與大陸的幹部們分享管理經驗

本週到大陸與同仁們開會
除了討論各單位的營運計畫書外
也與大陸的幹部們(主要是陸幹)分享管理經驗
 
目前大陸的幹部有幾項特質
年輕、企圖心強、想賺快錢
他們身邊也不乏有朋友(或是朋友的朋友...)靠創業一夕致富
所以很容易就形成一種「有為者亦若是」的感覺與氣氛
(尤其是看到自己身邊的某些「阿貓阿狗」都能成功，
難免自己也會想試試)
 
就在這種氛圍下
幹部們的心情
難免受到影響
心思上也就顯得蠢蠢欲動
主事者也就面臨了更多的挑戰
(無論是對事業成長速度的拿捏；
幹部們薪資成長、升遷需求
以及核心人才留任的壓力...等)
 
我鼓勵創業
也創過業
我也很清楚知道創業的難度
 
我曾經聽過一個數據
在台灣，大多數的新創企業不會撐過七年
在大陸，大多數的新創企業不會撐過兩年
 
在矽谷
創投公司平均要聽取200家新創公司的說明
才會真的投資一家公司
而取得創投資金後
該新創公司能被其他公司併購或是公開發行的
又只佔其中的13%
(也就是說，能夠獲得創投的資金挹注，
而且最後能夠成功的新創企業，
其比例大約是0.00065)
 
我給這群具有企圖心的幹部們回饋
提到
除了創業
更多的人
選擇另一種漸進式的成長之路
(畢竟不是每個人都適合創業，
而且那些成功的「阿貓阿狗」，
一定有他們之所以能夠成功的地方)
 
我請一位一起到大陸出差的主管
分享她如何在10幾年間
從基層升遷到事業群主管的心路歷程
 
我也與大陸的幹部們回饋
提到公司在過去幾年
不斷地透過多角化(以及國際化)
成立新的事業單位
並且讓有企圖心的年輕幹部
來執掌新的事業
(例如大陸事業的負責人目前年齡為31歲)
 
而為了在未來
能夠成為獨當一面的主管
我鼓勵大家必須要做好終身學習
 
隨著大陸事業的規模越來越大
大陸事業也將陸續導入台灣的人才培育制度
讓幹部們無論在知識、經驗、觀念、態度、方法上
能夠不斷地學習
進而持續增加自己的能力
 
最後
我給大陸的幹部們鼓勵
提到
目前大陸事業正快速成長
公司求才若渇
希望大家都能擁有能力
結合公司的資源
與公司一起成長
(無論是擔任事業部主管，
或是進行內部創業)
 
加油!
 
張承 
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既不保證加薪，又不保證升遷，為何還要參加儲備主管的甄選？
昨天傍晚與兩位儲備主管面談
想聽聽他(她)們對於過去一年
參與教育訓練以及輪調的感想
同時聽取他(她)們對於下一屆儲備主管制度的建議
而我也藉由這個機會
給予他(她)們個別的回饋 
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管理學發展趨勢--系統體系(system of systems)


上題庫班時


與同學分享過去半年來所出的10本管理新書


(根據這些書籍所設計出的題目，背後的答案模組可以用在許多題型當中。)


其中，在


1.《現在，頂尖商學院教授都在想什麼？：你不知道的管理學現況與真相》


2.《物聯網革命：改寫市場經濟, 顛覆產業運行, 你我的生活即將面臨巨變》


3.《動態競爭優勢時代：在跨界變局中割捨+轉型+勝出的策略》


4.《波特描繪競爭新版圖》


這三本書與一篇文章裡


分別提出了「社群網絡」、「物聯網平台」、「競技場觀點」、以及「智慧聯網系統體系」等觀念


 


無論是人與人所形成的「社群網絡」


或是物與物所形成的「物聯網平台」


甚或是企業與企業所形成的「競技場觀點」


以及產品(服務)與產品(服務)所形成的「智慧聯網系統體系」


這些概念背後有一個共同的中心思想--「系統體系(system of systems)」


(管理學中的「商業生態系」、以及「網絡策略」也與上述內容相關)


 


1.《現在，頂尖商學院教授都在想什麼？：你不知道的管理學現況與真相》


這本書中提到


目前管理學有三種研究社群


(1)社會資本：談人際之間產生的利益，人際關係就是資本


研究顯示


教師的教學能力(人力資本)與人際關係(社會資本)


均會對學生成績產生影響


 


(2)關係性的社群網絡：


弱連結：找工作找點頭之交比找知心好友有效


弱連結與強連結的有效性，會受環境不確定性的影響


研究顯示


不同產業強弱連結效果不同


創新產業(半導體)，弱連結較有效


穩定產業(鋼鐵業)，強連結較有效


 


(3)結構型的社群網絡：


提出結構洞(structural hole)理論


談到位於節點上的個人或組織，擁有權力


 


2.《物聯網革命：改寫市場經濟, 顛覆產業運行, 你我的生活即將面臨巨變》


這本書中則提到


物聯網將會演變成一個高度整合的全球網路


舉凡人、天然資源、機器、產品、物流、交易、回收...等


經濟與生活面向的人事物


都將與物聯網平台進行連接


透過各種演算法(algorithms)


對背後所產生的巨量資料(Big Data)進行分析


產生對經濟與生活有用的資訊


進而發展出更多的應用


 


3.《動態競爭優勢時代：在跨界變局中割捨+轉型+勝出的策略》


這本書提出了「競技場觀點」


強調傳統「產業內」的競爭


因為環境的變遷


演化成「產業間」的競爭動態


強調「跨產業」的互補型併購


 


4.《波特描繪競爭新版圖》


這篇文章提到


智慧連網產品三要素：實體要素、智慧要素、連線要素


以車子為例


實體要素：引擎本體、輪胎、電瓶...等


智慧要素：引擎控制器、防鎖定剎車系統(ABS)、自動感應雨刷系統...等


連線要素：天線、連結埠(port)...等


 


智慧連網產品的出現


導致競爭範疇擴大


例如：居家照明、視聽娛樂與氣候控制等製造商


過去不會彼此競爭


但現在這些廠商卻在智慧家庭的新興產業中相互競爭


 


智慧連網產品擴大產業本身的定義


產業疆界逐漸擴大到產品系統之外


成為「系統體系」(system of systems)


 


根據以上的說明


「系統體系」(system of systems)中的「系統」


並非只是指狹意的資訊系統


還包括廣義的系統觀點


 


以此觀點做延伸


「系統體系」(system of systems)的構成


將擴大到人、物、企業、產品(服務)之間


甚至是各種人(群體、企業、組織...)、事(交易、溝通、生活、競爭、合作...)、時、地、物(硬體、軟體、網路...)之間


 


對學界來說


在這樣的發展趨勢下


「系統體系」的概念將會逐步完善


而在此概念下


相信也會有越來越多的管理學理論


就此展開


 


對業界來說


在這樣的發展趨勢下


更多符合「系統體系」概念的營運模式


將會因應而生


而能發展出新的「產業標準」的策略性創新行為


也將會不斷地出現


 


加油!


 


張承


 



附註：
1.《現在，頂尖商學院教授都在想什麼？：你不知道的管理學現況與真相》
作者：入山章榮
譯者：楚見晴
出版社：經濟新潮社
出版日期：2014/09/03
http://www.books.com.tw/products/0010647881
 
2.《物聯網革命：改寫市場經濟，顛覆產業運行，你我的生活即將面臨巨變》
The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism
作者： 傑瑞米．里夫金
原文作者：Jeremy Rifkin
譯者：陳儀,陳琇玲
出版社：商周出版
出版日期：2014/12/11
http://www.books.com.tw/products/0010658142
 
3.《動態競爭優勢時代：在跨界變局中割捨+轉型+勝出的策略》
The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business
作者： 莉塔・岡瑟・麥奎斯
原文作者：Rita Gunther McGrath
譯者：洪慧芳
出版社：天下雜誌
出版日期：2014/10/03
http://www.books.com.tw/products/0010651651
 
4.《波特描繪競爭新版圖》
How Smart, Connected Products Are Transforming Competition
作者：麥可．波特 Michael E. Porter、詹姆斯．赫普曼 James E. Heppelmann
譯者：吳佩玲
出版社：哈佛商業評論 全球繁體中文版
日期：November 2014
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讀書會—第六波—以大自然為師 

十二月份儲備主管讀書會的主題是「趨勢」
書單如下：
書名：《The Sixth Wave How to succeed in a resource-limited world》
(環境‧資源ビジネス革命と次なる大市場)(第六波)
作者：James Bradfield，澳洲國立大學創新理論博士，兼具企管、電子工程、資訊技術等學位，澳洲聯邦科學產業研究組織(CSIRO)的開發部理事。Bianca Nogrady，科學雜誌記者。
譯者：峯村利哉 Minemura Toshiya，1965年生-青山學院大學國際政治學系畢業，英美著作翻譯家。
 
一開始
劉顧問為大家說明「第三波」與「第六波」的差異
 
Alvin Toffler於1980年撰寫《第三波》(The 3rd Wave)一書
提到人類歷史的演變可分為三個階段
農業革命、工業革命、資訊革命
 
James Bradfield的《第六波》(The Sixth Wave)
引用「創新長波」的概念
來劃分從1780年至今的六個時代
 
第1波：1780年代—1848年(68年間) 棉、鐵、水力的時代
第2波：1848年—1895年(47年間)   鐵路、蒸汽機、機械化的時代
第3波：1895年—1940年(45年間)   重工業、電氣化的時代
第4波：1941年—1980年(40年間)   石油、汽車、大量生產的時代
第5波：1980年—2000年(20年間)   資訊、通信技術的時代
第6波：進入到資源有限，需提昇資源使用與消費效率的時代
 
「創新長波」的概念
由康德拉捷夫(Kondratieff)所提出
熊彼得(Schumpeter) 為Kondratieff 的「創新長波」理論
取名為Kondratieff Wave / Kondratieff Cycle
 
18世紀後的資本主義經濟
景氣循環以50至60年左右的時間輪轉
這是《第六波》這本書的立論依據
 
《第6波》這本書共分兩大部分
第1部：下一波的創新(Innovation)
第2部：掌握波段機會(Chance of Wave)
 
第1部：下一波的創新(Innovation)
回顧過去所發生過的五波
每一波的結構構成因素
以及每一波所帶來的機會
作者舉了許多的事例來驗證
 
第2部：掌握波段機會(Chance of Wave)
對第6波進行預測與識別
同時說明
如何透過「第6波思考」
對即將到來的第6波進行運用
 
根據作者的觀點
人類在第6波所面臨的問題
來自於自然界的有限資源
而解決這類問題的方法
也應該回來「師法自然」
 
因此
「第6波思考」
強調生態與自然
強調善用廢棄物
強調數位界與自然界的融合
強調互利共生(Symbiosis)
 
在回饋中我提到
由剛特．鮑利(Gunter Pauli)所提出的「藍色經濟」(The Blue Economy)
就可以呼應「第6波思考」
 
「藍色經濟」以大自然為師
發展出解決經濟與環境挑戰的最佳方案
例如：
藉由觀察白蟻巢穴結構
英國奧雅納工程團隊(Arup)
在辛巴威首都哈拉雷(Harare)
設計出十層樓高的綠色建築
(請參考
http://greenworkshop.delta-foundation.org.tw/green_page.asp?id=206 )
 
豐田也藉由探索啄木鳥如何避免「腦震盪」
發明出更優良的汽車避震器
 
藉由「師法自然」
我們找到了解決自然界「資源有限」問題的方法
 
加油！
 
張承
 
附註：
康德拉捷夫(Kondratieff)，俄國經濟學者。1892年出生，在聖彼得堡大學接受教育。25歲時當上俄國糧食局的長官，創設「景氣研究所」，為蘇聯訂定農業五年計劃。36歲時，被史達林視為政敵，遭KGB迫害，流放八年。刑期屆滿後，又遇史達林整肅，判決與外界隔離十年。判決當天，46歲的Kondratieff卻被行刑隊槍斃，死於1938年9月17日。
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找不到人怎麼辦？

最近一些現場的主管跟我說「人好難找」
而且「找不到人」主要的原因
不在於薪水
而在於應徵者大多只想做行政
不希望有業績壓力
同時要有固定的週末假日
不要排班輪班
最好還能不要加班
 
面對這樣的情況
我除了鼓勵這些主管們
持續努力找人外
也與一些主管提到找人的方法
 
現在的主管在徵人時
大多會依賴人力資源網站所提供的名單
但除了透過這些名單之外
實務上還是有許多方式
可以用來協助我們找人
 
我請主管思考
當人力資源網站還沒出現前
公司是如何進行徵才的？
 
在報紙上刊登徵人廣告
在公司門口或附近張貼徵人文宣
讓工讀生轉成正職
讓自己的顧客變成同事
與學校進行產學合作
請自己的指導教授(或老師)推薦專題生或研究生
請同仁推薦親朋好友(內舉不避親)
或是請同仁的親朋好友推薦
...等
 
在以上的方式中
我特別鼓勵「請同仁推薦」
原因如下：
 
理由一
同仁較熟悉公司
較能具體說出公司的狀況
說服力比徵才廣告強
 
理由二
認同公司的同仁
在自己的社群網絡中宣傳
較容易呈現出認同感
 
理由三
許多人找到工作
是透過關係性社群網絡中的「弱連結」
透過同仁們的社群網絡
容易在短時間內擴大接觸點
 
理由四
根據國外研究與我自己的實務觀察
由同仁介紹進來的新同仁
離職率較低
 
理由五
優秀的同仁
介紹的新同仁通常也同樣優秀
(物以類聚，當然也會有看走眼的時候)
 
另外
對公司來說
「請同仁推薦」的成本較低
面試過程的時間也較短
 
最後
我與主管們回饋
提到
根據人資部門所提供的報表
目前公司有25%的新進同仁
是靠親朋好友推薦而來
我也鼓勵大家
多善用「同仁推薦」
相信「人一定會好找一點」XD
 
加油!
 
張承
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透過制度的建立，打造執行力一流的企業

上週六開會時
我(每人)發了一本書
給參與會議的25位主管
這本書是
《無印良品成功90%靠制度：
不加班、不回報也能創造驚人營收的究極管理》
 
會想發這本書的原因
在於希望透過第三者講述自己公司的案例
來修正與強化主管們的認知
讓主管們體認
公司目前遇到的問題
也存在於許多的公司
而公司所提出的解決方案
也已經有許多的成功案例
(還有，許多人會覺得外來的和尚比較會念經XD)
 
到底
公司正面臨什麼問題？
 
對於許多公司來說
缺的不是「想法」
而是「執行力」
 
本書作者松井忠三指出
「我之所以重視打造制度，
就是為了讓無印良品藉由執行力成為一流的企業。」
 
為何要建立制度
松井忠三在書中提到自己的觀察
「光靠經驗主義將使公司滅亡。
一百家家分店裡，完美店長只有兩三人，
一半以上店面的賣場成列，都屬於六十分以下。
這樣還不如讓所有分店都成為八十至九十分的及格分店。」
 
所以
松井忠三發展巨細靡遺的指導手冊
要求現場依手冊執行所交辦的任務
這樣的做法
也許無法產生完美的分店
但卻可確保所有的分店
都有九十分以上的水準
 
此外
松井忠三也提到
建立制度
對公司還有許多好處
不但能夠「累積知識與經驗」
「不斷改善組織，促使組織進步」
同時還能「提升員工訓練的效能」
「建立共識與共有願景」
以及「重新思考工作本質」
 
(有概念的同仁或同學，還可以試著透過7S模式，
來分析system與其他6個S之間的關係)
 
另外
制度的建立
除了能夠展現「執行力」
還能夠發展與累積企業的「競爭優勢」
 
以台大國企系湯明哲教授
在本書序中所提到的內容為例
 
「降低成本是台塑集團的獨特能力之一，
台塑設立了環環相扣的採購、資財管理制度，
這些制度即是企業經過千錘百鍊的最佳實務。」
 
「將這些組織精華的知識落實為制度，
建議做事的程序，
可以將普通的資源轉成獨特的競爭優勢，
成就其成本領導地位。」
 
最後
制度的建立
代表許多事情
必須擁有標準化的作業程序(Standard Operating Procedure，SOP)
相對的
也會讓人質疑沒有「彈性」
 
面對這樣的質疑
首先我們要認知到
良好的制度
不但能夠提升「效率」
還能夠規避「風險」
(尤其是與「法律」相關的風險。許多人為了追求彈性，違法而不自知。)
依制度行事
保障了公司
也保障了同事
 
同時
我們也要不斷地優化制度
讓公司的制度
成為「千錘百鍊的最佳實務」
這樣，就有機會讓「標準化」與「彈性」兼得
或是，雖不可兼得
但卻有機會達到最佳的平衡
 
加油!
 
張承
 
附註：在進行顧客服務時，很容易發生「標準化」與「彈性」不可兼得的情境。為了解決這個問題，管理學建議，在對服務流程進行「標準化」的同時，還可透過「賦權」(empowerment)的方式來增加彈性。讓同仁有能力且有權力，在面對第一線顧客的反應，做好即時的回饋。(例如：讓第一線同仁擁有一定的預算權限，來服務顧客，以增加顧客滿意，或是化解顧客的抱怨。)
 
 
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看似自由，卻不自由

一位大學部的A同學在心得中提到
「上了大學之後，突然間，好像什麼都自由了，好像什麼都可以做，但經過兩年渾渾噩噩的生活後才發現，看似自由的背後，其實並不自由。」
 
一位在職場上工作約10年的B同學給我回饋，提到
「當上主管，成為父親之後，我越來越無法做自己(時間都分配給公司與家庭)，有一次，我竟然會羨幕起開個人工作室的學弟。雖然薪水不多，但時間自由。」
 
A同學感到不自由的原因
來自於對未來的徬徨
 
B同學感到不自由的原因
來自於對生活的無奈
 
我不約而同地對她(他)們說
「妳(你)可以有所選擇。」
 
我給A同學回饋
提到
雖然妳已經大三
但至少妳知道自己的問題
(許多大三的同學，還沒發現自己有類似的問題)
 
你可以選擇繼續渾渾噩噩
也可以選擇朝目標邁進
 
我給B同學鼓勵
提到
雖然你身不由己
但你依舊可以做選擇
 
選擇看到當主管與父親的價值
選擇看到的不只是負擔
而是責任與榮譽
(當然，也可以試著在每週留一段時間給自己)
 
對於A同學來說
她可以盡力探索自己未來的方向
這段過程
本身就深具挑戰與意義
(而且還可以很好玩XD)
 
(有人透過閱讀與生涯規劃相關的書籍
來探索自己未來的方向
有人透過訪談年長的智者
來探索自己未來的方向
有人透過行萬里路，觀察體悟世界
來探索自己未來的方向...)
 
對於B同學來說
他可以透過回饋性
來增加
自己所認知到的價值與意義
 
(有主管透過培養主管的數量
來增加回饋性
有老師透過收集學生的感謝信
來增加回饋性
有家長透過經營孩子們的部落格
來增加回饋性...)
 
當A同學
找出自己未來的方向
並且朝目標邁進
她就是自由的人
因為
她有所選擇
 
當B同學
認知到自己所創造出來的價值與意義後
他也是自由的人
因為
他有所選擇
 
因為有所選擇
有所取捨
所以
我們成為自由的人
 
加油!
 
張承
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新創部門的組織氣候

今天到一個新創部門開第一次的月會
一開始
我節錄一位主管A君
在週報告中撰寫的一段心得
與大家分享
 
「大陸分公司的工作氛圍，很像是一家正在創業中的公司。到了廈門後，就從碼頭直接進公司，開始寫標案。因為沒有參考資料，所以多數內容都是憑空想像，能擠出多少算多少。過了凌晨12:00，除了四個臺灣人外，還有兩個大陸伙伴也仍在繼續奮戰中。這種感覺很像是回到了唸書時幾個人窩在實驗室一起研究技術，也很像幾年前加入一家新創公司時，大家只為了達成目標而努力的氣氛。」
 
A君年近40
國立大學資訊博士
今年年中
我特地帶一群儲備幹部到大陸分公司參訪
也邀請他一同前往
目的是希望說服他過去與分公司的夥伴們一起打拼
 
我對A君說
沒有意外
這將是他在職涯上
最後一次有機會到「海外」
參與「新創事業」的經營
(主要是因為個人、家庭與外在機會等因素)
 
而且該分公司今年正式獲利
主事者的企圖心也非常強烈(年紀比A君還小)
同時該分公司目前正缺少資訊主管
有利於他積極卡位
我希望他能好好地為自己拼搏一把
(當然，不保證一定成功)
 
思考了幾天
A君願意到大陸與夥伴們一起努力
並在週報中
寫出了以上的感想
 
我與新創部門的同仁們分享
一個新創團隊
擁有新創事業的氛圍
(在管理學裡，這種氛圍稱為「組織氣候」)
這種氛圍
就像A君心得中所說的
 
在新創部門裡
許多事情沒有前例
需要憑空想像
 
在新創部門裡
過了凌晨
伙伴們仍在繼續奮戰實屬常態
(這也說明為何新創部門通常年輕人居多)
 
在新創部門裡
大家會一起相互研究
為了達成目標而一起努力
 
接著
我與同仁們分享
提到自己20幾歲第一次參與創業時
好幾次伙伴們挑燈夜戰
凌晨兩三點還在會議室裡腦力激盪
總經理特地買永和豆漿來慰勞大家
每當回憶起那一幕
我的心中只有喜悅
而且很慶幸
自己生命中
能夠擁有這段美好的回憶
(當然，我也學習到許多寶貴的知識與經驗)
 
最後
我給新創部門的同仁們鼓勵
提到新創事業氛圍的形塑與維持
有賴全體夥伴們共同的努力
而且
大家都還年輕
不妨學習A君
好好地為自己拼搏一下
享受這種新創事業所帶來的組織氛圍
並且
在未來
讓自己擁有這段美好的回憶
 
加油!
 
張承
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讀書會—宇宙、科學法則、科學家--反思生命與科學之間的關係
 
十一月份儲備主管讀書會的主題是「科學」
書單如下：
 
書名：《宇宙はこして誕生した》(宇宙是這樣誕生出來的)
作者：佐藤勝彦 編著
書名：《身のまわりの科学の法則》(日常生活周遭的「科學法則」)
作者：小谷太郎
書名：《科學史年表, 17～20世紀》；《科學史人物事典, 164位》
作者：小山慶太
 
劉顧問一開始
即分享了宇宙的誕生(Big Bang理論)與歷史(138億年)
同時簡單介紹了生活當中的一些科學法則
例如：孟德爾第一法則(Mendel Model' First Law)：優生學的基礎
都卜勒效應(Doppler Effect)：當救護車靠近(遠離)時，鳴笛聲的音調會變高(變低)
角動量守恆定律(Law of conservation of angular momentum)：腳踏車不倒的原理
熱力學第一定律(First Law of Thermodynamics)：電冰箱的原理
光速不變原理(Principle of the constancy of the speed of light)：彩虹的形成
 
劉顧問並提到
科學史主要從十七世紀(1600年)開始
 
17世紀 物理學(地動說、力學、運動理論)
18世紀 化學 (化學反應、化學元素)
19世紀前半 電、光、熱、能源不滅定律、Scientist名稱出爐
19世紀後半 化學(物質)/天文學融合、生物學、量子力學誕生
20世紀前半 相對論、原子彈
20世紀後半 宇宙四力(重力、電磁力、強核力、弱核力)、超電導、DNA解構、太空探索
 
劉顧問接著指出
望遠境的出現，開啟了Macro宏觀的世界
顯微鏡的出現，開啟了Micro微觀的世界
 
(回饋中我提到一部影片，可以呼應這樣的觀察。Cosmic Voyage (1080p)
http://www.youtube.com/watch?v=qxXf7AJZ73A ，好看)
 
然後
劉顧問透過照片
協助大家簡單回顧了科學世界的十位關鍵性人物
1.    Nicolaus Copernicus 哥白尼(1473-1543) 地動說
2.    Galileo Galilei 加力略(1564-1642) 天體觀測
3.    Johannes Kepler 凱普勒(1571-1630) 天體運動學說
4.    Isaac Newton 牛頓(1642-1727) 萬有引力(重力)、運動定律
5.    Michael Faraday 法拉第(1791-1867) 電磁(誘導)學
6.    Charles Robert Darwin 達爾文(1809-82) 物種起源說
7.    Dmitrii Ivanovich Mendeleev 門得列夫(1834-1907) 化學周期表
8.    Max Karl Ernst Ludwig Planck 普朗克(1858-1947) 量子力學
9.    Albert Einstein 愛因斯坦(1879-1955) 相對論
10.    James Dewey Watson 華生(1928—) DNA解構
 
(回饋中我提到一本書，鼓勵大家閱讀。《電學之父－法拉第的故事》，作者： 張文亮著 http://www.books.com.tw/products/0010060703 。有興趣的同仁，還可以上網看《人物 影響世界的百位大師 愛因斯坦》
http://www.youtube.com/watch?v=xZZfIf6r7lg 等系列影片。)
 
之後
劉顧問發表心得，提到
 
「科學家多半是孤獨的(但並不寂寞)，因為，他們都有一種永不厭膩的興趣，以排除外來壓力，也有一個獨享的好奇天地。」
 
「借鏡這些科學家，可以協助我們找尋自我的定位，追求生命的意義。」
 
「我們要觀察自然、接觸自然、熱愛自然、保護自然、與自然界合諧共生。」
 
「『人定勝天』的想法是不自量力的虛妄，認知天地的偉大，就會覺得自己的渺小，而在渺小的認知下，善盡一己之力，就是生命的意義。」
 
「如果一生當中能有發現或發明，則生命的意義更大。」
 
「個人的自信與穩健，來自於對『天、地、人』之科學的充分認知。」
 
在回饋中
我也提到自己曾經寫過一篇文章
《黑洞》( http://tkbpeter.pixnet.net/blog/post/4524833 )
內容描述
當心情煩悶時
可透過翻閱許多跟宇宙相關的雜誌與書籍
瞻仰宇宙之大
感慨自己渺小
進而對許多事情釋懷
 
最後
這次的讀書會非常豐富
不但協助我回顧了舊知
也幫助我吸收新知
同時讓我再次思索生命的意義
以及反思生命與科學之間的關係
 
感謝劉顧問
 
加油！
 
張承
 
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何謂成功？
一位學生A君年過30
有份還算穩定的工作
但又想在職涯上有所突破
於是回來找我
希望我能給他一點建議
 
在回饋中
我建議同學
「請再次確認自己的問題是什麼？」
 
有些同學清楚知道自己未來職涯的發展方向
(例如：在某一產業成為一號人物)
這類同學欠缺的是更有效率與更有效果的方法
 
有些同學可能因為目前的工作較無挑戰性
或是可預期的未來會太過穩定
不清楚自己真正想做什麼
所以
這類同學欠缺的是更明確的目標
 
只是
每當我問同學
想在職涯上達成什麼樣的目標時
同學通常回答不出來
A君也同樣面臨類似的問題
 
A 君回答：「我希望自己這輩子(在職涯上)能夠成功」
我問他：「何謂成功？」(請用自己的定義)
A 君說：「做自己想做的事，同時財富自由」
我再問他：「自己想做的事是什麼？」
A 君回答不太出來
 
接著我給同學回饋
提到上課時
我曾引用達賴喇嘛說的話
人生追求的
是「快樂」與「有用」
由這句話做引申
「成功」就是擁有「快樂」且「有用」的職涯(生涯)
 
再配合管理學所教
管理最重要的任務
就是創造價值
當我們創造了價值
我們會感受到自己是個「有用」的人
當我們創造了價值
我們就會看到創造價值背後的「快樂」
 
所以
想要「成功」
不妨就從自身思考
思考自己想要創造何種價值
(滿足何種顧客需求？員工需求？股東需求？社會需求？家庭需求？...等)
 
回到家裡
我寄了一段曾經寄給一些同仁與同事的文章給A君
並給A君鼓勵
提到以下這段話
是我想過的生活
 
成功
 
常開懷大笑；
得智者敬重，獲孩童喜愛；
博得直友的欣賞，容得虛偽朋友的背叛；
領會萬物之美，發掘他人之善；
讓世界更好，無論是培育健康的孩子、修補園地，或是改善社會；
知道一個生命，因為自己的存在，而活得更加寫意；
這就是成功。
 
—愛默生（Ralph Waldo Emerson）
 
預祝大家都成功
 
加油!
 
張承
 
p.s.
 
Succee
 
To laugh often and much;
To win the respect of intelligent people and the affection of children;
To earn the appreciation of honest critics and endure the betrayal of false friends;
To appreciate beauty, to find the best in others;
To leave the world a bit better, whether by a healthy child, a garden patch or a redeemed social condition;
To know even one life has breathed easier because you have lived.
This is to have succeeded.
 
—Ralph Waldo Emerson (1803 - 1882) American Essayist & Poet
 
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「比較」與「不比較」

早會時
同仁拿著一篇文章問大家
「窮人因為缺少了什麼，
讓自己無法變成富人？」
答案是
「成為富人的野心。」
 
在回饋中
同仁分享了他聽過的一句話
「乞丐不會與富翁做比較，
乞丐只會與比他收入更高的乞丐做比較。」
同仁企圖透過這句話
鼓勵大家找尋正確的比較對象
來強化大家的野心
 
這樣的做法
呼應了「管理學」裡所謂的「標竿學習」
大意是透過尋找成功的學習對象(亦即「標竿」)
分析其成功的原因
進而進行學習
 
此外
「乞丐不會與富翁做比較，
乞丐只會與比他收入更高的乞丐做比較。」
這句話背後還有另一層涵義
 
當乞丐與比他收入更高的乞丐做比較後
心理可能會產生羨慕、忌妒、甚至是怨恨等負面情緒
接著
就會讓自己陷入不快樂的情境
這點也與「快樂學」裡「不要比較」法則相呼應
 
「比較」帶來進步
「不比較」帶來快樂
那到底我們該不該做比較？
 
想成為富人的人
必須要有成為富人的野心
在金錢上
不妨以富人為標竿
與富人「做比較」
學習與落實富人之所以成為富人的方法
 
想要成為快樂之人
則建議從事符合自己天命的事業
過著自己想過的生活
並且
「不要比較」
 
對於一些人來說
因為不與富人比
所以無法成為富人
但又無法不與身邊的親友比
所以常常陷入不快樂
 
在回饋中
我提到
雖然大家沒想過要成為富人
或是認為沒有必要成為富人
但建議還是先設定賺取到一定的年收入
(例如：可與家庭年收入200萬的人「做比較」)
畢竟
在社會上
擁有一定程度的財富
可以增加自己在物質生活上的自由度
然後
再配合從事自己有興趣
並且能夠看到自己所創造出來的價值的事業
同時
不要比較
這樣
一樣可以過的很富足
 
在「比較」與「不比較」之間
如何拿捏與取捨
我正在學習
 
加油!
 
張承
 
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如何衡量潛力？

為了讓自己與事業部主管
能更有效地尋找與培養人才
我花了一些時間
整理相關的文章
預計在寒假教育訓練時與大家分享
 
這幾天
整理到一篇有關「潛力」衡量的文章
感覺很有趣
想先分享給大家
 
先講個故事
Peter Drucker曾經說過
「潛力」是「未來展現的能力」
較模糊不清、較主觀
若是將「潛力」作為晉陞的依據
較容易失敗
所以，Peter Drucker認為
應該要以一個人過去的績效
作為升遷的考量
因為「績效」比較客觀
 
而Claudio Fernández-Aráoz
花了30年的時間
努力研究決定績效的因素
發現「潛力」是從低階管理階層
到高階管理階層
甚至是董事會
所有層級能否成功的最重要因素
(大家可以就以上不同的看法，進行思考。)
 
Claudio Fernández-Aráoz也發展出「潛力指標」
協助大家評估「潛力」
 
「潛力指標」共有大五項
以下直接摘錄文章的內容
(資料來源：Claudio Fernández-Aráoz著，吳佩玲譯，《21世紀人才「照過來」》(21st-Century Talent Spotting)，Harvard Business Review，2014/06/01，HBR最新第九十四期。)
 
潛力指標
1.動機：對追求非利己的目標有強烈的使命感
2.好奇心：想追求新體驗、新知識與坦率的回饋意見，對學習與改變抱持開放態度
3.眼光：具蒐集與理解資訊的能力，這些資訊會為未來創造一些新的可能
4.投入：有能力運用情感與理智，去溝通具說服力的願景，並與人產生連結
5.決心：面對挑戰，會為了艱難的目標而奮鬥，就算在逆境中，也能重新振作
 
其他特質(作者提到也很重要)
1.智能：一定程度的IQ
2.價值觀：與組織價值觀契合
3.領導力
(1)策略導向：擁有廣泛、複雜分析與概念性思考能力
(2)市場眼光：對市場深入了解，知道市場如何影響公司業務
(3)結果導向：下定決心，明確改善主要業務指標
(4)對顧客影響：服務顧客的熱忱
(5)合作與影響：與同儕及夥伴有合作的能力，包括那些沒有從屬關係的人
(6)組織發展：渴望透過吸引與培養頂尖人才來改善公司
(7)團隊領導力：成功專注在調整與建立有效團隊
(8)變革領導力：有能力改造組織，並調整組織朝新目標努力
 
雖然我手邊沒有這些指標
背後詳細的評估量表
但我很快地透過這些指標
並根據自己過去所學
再配合各事業部主管的名單
發展出簡易版的公司事業部主管潛力評量表
 
在找了幾位主管預試(自評與他評)
並與其客觀績效做比較後
發現該量表有一定程度的解釋力
更重要的是
該結果能讓事業部主管知道自己潛力欠缺的地方
同時也讓我更加了解各事業部主管們的潛力
 
最後
根據Claudio Fernández-Aráoz所言
這個工具除了適合用在高階主管
也適合用在中低階主管身上
接下來
就可以依據以上的方法
對公司其他主管進行潛力評量
 
想了解自己的「潛力」嗎？
不妨找出這篇文章來看看吧!
 
加油!
 
張承
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