長尾理論有效嗎？
本週上課時講到長尾理論
並提到Anita Elberse在HBR上所發表的一篇文章
「『長尾』真的有商機？」(Should You Invest in the Long Tail?)
(潘東傑譯，哈佛商業評論全球繁體中文版，September 2008)
Elberse一開始批判「長尾理論」的論點
長尾理論認為
在數位世界裡
「利基型商品」比「暢銷型商品」來得有利
但根據Elberse的研究
「暢銷品」不僅比以前攻下了更多市場
就連處於長尾區的消費者
也不見得只喜歡利基型商品
Elberse引用William McPhee的「暴露理論」(theory of exposure)
說明在偏好「熱門商品」的群眾裡
有極大的比例是「交易相對稀少」的消費者
而偏好「冷門商品」的群眾中
「交易相對頻繁」的消費者佔有極大的比例
McPhee發現
會選擇冷門商品的人
大多也熟知許多替代品
而這群人對「冷門商品」的喜愛程度
會低於對「熱門商品」的偏好度
也因此
比起熱門商品
冷門商品平均較不受一般人的青睞
也較少被人消費
Elberse的研究發現
McPhee的論點同樣適用在網路世界
她並且根據這樣的發現
在文章中
給予生產者以下四個建議
1.切勿大幅改變暢銷品的資源分配，或是產品組合的管理策略。一些賣座商品仍會持續暢銷，甚至賣的更好。
2. 生產利基品時，要盡量降低成本。因為獲利不高，甚至會愈來愈低。
3. 強化數位通路，專門行銷暢銷品。
4. 改善網路曝光度與客戶的商品組合需求。並認知到暢銷品仍扮演關鍵性的角色。
此外，在文章中
Elberse也給零售商四個建議
1.如果企業的目標是照顧交易頻繁的顧客，建議擴大產品類別，並加入利基商品。
2. 嚴格控管銷售極差產品的銷貨成本。並建構一種除非下單，否則不需支付成本的模式。
3. 運用最暢銷的產品來爭取並管理顧客。
4. 就算冷門商品獲利高，也要避免經常把客戶帶到長尾區，導致顧客滿意度下滑。
Chris Anderson的長尾理論
點出了利基商品的價值
而Anita Elberse的研究
則告訴我們
不要忽略暢銷品的優勢
面對長尾理論
身體與尾巴都要顧
兼具暢銷品與利基品
做到「魚跟熊掌兼得」
加油!
張承
資料來源：潘東傑譯自“Should You Invest in the Long Tail?” HBR, July-August 2008，哈佛商業評論全球繁體中文版，September 2008。
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為「交友」進行規劃
一位同仁跟我分享了一個小遊戲
(大家可以試著玩一下XD)
他請我先在腦海裡
列出與自己相處時間最多的6位朋友
並且估計他們每個人的年收入
然後
再計算出這6位朋友的平均年所得
他說
這個數字大概能夠反映出自己目前年收入的多寡
同仁告訴我
該遊戲背後所要傳遞的訊息
就是「慎選朋友」
如果，我們希望擁有金錢財富
我們就應該試著多與一些有錢人在一起
(這樣才會知道有錢人是如何變有錢的)
在聽完同仁的說明後
我反問同仁：
「你現在每天跟自己身邊的人，都聊什麼話題？」
他回答：
「公司瑣事、偶像劇、柴米油鹽醬醋茶...等」
我再問他：
「在事業上、以及在生活上，你想成為什麼樣的人？」
他說：「沒有想過耶!」
我建議他
應該要好好想想自己的未來
並且試著將自己剛才所提到的概念
應用在自己身上
如果我們想要在某方面成功
就去認識在該方面成功的人
與之相處
與之學習
耳濡目染之後
心態與行為就會慢慢改變
只是
雖然我們都知道
「近朱者赤」，「近墨者黑」的道理
但又有多少人願意「親賢臣」而「遠小人」
對於交朋友
我們通常會採取「隨緣」的方式
很少會為「交朋友」設定「目標」
「刻意」去接觸想要交往的人
其實
無論在事業上或是生活上
極端好或是極端不好的人其實不多
假設這樣的論點成立
「隨緣」(or隨機)的結果
會讓我們接觸到的人
多數都是處於常態分配中間的那一群
從「成功」的角度來看
(無論是財富自由、家庭幸福或是擁有智慧)
這些人
大多數並非屬於成功的一群
(成功的人是屬於前面的5%)
所以
如果我們想要在某方面成功
就應該「刻意」去認識在該方面成功的人
而不是等待機緣
期待在該方面成功的人會自動降臨
最後
姑且不論這個遊戲到底準不準
但遊戲背後所要傳遞的概念
值得我們深思
加油!
張承
p.s.在玩遊戲的過程中有個小插曲，我問同仁為何是6位(這樣是否會太機車)？同仁回答不出來，只說這遊戲是從網路上看到的。不過，應該要選擇幾位，預測力才會最準，這倒是值得同學思考的。
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什麼都能算-資料採礦(Data Mining)
上課時談到顧客關係管理(CRM)
並且與同學聊到如何進行Data Mining(資料採礦)
我跟同學提到一本書
「什麼都能算，什麼都不奇怪：超級數據分析的祕密」
這本書談到
一般葡萄酒專家會採取「含酒吐出」的品酒方法
(就像漫畫《神之雫》裡所描述的)
來判斷葡萄酒品質
能被知名葡萄酒專家讚賞的葡萄酒
身價也會跟著大漲
只是
品酒專家要喝到葡萄酒
通常得等到葡萄採收四個月後
而且
他們必須在酒還在發酵時
就能準確預知葡萄酒未來的品質
(當然，預測率未必能百分之百)
為了解決這個問題
普林斯頓大學的經濟學家艾森菲特(Orley Ashenfelter)
透過數據分析
來評估法國波爾多葡萄酒的品質
他研究波爾多地區數十年來的氣候資料
並根據1952至1980年的統計資料
發現收成時雨量少
再加上夏季平均溫度高
就能生產出品質較好的酒
艾森菲特發展出以下的公式：
葡萄酒品質＝12.145＋0.00117×冬季雨量＋0.0614×生長季平均溫度－0.00386×收成季雨量
任何人只要輸入任何年份的氣候統計數字
就能預測當年度的葡萄酒品質
並且根據這項預估值
來評估(或預測)葡萄酒的價格
艾森菲甚至發展出更複雜的公式
來預測超過100家酒莊的葡萄酒品質
傳統的葡萄酒評論家
對艾森菲特這種預測法很不以為然
並且大肆批評
畢竟這項做法
對品酒師的權威
是一項重大的挑戰
而且如果該預測方法非常準確
恐怕會有許多人就要失業
透過數據分析
人們在葡萄剛剛採收時
就能預測未來的葡萄酒品質
這對想要買喝酒的人來說
確實會有不小的助益
最後
數據分析的應用非常多元
不但葡萄酒的品質都能「計算」出來
甚至棒球教練
即使沒見過球員
也能透過數據
評斷出他的潛力
有興趣的同學在考上研究所後
不妨可以將這本書找來翻翻
加油!
張承
p.s.什麼都能算，什麼都不奇怪：超級數據分析的祕密
Super Crunchers：Why Thinking-by Numbers Is the New Way to Be Smart
作者：伊恩．艾瑞斯
原文作者：Ian Ayres
譯者：張美惠
出版社：時報出版
出版日期：2008年10月30日
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=001041931
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回mail要小心-關係衝突
一位現場同仁(老韓)對於採購流程產生疑問
並與一位後勤單位的同仁(老蕭)
在溝通上產生了潛在的關係衝突
以下是他們信件往來的內容
--------------------------------------------
這件事情早就已經布達過
程序如下XXXX
如有任何問題
請來信告知
----- Original Message -----
寄件者：韓信
收件者：蕭何
副本：
寄件時間：20xx/01/01 下午03:38
主旨：收入認列問題--韓信
內容：
老蕭：
現場有一筆支出因為XX原因
而無法按XX程序來請款
所以能否透過XX方式(註：該方式合法)來進行
謝謝
老韓
--------------------------------------------
這封信看起來沒有太大的問題
但收到信的人可能會有點生氣
首先
老蕭在寄信時
沒有寫上收件者的姓名也沒有屬名
這會讓看信的人有不被尊重的感覺
此外
「這件事情早就已經布達過」這句話中
「早就已經」這幾個字
會讓收信者感受到發信者的不耐煩
而且這句話背後代表的是「可以」還是「不可以」
並沒有明確說明
該信中的意思其實是「可以」
而且該程序已經布達過
只要按布達內容執行即可
但是看的人還是會有所疑惑
同時
當收到這樣的信
老韓有了疑問
是否會追問老蕭
如果不會
弄錯了怎麼辦
如果追問
老蕭是否又會覺得老韓很煩？
在組織裡
許多的衝突就這樣發生
也許老蕭並沒有惡意
也沒有情緒
但面對這樣的寫法
不同的閱讀者會有不同的認知
而這封信
也可能為未來的衝突埋下伏筆
我常常建議大家
在用mail溝通時
用字譴辭上
不妨客氣一點
禮多人不怪
例如：老蕭在回信時
只要稍微改變一下內容
衝突通常就不會發生
--------------------------------------------
老韓：
沒有問題
該程序已於20xx/12/10布達過
程序如下XXXXXX
配套措施在附加辦法裡有提到
可以透過你講的方式來處理
請不用擔心
如有任何其他建議
請歡迎來信告知
不用客氣
老蕭
--------------------------------------------
管理學中提到
關係衝突(relationship conflict)
指的是「人與人之間關係」的衝突
這種衝突通常沒有建設性
只會損害組織目標的達成
在進行溝通時
我們可能會因為溝通技巧不佳
而導致關係衝突的出現
此時又會因為情緒凌駕理性
進而變成難以就事論事
這樣的過程與結果
對公司來說
都只是損耗而已
下次同學在用mail溝通時
用字譴辭上
不妨客氣一點
禮多人不怪
加油!
張承
p.s.同場加映
低度「任務衝突」與低度「程序衝突」均為「良性」的衝突，而關係衝突通常都是「惡性」的衝突。所謂任務衝突(task conflict)，指的是「與目標及工作內容相關」的衝突。例如：生產與銷售部門之間目標的差異(一個重成本品質，一個重顧客滿意)；或是財務稽核與直線業務之間的差異(一個重官僚程序，一個重現場彈性)。所謂程序衝突(process conflict)，指的是「與如何完成工作有關」的衝突。例如：行政管理部門與業務部門，在完成事情的作業程序(如表單作業)上所產生的衝突。適度的任務衝突與程序衝突，有助於組織績效的發揮，因為當這類衝突產生時，如果大家能心平氣和地坐下來，好好談談，就事論事，這時就有機會找出解決衝突的具體方法，甚至有可能達到雙贏的理想境界。另外，在實務上，關係衝突不是只會透過「生氣發怒」、「冷嘲熱諷」來呈現，「冷漠」、「不理不採」也是常見的方式。
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雍正弒子
週末時一位學長請我們全家吃飯
該位學長EMBA畢業之後
(當時他在世界級外商企業擔任高階主管近20年)
又花了近10年的時間
終於拿到了博士學位
席間
學長跟我分享到「高階主管的孤獨」
他提到
對高階主管來說
許多事情沒有辦法跟親朋好友講
因為他們聽不懂
(沒有經歷過這種位階)
很難體會
而且更不可能跟同事說
所以只能自己孤獨承受
我跟學長回應
我自己就遇到過許多類似的情境
為了顧全大局
許多決策未必順從自己本意
但又必須告訴自己「要理性」
要拋開私人情緒
至於後果
只能自己默默承受
學長問我
有沒有研究過「雍正」
我說有
他說
雍正為了鞏固弘曆的皇儲地位
而殺了弘時
(姑且不論是否為真實，但雍正的狠是無庸置疑的)
結果帶來了大清未來60年的盛事
在經營企業時
所牽涉到的私人情緒
跟「殺了自己的孩子」這件事情比較起來
算的了什麼
如果弒子這件事情屬實
雍正所承受的孤獨
絶非我們所能想像
學長話鋒一轉
又問我一個問題
「你有沒有發現
(雍正、乾隆...)這幾位清代的皇帝都信佛」
為什麼他們要信佛
學長認為
因為他們要學習「放下」
在做決策時
總是無法面面俱到
總是無法盡善盡美
也因此
難免就會有人不滿意
而這個人
可能是別人
可能是自己
也有可能是後代子孫
但決策者都必須概括承受
當這種心境產生時
就會產生壓力
這時
會希望能夠尋求智慧
希望能學習放下
我深有同感
(看來要開始鑽研佛經了，合十)
一樣是看戲
有人看熱鬧
有人看門道
無論是看熱鬧或是看門道
有空不妨多看看這些歷史故事吧!
加油!
張承
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信仰
晚上上課時
收到同學對我的口頭感謝
除了自己內心喜悅之外
我更要感謝同學
讓我有機會能夠創造自己的價值
30歲之後
常常會有生命苦短的感覺
因此變得更加珍惜生命
希望多做一些自己想做的事情
在教書的過程中
我常常灌輸同學一個觀念
「要找到自己這一生想要奉獻之處，
而不要不知道自己在做什麼。」
一位同學畢業之後
好不容易
如願獲得當時心目中理想的工作
但現在反而覺得日子過的太過安逸
不想人生就這樣下去
但卻又不知自己該做什麼
這幾年
我看過太多能力很好
但沒有信仰的人
(此處的信仰指的不是宗教上的信仰)
因為沒有信仰
所以不知道奮鬥的目標為何
有人信仰金錢
有人信仰愛情
有人信仰人際
有人信仰自尊
有人信仰的是無法用世俗標準衡量的自我實現
以前在商周上
看到何飛鵬先生所寫的一篇文章
他自覺自己並沒有真正做到愛台灣
只因為他看了《海岸山脈的瑞士人》
該書內容講述一群白冷會士神父
如何將他們的生命
獻給了台灣東部的子民
許多會士過世之後長眠於台東
從此化成海岸山脈的一部份
當我真正拿到這本書時
一張張溫馨的特寫
觸動了我的心靈
當下我便要求自己
未來一定要安排時間到他們的墓前致意
對於該同學
我半開玩笑地說他「身在福中不知福」
接著
我很誠懇的建議他
希望他早日找到自己的信仰
只是
在年輕時
無論讀書或就業
我們通常不會有概念
要先確定自己的信仰
結果只好隨著世俗之波而逐流
然後過著大家心中理想的生活
生命有限
希望大家早日找到自己的信仰
加油!
張承
p.s.1 海岸山脈的瑞士人
作者：范毅舜
出版社：積木
出版日期：2008年08月29日
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010412929Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(311)
急迫感
My coach：我發現自己所帶領的部門，員工開始變的安逸，不知道該如何讓大家動起來？
Ans：
無論是個人、群體或是組織，時間久了，都可能會安於現狀，心態與行為上開始安逸了起來。為了打破這樣的迷思，當主管的必須建立起部屬的「急迫感」。
John P. Kotter在《急迫感》一書中，提到了四種變革領導的戰術，用以協助經理人，建立組織的急迫感。
戰術一 積極導入外部的資訊
無論是任何單位，都應該派人出去看看，傾聽顧客(含內部顧客)的聲音。這點聽起來很簡單，但實際上很多直線單位的主管以及後勤單位的同仁還是無法做到。在實務上，甚至會出現一種弔詭的現象。在市場上越資深的主管，因為自認自己已是專家，反而忽略了持續傾聽顧客聲音的重要性，導致最後與市場脫節。
另外，組織應該適時地納入新血，引進外人，以增加對組織的刺激。
此外，為了讓大家感受急迫性，在資訊呈現時，建議可用「搶眼」的方式來進行(例如：將顧客咒罵服務人員的影音檔，在會議中播放給高階主管看)。
最後，組織應該鼓勵分享資訊，並且不隱瞞「不好的消息」。透過外部資訊不斷的導入，強化每個人對變革必要性的認知。
戰術二 時時刻刻展現急迫感
此戰術強調在每天的執行活動中，展現每分每秒的急迫感。具體的做法是要求大家立即回覆電話與mail。
同時，當會議沒有明確決定，誰必須迅速在何時完成何種工作時，不可結束。
此外，不要將行事曆排得太滿，減少假性急迫感的出現(瞎忙)，並且排除不重要的事務，取消讓人分心的計畫，專注在真正重要的事情。
最後，透過授權，試著讓部屬獨當一面，讓部屬承擔起責任，而不是讓部屬事事都得依靠自己。
戰術三 從危機中發現新轉機
「危機」永遠是「機會」。
當員工開始安逸時，我們可以利用「危機」來減少安逸。
當危機發生時，我們也要體認到危機不去處理只會變的更糟，但是危機管理得當，反而有機會將危機化為轉機。
因此，無論危機是他自己發生，或是我們刻意讓它發生，當危機發生時，我們都該研擬明確的計畫，並且迅速實行。
戰術四 化解抵制與唱衰勢力
Kotter認為，攏絡與將唱衰者排出在圈外的做法，效果都不好。比較有效的方式有三種，第一種是積極分散這些唱衰者的注意力，指派他們去做特殊任務，不讓他們惹事生非。
第二種方式就是請他離開。
第三種方式是用某種方法(例如：用開玩笑的方式)，突顯他們抵制變革的行為，用社會壓力來約束他們。
以上三種方式，除了可以單獨執行之外，還可以混合搭配。透過這些方法，將有助於減少唱衰者的抵制。
最後，透過以上四種變革領導的戰術，我們有機會建立起組織中「真正的急迫感」，之後再聚焦於成功變革程序中的其他步驟(如附註)，進而完成變革的目標。
加油!
張承
p.s.1 成功變革八步驟
1.建立急迫感；2.成立領導團隊；3.提出願景和策略；4.溝通變革願景；5.授權員工參與；6.創造近程戰果；7.鞏固戰果並乘勝追擊；8.深植變革於企業文化。
p.s.2 急迫感：破局致勝的關鍵(A Sense of Urgency)，作者：約翰．科特，原文作者：John P. Kotter，譯者：黃秀媛，出版社：天下文化，出版日期：2009年02月26日，http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010427821
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(691)
心情故事 (1)