讀書會--企者止於人--人對了，事就對了
 
 
二月份的儲備主管讀書會
選擇書單如下
書名：《借りのある人、貸しのある人》
原名：《Pubblico e Privato》
中譯：《有人借錢；有人放貸》
作者：Francesco Alberoni (F. Alberoni )
譯者：泉 典子 譯
 
本書在日本非常暢銷
賣出百萬冊以上
透過書中所列舉的49個人生百態的事例
來探討「人性」
 
劉顧問在導讀本書的過程中
提到當人們面臨
「生死交關」
「利益衝突」
「愛恨情仇」
「公私抉擇」時
最能看出人性
所以
除了「日久見人心」外
許多公司會透過各種「測驗」
來考驗主管的人性
以作為升遷、培養的依據
 
在談到本書的應用時
劉顧問提到
當主管的無法迎合每個人的人性
所以
最好的辦法
就是做到公開(Open)、公正(Justice)與公平(Fair)
 
公開—目標與職責(全員佈達，全員溝通)
公正—規定與共識(全員認同，全員遵行)
公平—績效與獎懲(有目共賭，獎懲有據)
 
同時
因為「企者止於人」
所以
當主管的要做好「識人」
而且寧缺勿濫
 
至於
如何有效地「識人」
劉顧問也提出他的看法
他認為
面試者過去的條件背景
最能看出一個人未來的績效
 
所以
詢問面試者
「過去成長歷程中的具體故事」
「最要好的朋友現在在做什麼」...
這類問題
會有很好的效果
畢竟
過去做事有績效的人
未來產生績效的機會較高
同時
「物以類聚」
 
最後
關於識人
劉顧問另外提供了兩本輔助閱讀的書籍
給大家參考
 
1.《讀人》Reading People
http://www.books.com.tw/products/0010477097
 
2.《面經》曾國藩 司馬烈人 解譯
http://www.books.com.tw/products/0010142386
 
「企者止於人」
「人對了，事就對了」
這些觀念雖然是老生長談
但著實有效
 
加油!
 
張承 
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何謂「對的人」？
 
與一位主管用餐
過程中他與我分享
其他主管給他的建議
就是要盡量找「對的人」
 
他有點疑惑
因為這個建議聽起來好像正確
但總覺得有點奇怪
 
舉例來說
一位會耍脾氣的超級業務
與一位業績不好
但擁有溫良恭儉讓特質的聽話員工
哪一個是「對」的人？
 
如果這個「對」
指的是「目標的達成」
那位超級業務肯定比聽話員工來的「對」
只是，同事們會討厭那位耍脾氣的超級業務
但卻會喜歡那位聽話的員工
(甚至主管也會喜歡那位聽話的員工)
 
這也是該主管困惑的原因
 
我與該主管分享
對我來說
「對的人」有兩層意涵
 
一是本質上是「對的人」
二是將人在放在對的地方
 
Jim Collins在《為什麼A+巨人也會倒下》這本書中提到
「對的人」的特質，包括：
l    「對的人」認同公司核心價值
l    「對的人」不需要嚴格管理
l    「對的人」不僅僅擁有一份工作，還擁有責任
l    「對的人」能履行承諾
l    「對的人」對公司與工作都抱持熱情
l    「對的人」會展現成熟的窗子與鏡子心態(註：成功是他人的功勞；失敗是自己的責任)
 
他也在《從A到A+》這本書中
提到卓越企業的文化
強調「紀律」與「創新」
 
所以，假設Jim Collins的理論正確
擁有上述特質的人
就是「對的人」
(大家可以好好檢視一下，自己是否擁有這些特質XD)
 
只是，在組織裡
這種人並不常見
所以，主管們就常會收到要盡量找「對的人」的建議
 
至於將人放對位置
就是「對的人」的觀念
源自於適才適所
 
但在實務上
因為許多的限制條件
「才」與「所」
常常無法真正的適配
 
舉例而言
因為公司職缺的限制
一位真正有「才」的同仁
可能需要等待幾年
才能真正順利轉換到適合的位置
 
或是因為環境的變遷
原有的「才」也需要跟著改變
如果同仁無法在「才」上做到自我精進
將無法跟上「所」的要求
最後縱使職位不變
但終究還是會被淘汰
 
在談話的尾聲
我給該主管回饋
希望他要持續不斷地尋找
擁有「對的人」特質的人才
(縱使可遇不可求)
同時，也要不斷地要求與培養內部同仁
讓他們擁有這些特質
(這需要長時間的努力)
此外，也要好好地了解每位同仁的條件
並且試著將他(她)放到「對的位置」上
這樣，他慢慢就會擁有許多「對的人才」
 
加油!
 
張承
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爸爸講故事--教學的主題、設計、教具、與系統

今天早上與兩位同仁聊到幼教的商機
(其中一位同仁擁有教育博士背景)
我與他們分享
昨天晚上幫兒女上課的情境
主題是：法國Louis Braille(路易‧布萊爾)發明盲人點字法的故事
 
一開始
我先問兒子、女兒
什麼是「盲人」？
並且解釋為何不能用「瞎子」稱呼「盲人」
然後，再問他(她)們
許多「盲人」也想看書
但是因為看不到
這時該怎麼辦？
於是
就有了「點字法」的出現
(並提到可以由觸覺取代視覺)
(如果孩子再大一點，可請他(她)們思考，是否可由聽覺、嗅覺、味覺、甚至是第六感(識覺)來取代)
 
之後
我抱起女兒
帶著兒子到了電梯口
要他(她)們閉上眼睛
摸一下樓牌旁邊突出的「點」
並告訴他(她)們
這就是「盲人點字符號」
 
回到書房
我告訴兒子、女兒
盲人點字法是由法國的路易‧布萊爾所發明的
我問女兒
妳知道法國在哪裡嗎？
 
接著
我請女兒拿出「世界地圖」
(法國Janod出品的木頭磁鐵世界地圖拼圖，這是一個好教具XD)
並跟她說，法國在歐洲
而歐洲在這個地圖上是紫色的部分
我請女兒先指到紫色的區塊
然後告訴她法國在哪裡
 
後來
我對著女兒說
路易‧布萊爾在三歲時(跟她現在一樣)
因為把玩父親的刀械
不小心將眼睛刺盲
 
然後我拿起剪刀與美工刀
問兒子女兒可不可以亂玩剪刀或刀片？
同時提醒使用剪刀與美工刀的注意事項
 
最後
我跟兒子女兒提到
路易‧布萊爾因為很想念書
也想讓更多盲人唸書
於是就改良了前人所提的「十一點字」法
發明了「六點字」法
 
我與同仁們分享完以上的故事
並提到背後有很大的商機
 
首先
選擇教學的主題是一種需求
進行教學的設計又是一種需求
發明教學的教具也是一種需求
如何建制背後的「系統」更是一項大大的需求
 
舉例來說
為了教兒子女兒認識地圖
我買了不少台灣地圖、大陸地圖與世界地圖
其中
世界地圖除了要有平面之外
還要有地球儀
 
我以昨天上課為例
提到當女兒指出法國所在地後
她離題問到台灣飛到法國要多久
後來又問到台灣飛到阿拉斯加要多久
我回答比法國短
因為地圖雖然是平的
但地球是圓的
這時我拿出地球儀
協助女兒用手指從台灣劃到阿拉斯加
然後再用手指從台灣劃到法國
 
雖然我幫兒子女兒上課的時間不長
身邊又有許多教育背景的專家
但是我深深感受到能夠滿足這些需求的商品不多
 
或者是說
雖然有許多教具(如地圖、iPad...等)
但是卻缺少教材(為何要使用地圖或是iPad，以及如何使用地圖或是iPad)
 
如果有人能夠協助我知道
為何要教兒子女兒認識地圖？(同理，為何要背唐詩，而非宋詞、元曲？)
以及如何使用地圖？
而非自己摸索
這樣將可大幅減少交易成本
而且可以減少試誤的次數
 
最後
同仁問我如何選擇主題
我說，很簡單，在我買的書中
有一套「爸爸講故事--科學365」
裡面有365篇的科學文章
夠我講3年了
 
加油!
 
張承
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儒將--建立與維持公司的企業文化
為了建立與維持公司的企業文化
年前公司特地安排了一場「儒家思想與教育」的演講
要求所有同仁聆聽
(無法到現場參與的同仁
需透過數位學習的方式進行
未來此演講也會成為新人訓課程的一部分)
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  • Feb 05 Wed 2014 18:42

  • 心魔

心魔
歲末年終
與幹部們進行檢討回饋
發現某些幹部正在經歷過去我所經歷過的一些情境
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讀書會--年輕人啊，讀一讀馬克思吧 !--建構知識體系需要跨領域學習
上週一晚上6:00
公司對儲備主管們舉辦了今年第一場的讀書會
一開始
由講師劉顧問介紹今年的書單：
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張承推薦書-《玩具盒裡的創新》
 
花了兩天
將《玩具盒裡的創新：樂高以積木、人偶瘋迷10億人的秘密》一書看完
 
這是一本在談「創新管理」的書
也是一本在談「反敗為勝」的書
更是一本在談
如何因為「創新管理」不當
導致「創新失控」
造成虧損
後來又因為「創新管理」得宜
最後「反敗為勝」的書
 
我個人認為
本書最精采的地方
在於作者透過「創新的7大法則」
1.    雇用多元和創意人才
2.    前往藍海
3.    顧客導向
4.    實行「破壞性創新」
5.    鼓勵「開放式創新」
6.    探索「全方位創新」
7.    建立創新的企業文化
輔以「樂高」的案例
來說明該公司如何「推動創新」
 
後來
作者又根據這「7大創新法則」
同時輔以「樂高」的案例
來說明為何該公司會產生「失控的創新」
 
之後
作者又再以「7大創新法則」中的
「全方位創新」、「開放式創新」、「破壞性創新」以及「藍海策略」
來說明樂高如何重新定義創新
如何重新啟動創新的成長引擎
 
這樣的架構
對於正在學習「管理學」的同學來說
不但更能理解各種創新理論的定義與應用
同時還能感受到各種創新理論
在應用時
背後所應考量到的「眉眉角角」(台語)
 
舉例來說
樂高推出的「史蒂芬史匹柏電影製作組(Steven Spielberg MovieMaker)」
(請先參考http://www.youtube.com/watch?v=L9E-9gMD3Hg的影片)
是個符合「藍海策略」的好概念
但作者分析
該商品失敗的原因
在於營運上操之過急
一下子推出過多的配套產品
 
而「樂高桌上遊戲」也是一項「藍海策略」的好商品
( http://www.youtube.com/watch?v=9vZlhxPYLd8 )
但它在2009年8月的首次發行中
一口氣推出了10項新產品
並且獲得空前的成功
 
透過對同一家公司推出不同商品的個案
進行討論與比較
我們在思考「如何成功進入藍海市場」此一議題時
將可獲得更多有用的啟發
 
最後
對於許多擔心被「數位商品」所取代的「實體產品」廠商來說
樂高透過「創新」
規避了數位遊戲所帶來的威脅
並且發展出與數位環境共生共榮的機制(例如樂高機器人)
成功地戰勝專利權到期
以及大陸業者低價競爭所帶來的壓力
這樣的故事
一樣值得我們借鏡
 
加油!
 
張承
 
p.s.
玩具盒裡的創新：樂高以積木、人偶瘋迷10億人的秘密
Brick by Brick： How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry 作者： 大衛．羅伯森, 比爾．布林
原文作者：DAVID C. ROBERTSON,BILL BREEN
譯者：林麗冠
出版社：天下雜誌
http://www.books.com.tw/products/0010622151
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如何找到自己事業的方向
一位甄試上研究所的同學問我
請我分享如何找到自己事業的方向
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你對的起自己所拿的薪水嗎？
 
早上到某部門進行教育訓練
過程中，我問了大家一個問題
「自認為對的起自己所拿的薪水的同仁，請舉手？」
 
有一些同仁舉手
 
我接著說
從「時間付出」的觀點來看
許多同仁認為
自己對的起所拿的薪水
那是因為他(她)看到自己
每天早上早早上班
每天晚上加班到很晚
甚至有時假日還不能休息
如果將月薪換算成時薪
甚至比當工讀生還低
所以，自己絕對對的起所拿的薪水
 
以上的推論
對「勞力型工作者」而言
似乎沒有太大的問題
但對於「知識型工作者」來說
是否對的起自己所拿的薪水
應該要從「價值創造」的觀點來看
 
我請同仁們思考
我們讓所服務的顧客滿意嗎？
(幕僚單位的顧客就是下游單位的同仁，亦稱「內部顧客」)
我們所提供的服務值多少錢？
我們讓股東們滿意嗎？
我們幫股東賺了多少錢？
 
(該部門下各單位有賺有賠，每位同仁的績效差異很大)
 
此外
我請在場的主管們思考
如果一群員工每天好忙好忙
但最後整個單位卻是賠錢
結果
員工覺得自己的薪水太少
股東卻覺得自己給的太多
這背後出了什麼問題？
 
對主管來說
要能設定目標
發展計畫
協助部屬釐清方向
這樣部屬就不容易瞎忙
 
至於目標的設定
不妨藉由財務指標、顧客指標、流程指標、學習指標來檢視
(請參考平衡計分卡)
 
當同仁每天的工作內容
與財務指標、顧客指標、流程指標、學習指標直接相關
也就是「時間花在與目標直接相關的事項」比例越高時
達成目標的機會自然也就越高
 
(當下我請主管們思考，是否有從BP的執行計畫，以及同仁的週行事曆中，看出每位同仁的時間與其目標的關聯性。如果看不出來，是否有協助同仁訂定目標與計畫。)
 
(當下我也請同仁們思考，是否清楚知道自己的目標，以及所執行事項與目標之間的相關性。如果不清楚，是否能主動與主管討論，請主管協助設定目標與方案，讓自己不會瞎忙。)
 
最後
對於知識型工作者來說
要對的起自己所拿的薪水
應該要從「價值創造」的觀點
而非「時間付出」的觀點來看
付出了時間
但沒有創造價值
對不起自己所拿的薪水
對主管而言
讓每位同仁對的起自己所拿的薪水
更是責無旁貸
 
加油!
 
張承
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韋伯-費希納定律(Weber-Fechner law)

 
昨天一群學生在下課時
問我有關考試的問題
 
一位身為班上第4名的同學問到
成績與名次哪一個重要？
原因是她雖然只是第4名
但學校總成績88點多分
與班上第1名的同學
在總成績上只差0點幾分
她問我
難道老師只會看名次
而不會看成績嗎？
 
我回饋她
名次的重要性遠高於分數
畢竟在某些學校的某些班上
平均78分可能已經是第1名
但在另一間學校
平均90分可能才拿到第10名
所以，老師無法用分數來判斷不同學校同學的差異
也因此，名次的重要性遠高於分數
 
此外，大部分老師對於名次高低的「知覺」
會受到「韋伯-費希納定律(Weber-Fechner law)」的影響
簡單來說，我們會認為
第1名與第2名之間的差距很大
第2名與第3名之間的差距開始縮小
第4名、第5名之間的差異更小
...
到了第8名、第9名
在感覺上已經沒有太大的差異
(這裡的差異不是指成績上的差異，
而是對於名次高低落差，在感覺上的差異)
 
所以，同學與其在意成績與名次哪一個重要
(畢竟名次已經無法改變)
還不如積極思考如何讓老師看到自己的「賣點」
以彌補自己在名次上與其他同學的差距
(當然，還是可能會有老師很細心，看到同學名次雖然差了3名，
但分數卻差不多，只是，執著於此，意義不大)
 
今天上班時
與一位唸行銷的同仁分享了以上的故事
我問她
還記得「韋伯-費希納定律」在行銷上的應用嗎？
她靦腆地笑說「忘記了」
 
我給她回饋，提到
純喫茶一罐20塊
如果有人說，隔兩條街有家便利商店賣15塊
我應該會毫不猶豫地多走幾步過去購買
 
變形金剛玩具一盒2,500塊
如果有人說，隔兩條街有家玩具店賣2,495塊
那我應該還是會留在原地購買
 
一樣是降5塊
一樣是多走兩條街
但結果卻大不相同
 
「韋伯-費希納定律」告訴我們
對於價格變化的知覺
取決於價格變化的「百分比」
而非價格變化的「絕對值」
 
低價品不用增減太多的價格
就能帶給購買者不同的感覺
 
也因此，當在設計價格折扣時
必須思考是否真能讓人感受到差異
否則只是減少收入而已
 
但是
理論的應用真的那麼單純嗎？
 
在《誰說人是理性的》這本書裡
作者Dan Ariely舉了一個故事
若是只能在27 分錢的瑞士蓮(Lindt)松露巧克力(知名瑞士品牌)
與 2 分錢的賀喜(Hershey)Kiss巧克力中(類似「大路貨」)
選擇其一
有7成的人會選瑞士蓮(Lindt)
 
而將瑞士蓮從 27 分錢降到 26 分錢
將賀喜從 2 分錢降到 1 分錢
顧客比例不變
(還是有7成的人會選瑞士蓮(Lindt))
(這似乎與「韋伯-費希納定律」所言不同，
代表品牌、品質對購買行為造成很大的影響)
 
但如果瑞士蓮(Lindt)從15分錢降價到14分錢
賀喜(Hershey)從1分錢降至免費
大多數人會選擇免費
(這是因為「韋伯-費希納定律」嗎？)
 
Dan Ariely告訴我們
「當某個事物是免費的時候
我們就會忘記它的缺點」
 
對的理論是否有用
端看我們如何使用
 
加油!
 
張承
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東京奏鳴曲-員工承諾與義務
 
前一陣子吃早餐翻閱報紙時
看到「東京奏鳴曲」電影的簡介
當下即隨手記錄下來並提醒自己要找時間觀看
 
「東京奏鳴曲」一開始
以日本某大公司
為了精簡成本
而將總務部門移到中國大連作為開場
(因為一位日本人的薪水，能抵換三位「優秀」中國人的薪水)
透過一位46歲的失業經理-佐佐木龍平
描繪出流浪上班族瞎晃的悲哀
(每天西裝筆挺地出門、到公園排隊領免費便當、手機設定自動聲響、到職業介紹所排隊、到圖書館看書打發時間、甚至有人壓力大到自殺...)
 
其中有一幕
龍平到一家公司去應徵
面試官比他年輕
直接問到「你有何專長能力能夠在現場馬上表現出來？」
龍平提到他很會唱歌
後來硬是ㄠ到他的人際關係很好
最後面試官用修辱的語氣
要求龍平將筆當成麥克風現場唱歌
 
對於劇中家庭議題的描繪
以及最後導演藉由二兒子彈奏《月光曲》來詮釋重生
在此不做討論
 
我想以這部電影作為破題
與大家談到「公司對員工的承諾」
以及「員工對自己競爭力提升的義務」
 
東京奏鳴曲中所描繪的現象
無論在日本或是台灣都在發生
 
對於年輕同仁來說
比較不會去思考中年失業的問題
但是當哪一天
大家當上了高階主管甚至是最高主管時
在面對中年下屬的裁員議題
到底該如何面對
這是有心成為高階主管的年輕幹部
可以預先思考的議題
 
面對這個問題
我認為公司必須對員工有所承諾
同時員工對自己競爭力的提升也應有義務
 
生命中有許多巧合
早上A君提到
他深深覺得
公司是否給予員工承諾
以及承諾本身的兌現程度
將會影響員工的忠誠
(這裡的承諾除了指薪資獎金外，還有對工作權的保障)
 
昨天B君忽有所感
她認為對公司來說
自己還不算是個人才
因為她雖然自認是位盡忠職守的工作者(我深表認同)
但她的附加價值與不可替代性卻很低
她並未擁有屬於自己的競爭力
 
公司對員工除了要做到不可「不教而殺」
也應該將同仁未來的競爭力放在心上
平時就要對員工的學習成長有所要求
 
同時，員工對自己競爭力的提升也應負有責任
畢竟到了30幾歲40幾歲還沒建立自己的專業(或管理能力)
這點員工自己也責無旁貸
 
最後
為了不「不教而殺」
所以在實務上應該要「教」幾次？(給予多少承諾)
此外，當為了教導員工
而面臨將犧牲其他員工以及股東的權益時
背後該如何拿捏？
這些問題
都再再考驗著主管們的智慧
也值得大家深思
 
有機會
大家不妨找「東京奏鳴曲」這部電影來看一下
 
加油!
 
張承
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信仰2

 
一位非常優秀的學生回來找我
當年他國內名校碩士班畢業
白手起家
經過近10年的打拼
目前在一家大公司擔任主管
同時也是公司積極培育的明日之星
而且現在已經五子登科
擁有妻子、孩子、車子、房子與金子
雖然還談不上功成名就
但以目前社會的標準
他過的其實算是相當不錯
 
在聊天的過程中
他興奮地訴說著自己過去的生活
以及談到對於自己未來的規劃
他希望幾年之後
能夠有機會承擔更大的責任
並且成為專業經理人
 
就在我認為聊天差不多到一段落
準備要結束之時
該同學的表情突然嚴肅了起來
而且眼神中
透露出些許的落寞
 
該同學接著說
「老師，在別人眼中，我總是一帆風順，
一流名校畢業後，進一流公司，
然後擁有大家認為該擁有的一切，
但我知道，這未必是我真正想要。」
 
「許多人只看到我在職場上的成就，
但無法體會我背後所做的犧牲，
當我費盡千心萬苦，
在公司裡得到想要的名利之後，
我才驚覺到，我只是一個幫他人打工的人，
我只是被『交易型領導』。」
(員工想要錢，公司就給錢，不會考慮去提升員工的需求層級。)
 
「坦白說，雖然我擁有很多，
但其實我不知道自己真正要的是什麼。」
 
「老師，我還記得您在課堂上講過的一段話，
『許多能力好的人，做什麼事都容易成功，最後反而一事無成，
只因為他們沒有好好思考自己要的真正是什麼。』
我發現，自己正慢慢步上老師您所說的後塵。」
 
聽完同學的體悟
我隨即給予同學鼓勵
提到同學缺少了生命中的信仰
(不是宗教上的信仰)
 
某位窮苦小孩因為有了信仰
相信自己一定會出人頭地
某位科學家因為有了信仰
相信自己的發明將會改變世界
 
這種信仰
許多時候會與現有世俗標準、規範、框架相違背
(不是指犯法，而是跳脫現況，與現有教條抗衡)
也因此
在邁向終點之前
有信仰的人
會遭遇到許多磨練與挑戰
 
窮苦的小孩會受到許多的恥笑與質疑
甚至連至親都會希望自己能夠安分守己
 
科學家也許沒有資金或是看衰的問題
但自己過去所擁有的知識(與主導邏輯)
卻可能阻礙了創新
 
此外
同學缺少更多的導師來協助自己
這些導師除了可能是長輩
也可能是古人
可能是一本書中的主角
也可能是大自然中的一絲變化...
 
這些導師當中
最難得的不是傳授我們知識與經驗
而是能夠
協助我們找到自己的信仰
協助我們堅定自己的信仰
 
講完了這些，我建議同學
「多找幾位有堅定信仰的人聊聊，
多看一些有堅定信仰的人的故事，
並且，從與這些導師的交流與回饋中，
慢慢釐清自己的信仰。」
 
「而當信仰出現之後，請堅持下去，
因為，你正活出自己。」
 
預祝大家都能找到自己的信仰
 
加油!
 
張承
 
p.s.晚上，與老婆在電腦前點閱了過去到大陸福州自助的照片，其中幾張，拍攝於林覺民的故居，接著我告訴老婆以上同學的故事。看著照片，回顧著歷史，深深地感覺到自己的渺小。感謝這些導師對我的啟發，並讓我堅持下去。
(繼續閱讀...)

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