你累了嗎?
進入職場一陣子後
有些同學會覺得疲憊
熱情消失
覺得工作沒有意義
不知為何而戰…
這個問題其實不只發生在剛進入職場的同學身上
它更常發生在進入職場幾年
甚至是十幾、二十幾年的老鳥身上
病情輕微點的人
可以稱為進入倦怠期
病情嚴重點的人
會覺得失去自我
會覺得人生苦短
不想就這輩子就只有這樣
很想找個出口飛出去
面對這種情況
有些方法可以讓我們減輕症狀
首先
建議大家
先放自己2個禮拜、2個月、甚至是半年的長假
如果真的無法放長假
至少也想辦法讓自己休息2個禮拜左右
讓自己暫時遠離目前的狀態
讓自己放鬆
並且重新檢視自己
找出自己所面臨的問題
找出背後的病因
這樣才可以對症下藥
進而有機會喚回自己的熱情
其次
當我們發現自己累了
不妨藉由短暫或是長時間的休息
重新釐清自己的使命、遠景與價值觀
甚至同學可以假設
如果職涯只剩10年
生涯只剩30年
我還有哪些沒有去做
就一定會後悔的事情
此時
藉由這些事項的整理
回來思考自己工作的價值與意義
儘可能與自己未來10年甚或是30年想做的事情做連結
這樣就有機會知道為何而戰
最後
如果發現自己其實不排斥目前的工作
不妨試著找出目前工作背後
更深一層的價值
要找出這種價值
可以從顧客、員工、股東、社會的角度來談
尤其是顧客與員工
是我們最容易直接感受到價值的地方
每當我們看到顧客滿足的樣子
看到員工辛苦地工作
我們就很容易感受到自己的價值與責任
讓我們在疲累中
感受到一股支持的力量
在職場上
我們難免會覺得身心俱疲、心力憔悴
透過以上的方式
雖然未必能讓人痊癒
但至少可以減緩病情
加油!
張承
p.s. 以上內容討論的重點在於工作意義的層面，而有關來自於對組織政治行為厭惡所產生的疲憊，則不在討論之列。
(繼續閱讀...)

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布利登之驢(Buridan-s ass)
在本期商周中看到一個名詞
「布利登之驢」(Buridan-s ass)
(請參閱http://en.wikipedia.org/wiki/Buridan%27s_ass )
十四世紀法國哲學家布利登(Jean Buridan)提出一個故事
大意是
有一隻飢餓的驢子
站在兩堆一模一樣的乾草中間
這隻驢子不知道該吃哪一堆乾草
結果最後餓死
該故事告訴我們
在決策上
如果我們面對太多選項
反而會不知該如何選擇
針對這項議題
有一篇實證研究可以供大家參考
普林斯頓大學心理學教授
Eldar Shafir & Donald Redelmeier
於The Journal of the American Medical Association發表了一篇研究
研究中將一名患者的資料提供給一群醫師
告訴他們已經試過所有的醫療方式
只剩下開刀一途
但是現在出現了一種過去從未使用過的新藥
並且詢問醫師會選擇開刀或是採用新藥
結果有47%的醫師選擇冒險使用新藥
但是當新藥變成兩種時
結果變成只有28%的醫生願意試用其中一種
這篇實證證明了
當決策方案變多時
即使決策方案都很不錯
人們反而無法從中決定
最後回來堅守預設(Default)計畫
違反理性決策的原則
大家有機會想想購物的情境
當選項太多時
是否反而不知該如何決策
應用到職涯上
近幾年來
我發現許多條件好、有能力
但不知道自己未來想做什麼的同學變多了
這些同學有些共同的特徵(就像一個模子刻出來的一樣)
不但成績好、英文好(甚至會第二外國語)
而且社團經驗豐富
如果再細分下去
會發現有些同學都擔任過志工
至少會一種樂器…
只是
問到同學對自己未來有何看法
這一生想做什麼
大部分的同學都回答不出來
這本無可厚非
而且這些同學進入職場之後
以他們優秀的條件
根本不用擔心找不到工作
不過
也許也因為選擇太多
反而不知道該做什麼(無論主動或被動)
同時也因為條件很好
在職場上的轉換成本較低
所以很容易變換跑道
也因為不知道該做什麼
以及因為條件好反而不容易堅持下去
最後很容易陷入高不成低不就的窘境
面對「因為太多選擇，反而不知道該如何選擇」的問題
解決方式就是將決策過程「簡單」化
讓人們在做決策時能易於理解與依循
對應到職涯發展
如果我們能早日找到自己的使命與事業觀
將有助於減少決策方案的數量
進而做出自己滿意的決定
加油!
張承
(繼續閱讀...)

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錯敗學2
延續前天的內容
接著跟大家聊一下如何面對失敗
為了避免發散
我將範圍所小到「甄選」與「訓練」
我很慶幸自己很小就有生存的能力
這些能力的產生
是來自於先天資源的不足
以及多次的失敗
我也認為
失敗越多越厲害
就甄選而言
幾位在職場上很有成就的長輩
跟我講過類似的話
「如果可以，在選擇未來的高階主管時，寧可選擇從小到大，一路經歷過許多失敗，也不要找一路一帆風順的人。」
(如果再進一步簡化，從小生活困苦，經歷失敗的機會較大；從小生活優渥，經歷失敗的機會較小。因此，有些老闆喜歡聘用經歷過困苦生活的主管。)
他們的理由很簡單
擔任高階經理人
未來一定會經歷許多大大小小的失敗
過去擁有許多失敗經驗而且越挫越勇的人
會比一路順遂的人
更能承受未來的失敗
每次聊到這裡
有些一路一帆風順(或是生活上較優渥)的同學或同仁
會發出不平之鳴
他們會提到自己雖然看似一帆風順
但背後付出的努力並不會比別人少
針對這點
我同意無論是困苦的環境或是優渥的環境
都可以透過不同的方式
讓自己成為能夠坦然面對失敗
並且又能越挫越勇的人
同時
我也希望自己的小孩
能夠在較為優渥的環境中成長
但是
我也得承認
如果要我選擇
我不想讓自己的小孩
在14-15歲的時候
過著寄人籬下的日子
縱使那段日子確實讓我自己
學到了許多寶貴的東西
而且我也相信
許多東西只有自己身處在某些情境的時候
才有辦法真正體會
接下來聊有關訓練的部份
為了訓練自己能坦然面對失敗
一項具體做法就是
在確保不會陣亡的前提下
盡量讓自己接受磨難
張忠謀先生講過一段話
「理想的訓練方式是
假設現在有十個人都已經學會游泳
但還沒實際游過長距離
這時，你把他們丟到海裡
讓他們游一公里
過程中不要找擅於游泳的人
在旁邊抓他的手帶他游
但是有救生員做快艇在旁邊巡邏
看到有人快淹死了再去救」
為了讓主管從各類失敗中成長
輪調是一項不錯的工具
在進行輪調時
我總是鼓勵我所看好以及所欲積極培育的主管
選擇輪調到最困難最有挑戰性的單位(又名跳火坑)
對我來說
同仁願意跳火坑
就沒有失敗的問題(因為已經不會再壞了)
而且假設跳完火坑之後
該事業單位最後需要收起來(目前還沒有)
除非該同仁自己要離職
否則我一定會盡我所能
為他找一個更好的職缺
(否則以後就不會有人想跳火坑了)
在跳火坑的過程裡
我們得忍受一般人忍受不了的苦
大大小小的失敗接踵而來
這對於一個在未來
想要承受更大責任與壓力的主管來說
是個絕佳的歷練機會
而對於當主管的來說
我們就是那位做快艇在旁邊巡邏的救生員
過程中
不要抓著部屬的手帶他游
而是等他快淹死了再去救
最後
未來無論在生活上或是工作上
失敗勢必出現
希望同學都能不怕面對失敗
而且失敗越多越厲害
加油!
張承
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錯敗學1
下午跟同仁分享「錯敗學」
主要內容在談如何「面對」(不是「避免」)犯錯與失敗
由於想聊的東西有點多
所以分兩次撰寫
首先
要避免犯錯與失敗很容易
少設定目標、少做一些事就好(當然這是反話)
但當我們想讓人生更多采多姿
人生更加完滿
無論在事業、家庭朋友、個人成長上
我們就得投入許多的心力
也因此
面對犯錯與失敗的機會就會增加
在此
先談如何面對犯錯
要承認自己犯錯
需要勇氣
因為要跟一股莫名的自尊心對抗
試想一下
假設你的上司或是其他部門的主管
犯了一個(大家都公認的)錯
但他因為自尊心的關係而不肯認錯
甚至堅持不去道歉
這時
你對他會有何種想法?
通常
我所得到的回饋
不外乎是該主管
「心胸狹窄」、「沒有擔當」、「可恥」 (因為有一句話：犯錯並不可恥，可恥的是不肯認錯)...
還有一次有人直接罵道「他到底是不是男人啊!」(假設該主管是男性)。
只是
要講別人很容易
但自己要做到卻也不簡單
很早以前
我就知道不願承認錯誤
對自己的形象與威信會產生負面影響
(我不想被人在背後講「可恥」、「他到底是不是男人啊!」。而且，許多時候，認錯之後，威信反而增加。)
此外
由於立場不同、情境不同
或是某些人自我感覺良好
犯錯時
不是不願承認錯誤
而是根本不認為或是不知道自己犯錯
面對這種問題
我們需要站在不同的角度或觀點
學習了解不同人、事的立場或想法
舉例來說
在職場上
我們會發現有太多內外部顧客的不滿
來自於「按公司規定」
每個人都應該按工作程序完成事務
並且依法行事
但面對動盪的環境
現有的流程與規定無法符合變動的需求
結果就很容易導致「官僚殺人」的問題
站在每個人的立場
大家都按規定做事
但最後的結果
確也造成公司的損失
從個人的觀點來看
每個人都沒有犯錯
但從公司整體的角度來看
公司的確犯錯(因為造成損失)
以上的問題
就是一個很典型的「不認為或是不知道自己犯錯」的實例
過程中
上自總經理
下至參與該流程的直接利害關係人
都可能做到了「負責」
但沒有做到「當責」
都將自己份內的事情做好
但沒有從更宏觀的角度來看待事情
並且(預先)解決問題
最後
犯錯是很正常的事
重點在於我們能從犯錯中學到什麼
而且
認錯道歉並不可恥
有時反而還能獲得尊敬
加油!
張承
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開心點
最近發現許多同學笑容明顯變少
套句張奇老師的話
「有一股淡淡地哀愁」
對於沒有笑容的同學
我要跟你們說：「開心點」XD
進入職場之後
十幾年下來
我學會如何「苦中作樂」
無論在家或在外
有時候看到鏡子
我會對自己展現一個大大的、有點誇張的笑容
哪怕這個笑容會很僵硬
笑了一次之後
心裡會受到一點點的影響
這時再笑第二次
心理又會感受到一點點的影響
而且會發現笑容開始沒有那麼僵硬
心理也慢慢地溫暖了起來
接著再笑第三次
大多數的時候
這時就會開始真正地笑
同時心理也就開朗了起來
我很早就告訴自己
盡量不要讓負面情緒影響自己
老婆要跟我吵架
我會跟她說
「不要將生命浪費在吵架這件事情上」
心情不好時
我會跟自己說
「不要將生命浪費在心情不好這件事情上」
當我認同自己這樣的想法之後
為了讓自己遠離負面情緒
我開始試著尋找修煉的方式
接著我就開始大量閱讀有關快樂學的書籍
有一次老婆問我
你看了那麼多與快樂相關的書
你覺得自己有變的比較快樂嗎?
我很肯定的回答她說「有」
快樂是一種情緒
透過學習
我確實比以前的自己更能掌控這種情緒
(剛才的笑容練習就是一種方式)
不過
我也承認
學習掌控自己的情緒
是一段長期的過程
過程中我們需要「按時服藥」
所以每過一段時間
我都會找類似「快樂素雞湯」(因為我吃素)的文章來閱讀
以常保快樂的動力
每個人都有自己的煩惱
而且別人的煩惱絕對不會比自己少
我發現有些同學會勿認為別人總是比較開心
而自己總是比較倒楣
進而忽略了「快樂其實是需要修煉的」
(笑容練習就是一項不錯的修煉XD)
面對未來的生活
同學要有讓自己快樂的能力
這點
不妨就從展現笑容開始
開心點!
加油!
張承
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雙手交叉
最近在幫同學進行口試模擬
過程中
我會故意對同學進行壓力測試
做法上
除了在言語上故意咄咄逼人
或是在問題上窮追猛打之外
於行為上
我也會在同學回答問題時
故意雙手交叉
甚至是搖頭嘆氣
每當我展現出雙手交叉的肢體語言
或是做出搖頭嘆氣的表情時
我會感受到許多同學的氣勢變弱
話講的越來越心虛
甚至在內容上開始出錯
...
這個過程點出了一件事情
雙手交叉這個小小的動作
會傳遞出「不認同」、「有敵意」、「防衛」等訊息
而當同學發現口試老師展現出不認同自己的訊號時
自己的信心
難免會受到打擊
其實
無論在工作(尤其是會議中)或是生活上
當我們出現了雙手交叉的姿勢
代表我們可能聽到了什麼自己不認同的事
雖然
我們嘴巴上未必承認
(有時是為了維持表面上的和諧)
但事實是
行為上我們已經開始產生抗拒
(有時我們自己也不自知)
偏偏現在探討有關肢體語言的書籍很多
大家或多或少也擁有類似的知識
但我們常常還是可以從他人或是自己身上
發現雙手交叉對自己或是他人產生的負面影響
在給同學回饋時
我建議同學
當老師有這種「防衛」訊息出現時
我們要設法解除老師的防備
甚至讓老師展開雙臂
無論是面對老師潛意識裡或是故意展現出的「防衛」訊息
我們都應該主動先敞開自己
用正面、積極、樂觀的語氣
並且面帶微笑
來傳遞自己的想法
同時
如果老師手邊有自己的書審資料
不妨透過講話的技巧
請老師翻閱一下
(例如：「誠如在老師面前的這份資料，第幾頁裡有提到...」)
讓老師放下交叉的雙臂
降低內心裡的抗拒
此外
再配合口試過程中一貫地正面情緒的表達
慢慢影響老師的內心
讓老師的心情緩和
進而在想法上願意接受自己
這個過程講的簡單
做起來並不容易
但我們可以透過工作或是生活上的實戰
來不斷學習
加油!
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打掃也會改變人生
中午吃飯時
與老婆討論到教育小孩的問題
我們之間有個共識
就是無論未來小孩想做什麼(當然不能為非作歹)
我們不要對他設限
但要鼓勵他
一定要努力讓自己在該領域做到卓越
在討論「具體可行方案」的時候
我提到了最近看的「稻盛和夫工作法」這本書的內容
稻盛和夫要求自己
每天都要從事創造性的工作
即使創造性只有一點點也好
因為縱使每天只有微乎其微的進步
10年、20年下來
一定會產生非常大的變化
稻盛和夫在書中以「打掃」為例
提到大部分的人都用輕忽的態度來面對打掃
但是如果我們願意正視它
並且用創造性的方式來進行
結果會有什麼樣的變化呢?
稻盛和夫進一步舉例
也許過去我們掃地時都是從左掃到右
為了用創造性的方式
於是我們就開始試著從四個角落往中間掃
又或是我們會發現光用掃把掃地掃不乾淨
所以決定試用拖把看看
甚至還會拜託上司買台吸塵器
…
一個小小的打掃
透過不一樣的處理態度
利用創造性的方式
有可能產生更快且更清潔的打掃方法
在打掃這件事情上
每天累積一點點的創意想法
一年之後
我們就會變成打掃達人
從打掃這件簡單的事情
對應到我們的生活、我們的工作
一位不管面對任何小事
都展現這種創造性態度的人
與一位完全沒有用這種心態
來面對生活與工作的人
長時間下來
兩者之間就會出現非常大的落差
用餐快結束的時候
我跟老婆提到
要追求卓越
除了熱情、能力之外
還要懂得方法
而這些方法
還要能變成習慣
當我們能用較適合的態度與方法
來面對所追求的人、事、物時
成功的機會
自然就會增加
從打掃這件事
我們可以體悟到
每天從事一點點創造性的工作
長期下來
效益不但會非常可觀
我們的人生也會跟著改變
加油!
張承
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不可移動性
昨天在全省儲備主管教育訓練中
我請一位不到30歲的中階主管
也是分公司的負責人
進行經驗分享
他剛接手時
該分公司營業額掉到全省倒數第一
員工也走到只剩一位
他接任的時候
很認真地思索了一個問題
「假如公司是我的，我會怎麼做」
在這個問題的引導之下
他積極開發客源
努力精簡成本
他會在公司待到凌晨4點
只為了確認招牌是否掛好
在颱風天主動到公司巡視
只擔心公司造成損害
他每天上班超過12小時
只因為事情永遠做不完
就這樣
他花了2年的時間
將營業額拉高了3倍
今年有機會損益兩平
在引言中
我跟所有儲備主管提醒
希望大家要做到
「當機會來臨時，讓老闆主動想到你」
我接著跟大家說明
當機會來臨時
老闆會先想到誰有戰功
(而非能力，有能力未必有戰功，有戰功一定有其能力)
除了戰功之外
還有一項重要的因素
叫做「可移動性」
以該主管為例
他願意且能夠離開家鄉
到更偏遠的地區去接手爛攤子
這就是「可移動性」
企業在開疆闢土時
需要許多打天下的人才
而天下
可能在外縣市
可能在中國大陸
可能在其他國家
這時
可移動性就變成一項關鍵指標
「可移動性」建構在「願意」且「能夠」之上
「願意」指的是自己的意願
「能夠」指的是要有能力或是破除限制前往該地
有些人很願意到異鄉打拼
但會水土不服
或是語言能力不夠好
也有時候
會因為父母親、另外一半、或是小孩子的關係
而無法成行
這些條件
讓「可移動性」變的不太容易
但相對的
也提升了擁有「可移動性」條件的人的價值
最後
我在結語時跟所有儲備主管提到
該主管確實做到了
「當機會來臨時，讓老闆主動想到他」這件事情
現在
除了他所處區域的主管不放他走
他原所處區域的主管也希望他趕快回去
而我則希望他趕快來台北
接掌更大的部門與職位
接受更多的磨練與挑戰
該主管因為戰功與可移動性
讓自己變成了組織裡炙手可熱的人才
加油!
張承
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工作像修練
在洗手間遇到一位主管
他跟我抱怨
剛才在開會時
他已經快爆炸了
但他知道自己如果發飆
結果會一發不可收拾
將導致更多不好的事情產生
所以他借尿遁想讓自己冷靜一下
希望能平息怒氣
在對話中
他有點感慨地對我說
「我好像不是來工作，而是來修練的」
我笑笑地對他說
「沒錯，工作就像修練一樣」
在跟他聊天的過程裡
我想起了「六度萬行」中的「忍辱」(請見下面之前po過的文章)
當主管的
要培養出「容忍」的氣度
做到「忍辱」
該主管所面對的情境
許多主管都會發生
在開會時
無論是其他單位或是自己的單位
無論是上司、同事或是下屬
都有可能對自己進行侮辱
侮辱未必要透過具體的言行
講話帶刺
鄙視的表情
都會讓主管感受到被羞辱
而「容忍」
則包含了「包容」與「忍耐」
包容
有寬容、原諒的意思
忍耐
則是能控制自己的感覺與感受
抑制自己情緒的發作
要能包容
必須要將自己的肚量撐大
要能忍耐
則需要掌控自己的情緒
這個過程需要修練
對於該同仁來說
他能夠壓抑自己的怒氣
選擇到茶水間透透氣
代表已經能夠對人對事進行容忍
而他
也正在修練
對於職場上的利害關係人
會因為自身的條件(格局、能力、個性...等)
立場的不一
資訊不對稱等種種原因
而產生衝突
偏偏每個人的修養、EQ不同
導致在溝通時
常常會產生「怒氣」
如果我們能夠修練得宜
這些「怒氣」就比較有機會化於無形
我也要好好繼續修練
加油!
張承
-----------------------------------------------
六度萬行
早上拿著「稻盛和夫的哲學-人為什麼活著」這本書
翻到一頁在講六度波羅蜜的內容給A同仁看
鼓勵她努力修練
並期望她早日成為好主管
在此一併將六度波羅蜜網站相關資訊提供給大家參考
---------------------------------------------------
在大乘佛教中，六度萬行是修練成佛的重要途徑。其中，「六度」又稱「六波羅蜜」，指六種修成功德的要點。而“萬行”則是對六度的實踐。 「六度」即六種功德，如能貫徹地完成，便能成佛。每種功德均能去除一種特定的業障。
1.佈施：指把自身所擁有或所知道的施予他人。除了財物的佈施 (財佈施) 外，還包括佛法的傳揚 (法佈施) 和信心的給予 (無畏佈施)。佈施能除去貪慳。
2.持戒：恪守戒律 (如五戒,十戒) 等。另外捨己為人的精神也算是持戒。持戒能除去惡業。
3.忍辱：不把任何對自己或教義的侮辱或攻擊放在心上、坦然面對苦難，以及培養耐性。忍辱能除去瞋恚。
4.精進：簡而言之，就是勤勞地修行。精進能除去懈怠。
5.禪定：心無雜念，不為俗物迷惑顛倒。禪定能除去散亂。
6.般若：增進對佛法的瞭解、增長智慧。般若能除去愚癡。
在行六度時，不能另有目的 (例如佈施不能以追求地位、福報、名譽為目的)，作成的功德方能稱為波羅蜜
資料來源︰http://www.paramita6.org/index.html
---------------------------------------------------
雖然六度萬行是有關佛法的修練
但是背後的觀念
確能應用到主管培育上
當主管的可以透過六度萬行的修練
來提升自己的心智
並扮演好主管的角色
舉例來說
在公司裡
當主管的應該要為部屬、同僚、上司…等盡心盡力
(例如：將自己所知傳授給部屬)
做到「布施」
當主管的應該要謹守規範
做到「持戒」
當主管的應該要培養凡事容忍的氣度
做到「忍辱」
當主管的應該要努力奮鬥與學習
做到「精進」
當主管的應該要常常保持心平氣和的心境
做到「禪定」
當主管的應該要努力增長智慧
做到「般若」
我知道要做到以上的境界非常不容易
我自己離這些境界也非常遙遠
但是我願意自省與學習
無論大家是否已經是主管
或是未來將成為主管
不妨可以試著就這六度
好好進行修練
相信在不久的將來
我們就會發現
自己在扮演主管的角色時
將越來越稱職
加油!
張承
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辭職員工想回鍋
假設公司沒有內規
規定辭職員工不能回鍋
(有些公司會有這樣的規定，目的是希望離職前能深思熟慮)
如果有適合的離職員工想回鍋
公司會因為對該員工的熟悉度高
以及該員工在未來離職的機會較低等因素
進而再次聘用
至於在回聘時
新的職務以及薪資
會比之前的職務與薪資來的高還是低？
這就要看回任者、公司、大環境等方面的條件而定
如果外在環境、公司條件不變
回任者條件變好
(例如：到更大的公司待過而且有很好的績效)
這時在職務上有可能比以前更好
如果公司發展的速度比回任者成長的速度還快
此時在職務上則有可能比以前還差
不過
以上的敘述
還有許多影響的變數
例如：現有員工的觀感
假設公司條件不變
而回任者條件變好
有些公司為了顧及現有員工的感覺
會要求回任者降職、減薪
這時
回任者會在外在機會以及回任之間做取捨
例如
許多時候員工會選擇回任不是因為金錢的誘因
而是企業文化、價值觀或是人際關係等較軟性的因素
某些員工會因為這些軟性的因素
而選擇較低的職位
另外
為了增加回鍋的效益
避免回鍋後(於短期)再次離開
影響內部士氣
有些公司會採取簽約或是做保的方式來預防
簽約指的是簽署至少留任幾年的合約
如果毀約要進行賠償
做保則是要找公司內部的同仁背書
如果回任者離職
背書的同仁要連帶處分
乍聽之下
做保好像很不人性
但這有其目的
一方面回任者想要回鍋
通常會透過熟識的同仁來引薦
如果該同仁不敢幫回任者背書
這時大可不必讓他回鍋
二方面當回任者知道回鍋必須透過該引薦的同仁背書時
未來(於短期)再次離開的機會就會因此而降低
(在華人世界裡，人情債難還)
此外
這種做保通常很難有法律效益(甚至處裡不好還會違法)
所以做保通常不會有白紙黑字
有的只是口頭承諾
(也不會真的處分)
不過
這種口頭承諾
對於引薦的同仁來說
已經會造成很大的壓力
畢竟光背負識人不明的名聲
也有夠折騰了
最後
以我自己來說
當適合的辭職員工想回鍋
我會讓他回鍋
不過我也會要求要有人做保
當然
口頭承諾即可
加油!
張承
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「32753」-2009年日本自殺的人數
昨天晚上看新新聞時
我問老婆一個問題
猜一下「32753」這是一個什麼數字
提示︰這對日本來說，是個很不好的數字
答案揭曉
這數字是2009年日本自殺的人數
在該篇劉黎兒所寫的報導中提到
日本從1998年起
連續12年
每年有超過3萬人自殺
在這些自殺的人裡
有一半以上沒有工作
此外
文章中有一段提到
許多上班族會被上司斥責
「今天沒有拿到訂單就不要回公司」
這些上班族被逼著出門去做業績
但在這個時代
有時怎麼磕頭都沒有用
即使再開朗的人
最後也可能被逼著走投無路
我問老婆一個問題
假設兩家競爭公司其他條件相同
一家公司的人很拼(拼到沒那麼有人性)
另外一家公司的人沒那麼拼(相對較有人性)
你認為
最後誰會勝出？
答案應該顯而易見
因為其他條件相同
所以很拼的那一家會勝出
而原本沒有那麼拼的那一家
為了勝出
只好更拼
結果就是大家拼到死
老闆、員工過勞死
或是拼不過
老闆跑路、員工被裁，然後有人自殺
這樣講當然太極端
但某種程度反映出一些事實現象
老婆問我
難道沒有解決方法嗎?
有
答案就是做跟別人不一樣的事
從企業的觀點來看
如果不想那麼沒有人性
那就必須選對策略、用對方法
不過
這部份並沒有那麼容易
畢竟每家企業未必都能進入藍海
每位上司也未必都是有效的主管
也因此
大部分的公司
還是會選擇透過很拼的方式
來贏過競爭對手
從個人的觀點來說
早日認清自己到底想要什麼
或是到底不要什麼
則有機會避免掉到「沒有必要的競爭」的困境
畢竟
一昧以社會觀點來決定自己的未來
很容易陷入「沒有必要的競爭」
因為縱使在這種競爭中勝出
結果也未必是自己想要
更遑論大部份的人
還可能在這種「沒有必要的競爭」中失敗
同學
有機會設法找出企業與個人的藍海
加油!
張承
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圖表
最近同仁分享了幾種新的簡報工具與繪圖軟體
首先
他以TED的一段演講為例
(請同學先瀏覽以下網頁，並觀看這場10分鐘的演講)
Hans Rosling on HIV: New facts and stunning data visuals
http://www.ted.com/talks/lang/eng/hans_rosling_the_truth_about_hiv.html
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