敗中站起來
所以自己已經忘了過程中
突破不了困境時
所感受到的痛苦
但她卻不知同仁們的痛苦
正不斷地在加劇當中
 
該主管以自己的標準
在心態上及能力上
對同仁們做出嚴厲的要求
因此造成同仁們巨大的壓力
 
管理學裡有所謂的「投射效果」(projection)
投射效果指的是
「將他人假想成如同自己一般
並以自己的認知
來推論別人的想法與行為」
 
我們很容易因為自己的條件與背景
就誤認他人也會跟自己一樣
有能力做好某些事情
 
該主管正陷入「投射效果」的泥淖裡
 
該主管提到
當團隊走光後
她痛定思痛
發現唯有改變自己
才有機會讓團隊更好
 
後來
她一樣維持高的標準
但改變思維
在過程中
給予同仁們更多的教導
並以鼓勵代替指責
到了隔年的農曆年
幾乎所有團隊的同仁都留下來
 
該主管最後告訴我們
當她陷入低潮時
她依舊沒有尚失信心
而且
她對自己說
縱使失敗
她也要成為「成功的失敗者」
一位不會抱怨(將問題歸咎於他人)
會反躬自省的失敗者
 
現在
她早已走出低潮
而且
沒有失敗
 
加油!
 
 
張承

如何培養孩子們的創新能力？
 
中午與幾位主管們一邊用餐
一邊討論幼教事業的營運模式
 
一開始
我與大家分享兩件小事情
 
我的指導教授在學校開設「創意、創新與創業」的課
提到「車庫文化」強調「手做」
所以他在課堂上要求學生
用板手拆開自家的水龍頭
看看裡面到底有多髒
並且進行清洗
接著
指導教授拿出一封學生寄給他的感謝信
裡面寫到學生感謝老師讓他體會「手做」的價值
也提到學生母親對自己小孩的肯定
 
最近我在家裡教孩子們自己製作學習卡片
包括：單字卡片、成語卡片...等
製作卡片的方式很簡單
首先找出單字與成語清單
(例如：前幾天孩子們做了「Mitten(連指手套)」單字卡與「大鵬展翅」成語卡等)
然後協助孩子們用google找到相對應且自己喜愛的圖形
之後印出，剪下，貼上
並讓孩子們親自寫上單字與成語及解釋
我對主管們回饋
提到「手做」的學習效果很好
一方面，有助於記憶單字與成語
二方面，還可同時學習語言、藝術與創意
 
我問主管們
「如何培養孩子們的創新能力？」
一位負責幼教事業的主管提到
公司開設的樂高積木課程
老師會根據不同小朋友的程度
發展出循序漸進的教學方式
 
以組裝坦克車為例
 
對於沒有基礎的小朋友
老師會一個指令一個動作的教
告訴學生每個元件的功能
以及組裝的步驟
讓小朋友按部就班地組裝出坦克車
 
對於有一點基礎的小朋友
老師會將坦克車的成品放在桌上
但不給組裝步驟
要學生們自己思考
並組裝出與坦克車成品一模一樣的東西
 
至於程度更好的小朋友
老師會展示真正坦克車的照片
同時提到坦克車的特點(有長長的砲管、有履帶...)
然後請學生們自行設計、組裝出屬於自己的坦克車
之後
老師再拿出自己所設計的坦克車
指出裡面的一些細節與特色
並很快地收起來
讓小朋友們有了一點靈感之後
對自己的坦克車進行改造
如此反覆幾次之後
小朋友們自己設計出的坦克車
都有了一定的水準
 
未來，再透過創意設計比賽
將更能激發孩子們的創新
 
聊到這裡
幼教事業的營運模式有了「水平」與「垂直」兩個發展方向
核心精神在「手做」
未來可在現有的年齡層
進行新產品開發的「水平」擴張
未來也可依年齡層
進行向上與向下的「垂直」擴張
接下來還可以思考
如何整合實體與虛擬
 
想到這裡
未來好幾年
該事業群的事情
已經多到做不完了
 
加油!
 
張承

剪掉沒有「生產力」且會「耗費資源」的「徒長枝」
 
本週回梨山吃父親種的水蜜桃
在果園裡
父親順便幫我與老婆上課
 
父親說：
「今年因為缺水的關係
同時
他誤判情勢
在剪枝時少剪了一輪(他剪了兩輪)
結果導致養分都被『徒長枝』吸走
所以
水蜜桃普遍長的不大」
 
講到這裡
父親馬上在桃樹上找了一根「徒長枝」
剪下後拿給我們看
(照片中，我父親手上拿的那一段)
 
  
 

父親說：

「徒長枝『直立』生長在主幹上

生長的速度很快

容易吸收大量的水分與養分

這對果實的成長

造成了很大的影響」

 

他接著說：

「一棵樹的水分與養分有限

為了讓『收成更好』

必須將『資源」用在『果實』上

對於沒有『生產力』

而且會『耗費資源』的『徒長枝』

就必須剪掉

這樣的概念

你懂嗎？」

 

父親又說：

「知道要剪掉還不夠

更重要的

是要記得剪

否則

就會像這次一樣

(水蜜桃普遍長的不大)」

 

坐在樹下

聽著父親上課

心裡有點小小的感觸

因為縱使知易行難

取決的還是決心而已

 

「徒長枝」會被剪掉的原因

在於沒有「生產力」

在於它的存在

無法使「收成變好」

 

身為主管的我們

有義務要讓公司的人、事、物

都與生產力的創造有關

都與目標的達成相關

 

而在面對「徒長枝」時

(無論是人或事或物)

也應該記得「剪掉」

以免影響收成

 

雖然今年的水蜜桃不大

但還真好吃

 

加油!

 

張承

父親的百果園--增加產品多樣性以降低風險
 
週末帶老婆、孩子回梨山
發現父親又種了一些新的農作物
父親笑稱
現在的果園已經是百果園了
 
我還記得
30幾年前(我正在唸小學的時候)
果園裡只有幾種水果
7月採水蜜桃
8月採梨子
9月採蘋果
一個暑假就請了60幾位幫手
一年就收成那一次
完全靠天吃飯
在採收期間
(尤其是8月底9月初那兩三個禮拜)
如果週週有颱風
那真的是欲哭無淚
 
到了現在
果園裡不但水果的品項增加了
(多了甜柿、李子與葡萄...等)
而且每種水果的品種也增加了不少
(梨子六種、蘋果10種、水蜜桃10種)
同時
還種了10種以上的蔬菜
以前，一年只有2個半月能採收
現在，幾乎一年四季都可採收
 
父親對我說
務農是個靠天吃飯的行業
所以在經營上
必須想辦法降低天候的影響
最直接的方式
就是透過增加水果蔬菜的多樣性
來分散採收的時間
 
而且
這樣的做法
還帶來了其他好處
 
在生產上
因為農作物的多樣性
讓生長環境變的更好
種出來的水果與蔬菜
也更加好吃
 
在銷售上
以前只買梨子蘋果的顧客
現在會主動打電話來問甜柿與李子
甚至還有客人推薦的客人
要求宅配南瓜到他家
 
在人事上
人事成本大幅降低
(現在一整年只需請2位幫手)
同時還避免了找不到人的窘境
畢竟要一次請到60位幫手
而且每年只做兩個月
並非是一件容易的事情
 
最後
在財務上
只要天候不好
許多果農都會虧錢
但透過以上的方式
至少還能每年獲利
 
務農與經營企業
有許多相似之處
值得彼此相互學習
 
加油!
 
張承 

高階主管的角色—透過制度影響行為
 
上課時
談到不同階層的管理者
在管理功能(規劃、組織、領導、控制)上
有著不同的分配比例
 
根據Mahoney的研究
「規劃」、「組織」與「控制」的功能
隨著主管層級越高而增加
「領導」的功能
則隨著主管層級越高而降低
 
我給同學們回饋
提到
管理是藉由「眾人」之力
來達成目標
 
對於基層主管來說
花費最多的時間在「領導」(超過50%)
那是因為基層主管必須直接面對第一線的同仁們
做好對少數「眾人」的激勵與溝通
 
對於高階主管來說
則會花時間修改制度與建立制度
因為制度影響行為
高階主管透過制度的建立
來管理多數的「眾人」
 
接著
為了讓大家更能體會建立制度的重要性
我與大家分享了一個小故事
(我沒有確認該故事的真偽)
 
18世紀末
英國政府為了將罪犯送往澳洲
必須支付費用給船主
一開始的制度
是依上船的犯人數
作為費用計算的基礎
 
但運送犯人的船
多數老舊
而且沒有醫生隨行
船主為了獲利
拼命塞人上去
等拿到了政府的錢
就不管罪犯們的死活
甚至有些船主為了省錢
在船上故意斷水斷糧
導致死亡率居高不下
 
英國政府想了許多方法
企圖降低死亡率
例如
派政府官員隨船監督
並派醫生隨行
也對船上的生活條件做出規範
 
但是
死亡率非但沒有降下
甚至有些隨船的官員與醫生
因為船主的貪貪婪
而莫名其妙地死亡
 
後來
英國政府將所有船主集合起來進行教育訓練
但這種道德勸說的方式
依就無法降低死亡率
 
最後
一位英國議員建議
政府應該修改制度
將報酬計算的基礎
從英國上船的人數
改為到澳洲上岸的人數
這樣的做法
直接改變了船主的行為
為了獲利
船主主動請醫生上船
並改善船上的生活條件
想辦法讓每一個人
都平平安安地順利到達目的地
從此
死亡率大幅降低
 
Mahoney 的研究告訴我們
在不同的位階上
管理者要扮演好不同的角色
 
擔任基層主管時
會花許多時間與同仁們
吃飯喝酒「博感情」
透過個人的魅力
來領導少數的「眾人」
 
但隨著位階越來越高
就有必要多讀點書
學習如何做好規劃、組織與控制
並透過制度的建立
來管理多數的「眾人」
 
所以
有志成為高階主管的同學們
有空多讀點書吧!
 
加油!
 
張承
 

工作之道，在「利他」

上個月開始
我請各事業群的總經理們
在未來幾個月
到各事業群月會中
進行跨部門的經驗分享
 
負責本月份分享的總經理在會議中問大家
「為何要工作？」
他接著說
「很明顯的
工作不只是要賺錢而已
更重要的
是要做有意義的事情」
 
該總經理說
「工作對自己有意義
就會產生工作成就感
工作對別人有價值
就會產生社會貢獻」
 
「價值展現於工作的結果裡
意義體現在工作的過程中
工作的價值可以轉換給別人
工作的意義則是別人無法拿走的」
 
該總經理最後總結
「很高興自己擁有一份能夠看到意義
並且創造價值的工作
也期許大家能夠擁有這樣的工作」
 
坐在下面聽著該主管的分享
我想起《大學》裡
開宗明義所寫的一段話
「大學之道，在明明德，在親民，在止於至善。
知止而後有定；定而後能靜；靜而後能安；安而後能慮；慮而後能得。
物有本末，事有終始。知所先後，則近道矣。」
 
因為身為主管與老師的雙重身分
我很能感受到許多同仁與學生
對於職涯發展上的徬徨與焦慮
 
所以
我總是鼓勵大家
先確定自己未來的方向
並找到能夠看到意義
創造價值的工作
而不要急著投身到
連自己都不太清楚的工作環境
 
雖然古代的《大學》
是給未來要當官的人讀的
但將「大學之道」類比到「工作」上
「工作之道」就是「利他」
 
就像《大學》裡所言
當知道了目標(如：利他)
就能引發志向(如：找到利他的工作)
當有了志向
就能平靜心情(如：不會焦慮)
有了平靜的心情
就能安於所處的環境(如：不會徬徨)
安於所處的環境
就能擁有周延的思慮
有了周延的思慮
就能體悟到目標的價值(如：利他的價值)
 
最後
套用該總經理的話
「期許大家
都能擁有一份
能夠看到意義
並且創造價值的工作」
 
加油!
 
張承

建構書房與金頭腦們為伍

教育訓練時
劉顧問說
退休後這幾年
他買了、看了超過1,000本的日文書
(這些書大多都是小本、不厚的書)
而這些日文書
目前就擺在他的書房裡
 
劉顧問告訴我們
在他的書房
有超過1,000位的金頭腦們
與他一起生活
讓他不斷地成長與學習
 
劉顧問與我們分享
閱讀這些日文書的樂趣
他發現
許多日本人有一種精神
一種傳承的精神
會希望將自己這一輩子的體悟
用一本小書來呈現
同時
作為自己曾經活在這世間上的證明
 
劉顧問半開玩笑地說
與這些金頭腦們天天相處
不知不覺中
他也變成金頭腦了
 
聽完劉顧問的分享
我心裡面有著很大的共鳴
因為
我很能體會
在書房裡與金頭腦們一起生活的樂趣
 
在家裡
除了臥室外
我們全家人最常待的地方不是客廳或餐廳
而是書房
 
在書房裡
看書、寫作業、聽有聲書、講故事、玩遊戲...
許多時間不自覺地就會分配在這裡
 
老婆以前會唸我
「沒事為何買這麼多書籍」
我回應她
「供給創造需求」
有了與書為伍的環境
自然就容易產生學習的行為
 
與其後來要一直鼓勵兒女「多讀書」、「多讀書」
還不如一開始
就讓他(她)們沉浸在書海裡
 
(而後來兒女的行為，也證明了以上的論述)
 
我常鼓勵學生與同仁
最好能在家裡
建構自己的小小圖書館
如果沒有專屬的書房
也可以與客廳、餐廳、臥室相結合
 
當有了書房
我們就有機會與眾多的金頭腦們為伍
當有了書房
我們就有機會
在不知不覺中
也變成金頭腦了
 
加油!
 
張承

評估事業三步驟—市場、模式、人

到兩個新事業部門開會
一開始
我與大家分享新事業成功三步驟—「市場、模式、人」
 
這兩個事業單位旗下都有五個地區部門
所以在檢討新事業的經營狀況時
可以透過對五個區域單位的比較
來進行每月的檢視
 
在第一個事業單位裡
五個地區部門都還在賠錢
評估市場後
發現市場需求的確存在
但問題出在營運模式
(現有產品/服務的毛利太低，規模又無法快速擴大)
所以
現階段的重心
在改善現有產品的毛利
以及開發毛利高的新產品/服務
 
在第二個事業單位中
旗下的一個部門已經獲利
在商業模式上似乎可行
所以
對於其他區域單位來說
能否落實執行力
成功複製獲利部門的做法
這背後出在「人」的問題
(這裡的問題，包括任何影響執行力的問題，
例如：做事的能力、溝通的能力、個性...等)
 
此外
第二個事業單位在商業模式上「似乎可行」
不過
雖然該模式已經可以獲利
但還是無法大賺
而且該單位的淡旺季非常明顯
如何讓閒置產能發揮效益
是另一項問題
所以
如何發展新的營運模式
也是該事業單位
現有的重心
 
根據以上的論述
透過「市場、模式、人」
協助我們發現問題與分析問題
找出問題之後
我們就可以重新設定目標與任務
並修正每日的執行
 
另外
對於這兩個新事業單位來說
亦可思考有無機會進行互補
(畢竟以上的分析著重在個別事業單位，
並沒有思考跨事業單位之間的合作)
進而產生收入增加
或是成本費用降低的綜效
例如：將某事業單位的閒置產能
運用到另一事業單位
以增加營收、降低成本
(還有位主管開玩笑地說「負負就會得正」)
 
評估新事業
可透過「市場、模式、人」三個層面來進行
找出了問題的癥結與解決問題的方向後
真正的挑戰才正開始
畢竟
規劃再好
結果還是取決於執行
而這也是
新事業不容易經營的主因
 
加油!
 
張承 

個人知識管理系統

本週上課的主題
在探討「知識管理系統」(Knowledge Management System, 簡稱KMS)
講完了KMS的定義
企業建置KMS的目的與方式
以及應用的實例後
話鋒一轉
我提到
個人也應該好好地建置一套屬於自己的KMS
 
而建立個人KMS的關鍵
在於累積自己的「檔案」(包括書籍、報告)與「人脈」
 
我與同學們分享了一個故事
當我還在唸碩士班時
某個週四的中午
老師問我
明天傍晚能否到他的研究室
有位在昇陽(Sun Micro)擔任高階主管的EMBA學長
想了解開發校園市場NB通路的可行性
他想聽聽學生的想法
我說當然沒有問題
 
回去後
下午上完課
我馬上到研究室製作了一份問卷
並打電話給一位在跨校性組織擔任社長的朋友
問他能否給我社員名錄
並協助我進行一對一電話問卷訪談
很幸運的
當天晚上他們剛好有個餐會
我就帶著印好的問卷
到會議地點進行發放
 
之後
我隨即回到研究室
開始key in問卷
分析問卷
並寫出調查報告
(結論建議是不要做)
 
隔天傍晚
在EMBA學長到來之前
我先將報告給老師過目
老師看了非常滿意
(因為超出他的預期，他原本只以為，我就是過去接受學長訪談而已)
 
在對EMBA學長進行報告之後
也留下了一個機緣
後來該學長離開外商公司自行創業
而我也成為他的創業夥伴
 
我接著給同學們回饋
提到
在解決問題的過程裡
要做到「超出預期」
而且「速度要快」
這時
擁有一套個人知識管理系統
通常能夠事半功倍
 
當時我手邊有許多現成的問卷檔案
並且擁有一本專門探討行銷相關概念量表的書籍
所以能夠快速地發展出問卷
(如果手邊沒有檔案，但有適當的人脈，一樣有機會生出問卷來)
 
當時我身邊有兩群跨校性社團的夥伴
所以能夠很快地找到足夠的人填答問卷
並且接受訪談
 
因為有了這套個人知識管理系統
讓我在解決問題上
能更有效率且更有效果
 
各位同學
請有系統地建置各類檔案與書籍
有計畫地建構自己的人脈
不斷地吸收知識、創造知識、並累積知識
建構出屬於自己的KMS
 
加油!
 
張承

在產業與企業裡「扎根」
 
到某部門開月會
一位經理分享了一段有關「毛竹」的影片
https://www.youtube.com/watch?v=1_lz0FbfC9Q
 
影片中描述
毛竹4年長了3公分
5年後
每天成長30公分
6周長了近15公尺
 
前4年
毛竹將根延伸在地底數百平方公尺
到了第5年
終於有機會一飛沖天
 
該影片藉由毛竹
來比喻那些默默堅持的人
強調
他(她)們不是「不成長」
而是在「扎根」
 
影片播完後
該部門經理提到
她畢業後第一份工作就在這裡
過程中
也有許多機會轉換到其他公司
但她選擇繼續留下來
從基層做起
並且有機會打造屬於自己的團隊
 
雖然說
現在的「經理」職稱並沒有什麼了不起
但在同學裡
她是第一位擁有這樣的頭銜
以及管理經驗的人
她歸功於自己
願意扎根
 
在回饋中
我與大家分享了一個小故事
那是一個在我碩班畢業前
指導教授告訴我的真實故事
 
指導教授小時候
看到爺爺在鑽井
過程中
沒有人看好
許多人也企圖說服他放棄
但最後
終於打出水來
故事還沒完
 
指導教授的爺爺告訴他
在鑽井的過程裡
最大的壓力
不是來自於別人的閒言閒語
而是來自於自己內心的對話
自己是否相信自己
 
指導教授提醒我
在堅持的過程裡
要清楚知道
自己為何要堅持下去
擁有這種信仰
非常重要
 
同時
說放棄真的很容易
而且在決定放棄後
一時之間
會有如釋重負的感覺
但只要放棄了
許多事情
這一輩子就不會再有機會做了
 
指導教授藉由這個故事告訴我
「選擇自己所想
並且堅定的走下去」
 
我給同仁們鼓勵
請大家「慎選產業」與「慎選企業」
畢竟
換產業或換企業
想要扎根
又得從頭做起
 
最後
對於那些正在默默堅持的人
請記得
他(她)們不是不成長
而是在扎根
 
加油!
 
張承