張承管理學

各位主管們，一起修練吧！

今天開全省主管會議
結束前
我與大家分享當主管的心路歷程
我問大家
在過去的一個月裡
你(妳)有花時間在思考部屬們的未來
有花時間與部屬討論他(她)們的未來
有花時間協助部屬們提升自己的請舉手？
 
舉手的主管不多
(一些主管們回饋，提到不是不想，而是因為沒有時間，大家將大部分的時間，都花在重要且緊急的事情上，所以就沒時間，去做重要但不緊急的事。還有主管事後回饋，提到通常這樣的事情會等到年底時才做。)
 
望著下面的幹部
我與大家強調
當主管的要將部屬的未來
放在自己的心上
(因為我崇尚「轉換型領導」，
我認為主管與部屬之間，
不應該只是交易關係，
主管有責任與義務協助部屬提升自己)
 
在執行這件事的過程裡
當主管的
會面臨到許多「認知失調」
 
首先
主管希望協助部屬思考未來
並與部屬討論他(她)的未來
但部屬覺得主管管太多
該怎麼辦？
 
其次
主管希望部屬提升
要求部屬學習、展現大我與利他精神
但部屬就是不願意
又該怎麼辦？
 
還有
當主管的因為背負著職位壓力
或是因為能力不足
導致在對部屬的未來建議上
產生了偏頗
這時，又該怎麼辦？
 
類似的情況
其實我經歷過許多
 
當主管的希望影響他人
讓他人更好
但偏偏許多人不領情
甚至會埋怨你
讓你心力憔悴
 
望著下面幹部們的眼神與表情
我能深切地感受到
一些主管所產生的共鳴
也看的出
他(她)們目前正處於認知失調的情境
 
身為主管
我能做的
就是不斷地精進自己
同時
也持續不斷地影響他人
讓自己與他人更好
 
雖然在過程中
有時會很疲憊
但當看到成果時
又會漸漸忘卻這些疲憊
 
就在多次的循環後
我已能坦然面對
(不是無感)
 
總之
各位主管們
一起修練吧！
 
加油！
 
張承

人資部門的角色--服務利潤鏈的應用

為了強化人資部門在公司的定位
以及提升人資部門的績效
我請人資經理思考並設定相關的KPI(關鍵績效指標)
同時
我也找了一篇HBR(哈佛商業評論)的經典文章給她參考
 
《讓好服務變成好生意(讓服務利潤鏈發揮效用)》
Putting the Service-Profit Chain to Work
作者：James L. Heskett、Thomas O. Jones、Gary W. Loveman、W. Earl Sasser, Jr.、Leonard A. Schlesinger
 
該篇文章提出「服務利潤鏈」的概念
強調組織的「獲利」與「成長」
來自於「顧客忠誠度」
顧客忠誠度又源自於「顧客滿意度」
顧客滿意度取決於「服務價值」
服務價值的提供
又來自於「滿意、忠誠且能夠創造生產力的員工」
而滿意且忠誠的員工
源始於「內部品質」
(包括：職場環境、工作內容、決策自主、甄選訓練、資訊溝通、獎酬制度...等)
 
簡單來說
「服務利潤鏈」就是
企業讓員工滿意
員工讓顧客滿意
顧客讓企業滿意
進而形成良善的循環
 
我給人資經理回饋
提到在整個過程裡
人資部門扮演非常重要的角色
因為
人資部門對於公司的獲利
可以有著絕對性的影響
 
以「服務利潤鏈」來分析
人資部門應積極協助各單位的「甄選」與「留才」
一般來說
人資部門花了許多心力在甄選
但卻花相對較少的時間在留才
(因為這部分似乎應該是直屬主管的事)
 
其實
人資部門可以透過
「教育訓練」、「組織發展」、「組織承諾」、與「賦權」等工具
協助企業塑造出良好「內部品質」的氛圍
亦即讓員工對工作本身、對同事、對公司擁有良好的感覺
進而增加員工忠誠度
做好留才的動作
並減少因為員工流動所造成的損失
 
當員工擁有高度忠誠後
再配合良好的教育訓練
來提升員工生產力
進而創造服務價值
增加顧客滿意度與顧客忠誠度
最後驅動企業的成長與獲利
 
透過以上的邏輯
人資部門就可以根據上述發展的計畫
(例如：教育訓練、組織發展、組織承諾、與賦權...等)
設定相關的KPI
(例如：員工滿意度、員工留任率、組織認同...等)
以提升人資部門的績效
 
透過以上的邏輯
人資部門就可以瞭解
自己對於公司獲利與成長的貢獻
進而強化自己在公司的定位
 
加油!
 
張承

心定了，就容易產出好創意

開學了
回學校拜訪老師
老師帶我到屋頂
看他所促成的校園農場
該農場面積約50坪大小
裡面種滿各類蔬菜與水果
有木瓜樹、有薄荷...等
(該農場由專業設備所建置，並非採家庭式栽種方式)
 
老師告訴我
過去幾年
學校正推行「鼓勵學生創業」的計畫
目的在希望透過學校的課程
使同學學習到與創業相關的知識
甚至讓同學在上過這門課之後
就能直接進行創業
 
當時老師就在想
對於企管系的同學來說
雖然擁有企業管理的相關知識
但卻沒有技術性的專業知識
如果不解決技術性的專業知識問題
最後這門課的設計
通常就會淪為營運計畫書的撰寫
學生只能找個有興趣的題目
並假設擁有相關的技術
最後寫出一本報告用的營運計畫書
這樣的結果
並無法達到老師所設定的目標
(老師希望同學上過這門課之後，就能直接進行創業)
 
所以
老師先從技術性專業知識下手
尋找能夠讓企管系的同學
在短時間之內
就能粗略學會的技術
同時
還能在一個學期的時間裡
透過該技術
生產出產品與服務
並進行銷售
獲取真實的收益
此外
該技術還要能擴大規模
進行企業化的生產
更重要的是
該產品服務要有廣大的需求
 
最後
老師選擇「魚菜共生」的技術做切入
並聘請專家到學校授課
結果
就有了屋頂上這樣一塊的農場
 
老師與我分享
經過這門課程
同學能夠學習到完整的魚菜共生專業知識
回家就可以直接進行複製
 
接著
老師請我思考
課堂上除了教授這些專業的技術性知識外
還要教什麼？
 
老師請我想像
將此農場擴大到1,000倍
背後所需的企管知識(產、銷、人、發、財、策略...)
就是所要教授的內容
(包括：設址選擇、建廠規劃、土壤水質檢測、行銷推廣、財報分析...等)
 
當同學修過這門課之後
真的想從事魚菜共生創業的同學
就可以直接進行創業
或是至少曾經以非常貼近實務的方式
想像創業的氛圍
 
我問老師：「這些有創意的想法是如何產生的？」
老師說：「在『定』的狀態下，就容易出現。」
我不懂，便問老師：「何謂『定』？」
老師說：「佛家有所謂的『戒、定、慧』，持戒後，自然心定，心定了，就有機會啟發智慧。」
 
看來
我真的還需要好好修練
 
加油!
 
張承

時間管理—善用「大塊時間」
 
早上開工拜拜時
與一位主管A君聊天
我告訴A君
有位同仁在週報中
希望表揚他
因為該同仁在與A君配合的過程裡
A君的回饋非常有效率
讓該同仁很快地完成任務
 
我微笑地對A君說
為何同仁的要求他能快速回應
但我交辦的事情卻常常會拖
(這裡的「事」大多是無需懲處的事)
 
答案就在沒有釐清事情的輕重緩急
 
對於同仁們來說
希望A君協助的任務
通常時間較趕
事情較小
難度較低
所以A君可以很快地回饋
 
對於我來說
要求A君的任務
通常時間不趕
(一般我會給幾週以上的時間)
事情較大
難度較難
所以常常會拖
(拖到後來，原本不用懲處的事，就變成了需要懲處的事)
 
我與A君分享了一個關於時間管理的小故事
大意是說
桌上放著一個瓶子
與大小不等的石頭
 
如果我們先將小石頭放入瓶子裡
縱使瓶子裡還有空間
但是大石頭確放不進去
 
但如果我們先將大石頭放入
然後再將小石頭放進去
這時
就有機會將所有的石頭
都放到瓶子裡
 
我給A君回饋
提到瓶子就像我們每一天的時間
大石頭就像「大塊時間」
(一整段較長的完整時間)
小石頭就像「零碎時間」
 
無論是「大塊時間」或是「零碎時間」
都適合用來做「重要的事」
(至於「不重要的事」，能少則少)
 
但許多重要的事
難度可能較難
所花的時間也可能較長
(而且通常不趕)
因此
非常適合透過「大塊時間」來完成
 
只是
我們常常會因為一直在處裡眾多的小事
(而且通常緊急)
 
(這些事情未必重要
還有些事情乃是因為缺乏規劃或是出錯
而導致須要亡羊補牢)
 
所以無法空出「大塊時間」
來處裡「重要且不緊急」的事
這就好像先在瓶子裡面裝進小石頭
結果導致大石頭裝不進去
 
最後
如果我們感覺自己好忙好忙
而且效率不錯
但效果卻不好
不妨試著先將大石頭(大塊時間)
放入自己的瓶子裡吧!
 
加油!
 
張承
 

與大陸的幹部們分享管理經驗

本週到大陸與同仁們開會
除了討論各單位的營運計畫書外
也與大陸的幹部們(主要是陸幹)分享管理經驗
 
目前大陸的幹部有幾項特質
年輕、企圖心強、想賺快錢
他們身邊也不乏有朋友(或是朋友的朋友...)靠創業一夕致富
所以很容易就形成一種「有為者亦若是」的感覺與氣氛
(尤其是看到自己身邊的某些「阿貓阿狗」都能成功，
難免自己也會想試試)
 
就在這種氛圍下
幹部們的心情
難免受到影響
心思上也就顯得蠢蠢欲動
主事者也就面臨了更多的挑戰
(無論是對事業成長速度的拿捏；
幹部們薪資成長、升遷需求
以及核心人才留任的壓力...等)
 
我鼓勵創業
也創過業
我也很清楚知道創業的難度
 
我曾經聽過一個數據
在台灣，大多數的新創企業不會撐過七年
在大陸，大多數的新創企業不會撐過兩年
 
在矽谷
創投公司平均要聽取200家新創公司的說明
才會真的投資一家公司
而取得創投資金後
該新創公司能被其他公司併購或是公開發行的
又只佔其中的13%
(也就是說，能夠獲得創投的資金挹注，
而且最後能夠成功的新創企業，
其比例大約是0.00065)
 
我給這群具有企圖心的幹部們回饋
提到
除了創業
更多的人
選擇另一種漸進式的成長之路
(畢竟不是每個人都適合創業，
而且那些成功的「阿貓阿狗」，
一定有他們之所以能夠成功的地方)
 
我請一位一起到大陸出差的主管
分享她如何在10幾年間
從基層升遷到事業群主管的心路歷程
 
我也與大陸的幹部們回饋
提到公司在過去幾年
不斷地透過多角化(以及國際化)
成立新的事業單位
並且讓有企圖心的年輕幹部
來執掌新的事業
(例如大陸事業的負責人目前年齡為31歲)
 
而為了在未來
能夠成為獨當一面的主管
我鼓勵大家必須要做好終身學習
 
隨著大陸事業的規模越來越大
大陸事業也將陸續導入台灣的人才培育制度
讓幹部們無論在知識、經驗、觀念、態度、方法上
能夠不斷地學習
進而持續增加自己的能力
 
最後
我給大陸的幹部們鼓勵
提到
目前大陸事業正快速成長
公司求才若渇
希望大家都能擁有能力
結合公司的資源
與公司一起成長
(無論是擔任事業部主管，
或是進行內部創業)
 
加油!
 
張承 

既不保證加薪，又不保證升遷，為何還要參加儲備主管的甄選？
昨天傍晚與兩位儲備主管面談
想聽聽他(她)們對於過去一年
參與教育訓練以及輪調的感想
同時聽取他(她)們對於下一屆儲備主管制度的建議
而我也藉由這個機會
給予他(她)們個別的回饋 

管理學發展趨勢--系統體系(system of systems)

上題庫班時

與同學分享過去半年來所出的10本管理新書

(根據這些書籍所設計出的題目，背後的答案模組可以用在許多題型當中。)

其中，在

1.《現在，頂尖商學院教授都在想什麼？：你不知道的管理學現況與真相》

2.《物聯網革命：改寫市場經濟, 顛覆產業運行, 你我的生活即將面臨巨變》

3.《動態競爭優勢時代：在跨界變局中割捨+轉型+勝出的策略》

4.《波特描繪競爭新版圖》

這三本書與一篇文章裡

分別提出了「社群網絡」、「物聯網平台」、「競技場觀點」、以及「智慧聯網系統體系」等觀念

 

無論是人與人所形成的「社群網絡」

或是物與物所形成的「物聯網平台」

甚或是企業與企業所形成的「競技場觀點」

以及產品(服務)與產品(服務)所形成的「智慧聯網系統體系」

這些概念背後有一個共同的中心思想--「系統體系(system of systems)」

(管理學中的「商業生態系」、以及「網絡策略」也與上述內容相關)

 

1.《現在，頂尖商學院教授都在想什麼？：你不知道的管理學現況與真相》

這本書中提到

目前管理學有三種研究社群

(1)社會資本：談人際之間產生的利益，人際關係就是資本

研究顯示

教師的教學能力(人力資本)與人際關係(社會資本)

均會對學生成績產生影響

 

(2)關係性的社群網絡：

弱連結：找工作找點頭之交比找知心好友有效

弱連結與強連結的有效性，會受環境不確定性的影響

研究顯示

不同產業強弱連結效果不同

創新產業(半導體)，弱連結較有效

穩定產業(鋼鐵業)，強連結較有效

 

(3)結構型的社群網絡：

提出結構洞(structural hole)理論

談到位於節點上的個人或組織，擁有權力

 

2.《物聯網革命：改寫市場經濟, 顛覆產業運行, 你我的生活即將面臨巨變》

這本書中則提到

物聯網將會演變成一個高度整合的全球網路

舉凡人、天然資源、機器、產品、物流、交易、回收...等

經濟與生活面向的人事物

都將與物聯網平台進行連接

透過各種演算法(algorithms)

對背後所產生的巨量資料(Big Data)進行分析

產生對經濟與生活有用的資訊

進而發展出更多的應用

 

3.《動態競爭優勢時代：在跨界變局中割捨+轉型+勝出的策略》

這本書提出了「競技場觀點」

強調傳統「產業內」的競爭

因為環境的變遷

演化成「產業間」的競爭動態

強調「跨產業」的互補型併購

 

4.《波特描繪競爭新版圖》

這篇文章提到

智慧連網產品三要素：實體要素、智慧要素、連線要素

以車子為例

實體要素：引擎本體、輪胎、電瓶...等

智慧要素：引擎控制器、防鎖定剎車系統(ABS)、自動感應雨刷系統...等

連線要素：天線、連結埠(port)...等

 

智慧連網產品的出現

導致競爭範疇擴大

例如：居家照明、視聽娛樂與氣候控制等製造商

過去不會彼此競爭

但現在這些廠商卻在智慧家庭的新興產業中相互競爭

 

智慧連網產品擴大產業本身的定義

產業疆界逐漸擴大到產品系統之外

成為「系統體系」(system of systems)

 

根據以上的說明

「系統體系」(system of systems)中的「系統」

並非只是指狹意的資訊系統

還包括廣義的系統觀點

 

以此觀點做延伸

「系統體系」(system of systems)的構成

將擴大到人、物、企業、產品(服務)之間

甚至是各種人(群體、企業、組織...)、事(交易、溝通、生活、競爭、合作...)、時、地、物(硬體、軟體、網路...)之間

 

對學界來說

在這樣的發展趨勢下

「系統體系」的概念將會逐步完善

而在此概念下

相信也會有越來越多的管理學理論

就此展開

 

對業界來說

在這樣的發展趨勢下

更多符合「系統體系」概念的營運模式

將會因應而生

而能發展出新的「產業標準」的策略性創新行為

也將會不斷地出現

 

加油!

 

張承

 

附註：
1.《現在，頂尖商學院教授都在想什麼？：你不知道的管理學現況與真相》
作者：入山章榮
譯者：楚見晴
出版社：經濟新潮社
出版日期：2014/09/03
http://www.books.com.tw/products/0010647881
 
2.《物聯網革命：改寫市場經濟，顛覆產業運行，你我的生活即將面臨巨變》
The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism
作者： 傑瑞米．里夫金
原文作者：Jeremy Rifkin
譯者：陳儀,陳琇玲
出版社：商周出版
出版日期：2014/12/11
http://www.books.com.tw/products/0010658142
 
3.《動態競爭優勢時代：在跨界變局中割捨+轉型+勝出的策略》
The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business
作者： 莉塔・岡瑟・麥奎斯
原文作者：Rita Gunther McGrath
譯者：洪慧芳
出版社：天下雜誌
出版日期：2014/10/03
http://www.books.com.tw/products/0010651651
 
4.《波特描繪競爭新版圖》
How Smart, Connected Products Are Transforming Competition
作者：麥可．波特 Michael E. Porter、詹姆斯．赫普曼 James E. Heppelmann
譯者：吳佩玲
出版社：哈佛商業評論 全球繁體中文版
日期：November 2014

讀書會—第六波—以大自然為師 

十二月份儲備主管讀書會的主題是「趨勢」
書單如下：
書名：《The Sixth Wave How to succeed in a resource-limited world》
(環境‧資源ビジネス革命と次なる大市場)(第六波)
作者：James Bradfield，澳洲國立大學創新理論博士，兼具企管、電子工程、資訊技術等學位，澳洲聯邦科學產業研究組織(CSIRO)的開發部理事。Bianca Nogrady，科學雜誌記者。
譯者：峯村利哉 Minemura Toshiya，1965年生-青山學院大學國際政治學系畢業，英美著作翻譯家。
 
一開始
劉顧問為大家說明「第三波」與「第六波」的差異
 
Alvin Toffler於1980年撰寫《第三波》(The 3rd Wave)一書
提到人類歷史的演變可分為三個階段
農業革命、工業革命、資訊革命
 
James Bradfield的《第六波》(The Sixth Wave)
引用「創新長波」的概念
來劃分從1780年至今的六個時代
 
第1波：1780年代—1848年(68年間) 棉、鐵、水力的時代
第2波：1848年—1895年(47年間)   鐵路、蒸汽機、機械化的時代
第3波：1895年—1940年(45年間)   重工業、電氣化的時代
第4波：1941年—1980年(40年間)   石油、汽車、大量生產的時代
第5波：1980年—2000年(20年間)   資訊、通信技術的時代
第6波：進入到資源有限，需提昇資源使用與消費效率的時代
 
「創新長波」的概念
由康德拉捷夫(Kondratieff)所提出
熊彼得(Schumpeter) 為Kondratieff 的「創新長波」理論
取名為Kondratieff Wave / Kondratieff Cycle
 
18世紀後的資本主義經濟
景氣循環以50至60年左右的時間輪轉
這是《第六波》這本書的立論依據
 
《第6波》這本書共分兩大部分
第1部：下一波的創新(Innovation)
第2部：掌握波段機會(Chance of Wave)
 
第1部：下一波的創新(Innovation)
回顧過去所發生過的五波
每一波的結構構成因素
以及每一波所帶來的機會
作者舉了許多的事例來驗證
 
第2部：掌握波段機會(Chance of Wave)
對第6波進行預測與識別
同時說明
如何透過「第6波思考」
對即將到來的第6波進行運用
 
根據作者的觀點
人類在第6波所面臨的問題
來自於自然界的有限資源
而解決這類問題的方法
也應該回來「師法自然」
 
因此
「第6波思考」
強調生態與自然
強調善用廢棄物
強調數位界與自然界的融合
強調互利共生(Symbiosis)
 
在回饋中我提到
由剛特．鮑利(Gunter Pauli)所提出的「藍色經濟」(The Blue Economy)
就可以呼應「第6波思考」
 
「藍色經濟」以大自然為師
發展出解決經濟與環境挑戰的最佳方案
例如：
藉由觀察白蟻巢穴結構
英國奧雅納工程團隊(Arup)
在辛巴威首都哈拉雷(Harare)
設計出十層樓高的綠色建築
(請參考
http://greenworkshop.delta-foundation.org.tw/green_page.asp?id=206 )
 
豐田也藉由探索啄木鳥如何避免「腦震盪」
發明出更優良的汽車避震器
 
藉由「師法自然」
我們找到了解決自然界「資源有限」問題的方法
 
加油！
 
張承
 
附註：
康德拉捷夫(Kondratieff)，俄國經濟學者。1892年出生，在聖彼得堡大學接受教育。25歲時當上俄國糧食局的長官，創設「景氣研究所」，為蘇聯訂定農業五年計劃。36歲時，被史達林視為政敵，遭KGB迫害，流放八年。刑期屆滿後，又遇史達林整肅，判決與外界隔離十年。判決當天，46歲的Kondratieff卻被行刑隊槍斃，死於1938年9月17日。

找不到人怎麼辦？

最近一些現場的主管跟我說「人好難找」
而且「找不到人」主要的原因
不在於薪水
而在於應徵者大多只想做行政
不希望有業績壓力
同時要有固定的週末假日
不要排班輪班
最好還能不要加班
 
面對這樣的情況
我除了鼓勵這些主管們
持續努力找人外
也與一些主管提到找人的方法
 
現在的主管在徵人時
大多會依賴人力資源網站所提供的名單
但除了透過這些名單之外
實務上還是有許多方式
可以用來協助我們找人
 
我請主管思考
當人力資源網站還沒出現前
公司是如何進行徵才的？
 
在報紙上刊登徵人廣告
在公司門口或附近張貼徵人文宣
讓工讀生轉成正職
讓自己的顧客變成同事
與學校進行產學合作
請自己的指導教授(或老師)推薦專題生或研究生
請同仁推薦親朋好友(內舉不避親)
或是請同仁的親朋好友推薦
...等
 
在以上的方式中
我特別鼓勵「請同仁推薦」
原因如下：
 
理由一
同仁較熟悉公司
較能具體說出公司的狀況
說服力比徵才廣告強
 
理由二
認同公司的同仁
在自己的社群網絡中宣傳
較容易呈現出認同感
 
理由三
許多人找到工作
是透過關係性社群網絡中的「弱連結」
透過同仁們的社群網絡
容易在短時間內擴大接觸點
 
理由四
根據國外研究與我自己的實務觀察
由同仁介紹進來的新同仁
離職率較低
 
理由五
優秀的同仁
介紹的新同仁通常也同樣優秀
(物以類聚，當然也會有看走眼的時候)
 
另外
對公司來說
「請同仁推薦」的成本較低
面試過程的時間也較短
 
最後
我與主管們回饋
提到
根據人資部門所提供的報表
目前公司有25%的新進同仁
是靠親朋好友推薦而來
我也鼓勵大家
多善用「同仁推薦」
相信「人一定會好找一點」XD
 
加油!
 
張承

透過制度的建立，打造執行力一流的企業

上週六開會時
我(每人)發了一本書
給參與會議的25位主管
這本書是
《無印良品成功90%靠制度：
不加班、不回報也能創造驚人營收的究極管理》
 
會想發這本書的原因
在於希望透過第三者講述自己公司的案例
來修正與強化主管們的認知
讓主管們體認
公司目前遇到的問題
也存在於許多的公司
而公司所提出的解決方案
也已經有許多的成功案例
(還有，許多人會覺得外來的和尚比較會念經XD)
 
到底
公司正面臨什麼問題？
 
對於許多公司來說
缺的不是「想法」
而是「執行力」
 
本書作者松井忠三指出
「我之所以重視打造制度，
就是為了讓無印良品藉由執行力成為一流的企業。」
 
為何要建立制度
松井忠三在書中提到自己的觀察
「光靠經驗主義將使公司滅亡。
一百家家分店裡，完美店長只有兩三人，
一半以上店面的賣場成列，都屬於六十分以下。
這樣還不如讓所有分店都成為八十至九十分的及格分店。」
 
所以
松井忠三發展巨細靡遺的指導手冊
要求現場依手冊執行所交辦的任務
這樣的做法
也許無法產生完美的分店
但卻可確保所有的分店
都有九十分以上的水準
 
此外
松井忠三也提到
建立制度
對公司還有許多好處
不但能夠「累積知識與經驗」
「不斷改善組織，促使組織進步」
同時還能「提升員工訓練的效能」
「建立共識與共有願景」
以及「重新思考工作本質」
 
(有概念的同仁或同學，還可以試著透過7S模式，
來分析system與其他6個S之間的關係)
 
另外
制度的建立
除了能夠展現「執行力」
還能夠發展與累積企業的「競爭優勢」
 
以台大國企系湯明哲教授
在本書序中所提到的內容為例
 
「降低成本是台塑集團的獨特能力之一，
台塑設立了環環相扣的採購、資財管理制度，
這些制度即是企業經過千錘百鍊的最佳實務。」
 
「將這些組織精華的知識落實為制度，
建議做事的程序，
可以將普通的資源轉成獨特的競爭優勢，
成就其成本領導地位。」
 
最後
制度的建立
代表許多事情
必須擁有標準化的作業程序(Standard Operating Procedure，SOP)
相對的
也會讓人質疑沒有「彈性」
 
面對這樣的質疑
首先我們要認知到
良好的制度
不但能夠提升「效率」
還能夠規避「風險」
(尤其是與「法律」相關的風險。許多人為了追求彈性，違法而不自知。)
依制度行事
保障了公司
也保障了同事
 
同時
我們也要不斷地優化制度
讓公司的制度
成為「千錘百鍊的最佳實務」
這樣，就有機會讓「標準化」與「彈性」兼得
或是，雖不可兼得
但卻有機會達到最佳的平衡
 
加油!
 
張承
 
附註：在進行顧客服務時，很容易發生「標準化」與「彈性」不可兼得的情境。為了解決這個問題，管理學建議，在對服務流程進行「標準化」的同時，還可透過「賦權」(empowerment)的方式來增加彈性。讓同仁有能力且有權力，在面對第一線顧客的反應，做好即時的回饋。(例如：讓第一線同仁擁有一定的預算權限，來服務顧客，以增加顧客滿意，或是化解顧客的抱怨。)