張承管理學

如何贏得諾貝爾獎
一位學弟來信
(他剛到某大學擔任助理教授)
想詢問我對「到校外兼課」的看法
在回信中我告訴他
他要成為台灣某一研究領域的第一把交椅
而為了達到這樣的目標
他沒有時間可以浪費
30歲時，兼1門課的時間價值
與50歲時，兼1門課的時間價值不同
我希望他不要浪費時間在與目標無關的事情上(兼課)
而要將時間花在與目標有直接相關的事情上(成為該領域的第一把交椅)
為了給該學弟鼓勵
我推荐他看一本書
1996諾貝爾生醫獎得主Peter Doherty
所寫的The Beginner’s Guide to Winning the Nobel Prize(如何贏得諾貝爾獎)
Doherty在書中提到
做到以下這些事情
不代表就會贏得諾貝爾獎
但卻能夠增加得獎的機會
這些事情包括︰(構面為自己整理)
1.領域
(1)試著解決最重要的問題，做出真正重大的發現
(2)選擇對的研究領域
(3)找到並培養自己有興趣的項目
(4)作學問要聚焦，不可一知半解
2.能力
(1)發揮自己的強項
(2)研究的基本功要紮實
(3)能寫出簡潔清楚的英文
(4)要能從不同角度看清事實，跳出框架思考
3.環境
(1)選擇符合自己個性與習慣的工作場所
(2)和適當的人工作
(3)要和別人交換意見
(4)避免擔任行政職
4.倫理
不可造假
5.毅力
堅持到底，要有失敗的心理準備
6.其他
(1)不要浪費時間
(2)保重身體
(3)運氣還是很重要的
以上的內容看似簡單，實則不易
舉例來說
在領域部分，國內許多商管所的教授並沒有鮮明的研究領域
在能力部分，相對於其他世界級的教授，多數人並沒有特殊的強項
在環境部分，中國人自古以來容易產生文人相輕的情況，所以許多學者沒有研究團隊，或是研究團隊多為自己的學生而非同儕
最後就是許多教授外務太多
我提醒該學弟
為了要成就大事
一定要懂得「取捨」
而且，為了要在學術殿堂獲取桂冠
不但要「取捨」
還要能「專注」
所以他現在一定要
慎選領域、慎選學生
這樣才比較有機會出類拔萃
最後
雖然「做研究」與「經營企業」不盡相同
不過，背後成功的法則倒是可以作為借鏡
建議大家
試著將研究領域換成自己的事業領域
重新檢視以上的建議
我們將會發現
做到慎選事業、培養能力、創造環境、重視倫理、展現毅力、強健體魄…等
不代表就會事業成功
但是絕對能夠增加事業成功的機會
加油!
張承

e-WOM Scale (暨「量表」好書推薦)
在管理學裡有一句話
「No measure, No management (沒有衡量，就沒有管理)」
大意是
如果我們無法衡量所要管理事項背後的變數
(例如：顧客滿意度、企業文化)
我們將無法對該變數進行管理
(例如：提升顧客滿意度、改變企業文化)
同樣的道理
在從事社會科學研究時
如果我們無法衡量所定義的變數
自然無法對該變數進行研究
上週四晚上
我回學校參加博班指導教授所主持的研究會議
會議最後
老師請我對博、碩士班的學弟妹進行分享
在回饋中，我提到
做研究記得要「小題大做」
(因為我發現許多學弟妹的論文架構都太大)
同時，如果要探討的研究架構
其背後變數的衡量量表還沒有發展出來
光是提出該量表
就是一個很好的研究
我進一步跟學弟妹分享
我最近想在公司推行網路口碑行銷
但不知該如何進行
因此請一位在大學擔任助理教授的學弟
幫我收集幾篇相關的paper
其中一篇
就在探討網路口碑量表(e-WOM Scale)
(當下我順手拿出該篇paper給大家看)
以下是該篇paper的出處
Goyette, Isabelle, Ricard, Line, Bergeron, Jasmin and Marticotte, François (2010), “e-WOM Scale: Word-of-Mouth Measurement Scale for e-Services Context,” Canadian Journal of Administrative Sciences, 27 (1), pp. 5-23.
Goyette(2010)等人以Harrison-Walker(2001)的研究為基礎
提出服務產業網路口碑的衡量尺度
該尺度包括四項：口碑強度、正面口碑、負面口碑、與口碑內容(請見附錄)
該篇文章主要的目的
在告訴我們該如何衡量「網路口碑」
如果我們想要對網路口碑這個領域進行研究
或是發展網路口碑相關的行銷企劃
瞭解網路口碑的衡量方式
將有助於我們進行管理
在實務界
(網路)口碑的重要性不言而喻
但弔詭的是
很少有人知道該如何對(網路)口碑進行管理
(想像一下，假設公司願意給一位行銷主管1,000萬，要該主管發展(網路)口碑行銷企劃，內容包括︰錢該對誰花、在哪裡花、何時花、如何花，以及還要報告衡量該企劃成效的方式，我相信，這個(網路)口碑行銷企劃，許多主管做不出來。)
最後
我想起以前指導教授推薦的兩本工具書
一本談行銷相關量表
一本談人資相關量表
這兩本書一些學校圖書館有
(同學可至全國圖書書目資訊網查詢http://192.83.186.170/screens/opacmenu_cht.html )
在此一併推薦給大家
加油!
張承
附錄
行銷相關量表
Handbook of Marketing Scales: Multi-Item Measures for Marketing and Consumer Behavior Research (Association for Consumer Research) [Hardcover]
Dr. William O. Bearden (Author), Dr. Richard G. Netemeyer (Author)
http://www.amazon.com/Handbook-Marketing-Scales-Multi-Item-Association/dp/076191000X

退步原來是向前
手執青秧插滿田，
低頭便見水中天，
六根清淨方為道，
退步原來是向前。~插秧偈
中秋夜
一個人在陽台半躺著休息
望著明月
聽著蟲鳴
不知不覺又想起了五專的國文老師丁鐵華
丁老師曾在課堂上寫下這首「插秧偈」
告訴我們要常常檢視自己的內心
並且時時保持內心的清淨
同時
他也告訴我們
放下看似失去
但其實獲得更多
在五專時
我無法體會丁老師所言
不過我倒是將他的話記的很熟
期許自己有朝一日能有所體悟
現在
每天事情繁多
壓力也越來越大
雖然天天會檢視自己的內心
但無法保持內心的清淨
雖然常常想要放下
但就是無法放下
我，還沒有參透
望著落地窗內的妻兒
心裡浮現出「要活在當下」的意念
只是當目光移往遠方
思緒又飛向過去與未來
一位資深主管問我
工作上最大的壓力來自於哪裡
我跟他說
員工的溫飽
我擔心的不是員工能否坐領高薪
(因為這部分要靠自己的本事)
我擔心的是因為自己決策錯誤
而讓員工沒有工作
(包括離開後因為能力不好而找不到工作)
這種壓力
讓我內心無法常保清靜
一位年輕主管問我
為何當主管的非得承受孤獨
(他已經開始感受到孤獨)
我跟他說
那是因為他對部屬有了責任
也因為這份責任
所以他必須承受孤獨
我知道他似懂非懂
但這無法意會
不過我相信
當他承擔起更大的責任時
他就會知道為何非得承受孤獨
現在的我
已經很能享受孤獨
但在孤獨的同時
內心還是無法平靜
丁鐵華老師告訴我
人生要修「靜」、「淨」、「凈」
我不是個好學生
因為連第一個「靜」都做不到
不過
我也知道
人生本來就是一趟修練之旅
而我
才剛起步沒有多久而已
手執青秧插滿田，
低頭便見水中天，
六根清淨方為道，
退步原來是向前。~插秧偈
加油!
張承

甄選過程的「觀感」問題
一位同仁反應
公司似乎只在積極栽培學歷較高的人
這對學歷較低的同仁來說
很不公平
我跟該同仁回應
公司目前正積極培育許多人才
而且無論學歷高低
同仁會有這樣的誤解
主要來自於儲備主管制度的設立
的確
透過儲備主管制度的設計
公司確實吸納了一批學歷較高的人才
但這並不代表
沒有加入儲備主管培訓的同仁就沒有機會
公司每年一樣有對現有同仁舉辦升等考試
並且每月舉辦教育訓練
我同時舉了幾位目前正在積極培育的中階主管為例
(他們都只有大學畢業)
來證明公司培育人才不是只看學歷
晚上回家後
我想起之前跟一位正在培育的中階主管聊天的情境
我跟他說
我正積極培育他的主要原因
除了他的能力、戰功、可移動性、忠誠度...之外
還有一點
就是他的學歷較差
我說
他的出線
除了代表公司用人唯才之外
還多了另一層意義
那就是他代表的不只是自己
還有其他學歷較差的同仁
他的升遷
會讓大家對公司產生不同的觀感
(有趣的是，考量了觀感之後，是否反而會偏離了「用人唯才」)
在甄選實務上
這種觀感的顧忌非常普遍
除了前面所提到的學歷考量之外
性別(男、女)、年齡(大、小)、種族(本省、外省)、關係(家族、非家族)...
都可能是觀感考量的因素
只是
考慮了觀感
連帶著也可能產生不公平的問題
舉例來說
同學可以思考一下
假設一流國立研究所只錄取一流國立大學的學生
大家會有何想法？
這時，教授可能會因為「觀感」的問題
而錄取了一、兩位非一流國立，或是私立大學的同學
但是
這一、兩位沒被錄取的一流國立大學的學生
確實有可能比那些非一流國立或是私立大學的同學來的優秀(或適合)
而教授因為擔心「觀感」的問題
最後選擇了較不優秀(或不適合)的那一、兩位同學
面對考量觀感可能產生不公平的問題
通常我們會採取幾種做法
一是設計出相對公平的評量制度
讓決策者不用考量到觀感問題
例如：縱使筆試未必絶；對公平
但許多國家考試還是採行100%的筆試
(只是，這樣又有可能會影響到當時要顧及「觀感」背後的動機)
二是提升考量觀感背後候選人的實力
讓他的出線
在資格上
不會跌破大家的眼鏡
最後就是不去考慮考量觀感之後所會產生的問題
畢竟許多時候
決策情境本來就無法做到滿意解(更遑論是最佳解)
考量太多
反而會顧此失彼
加油!
張承

網路行銷-產品本質的改變
在行銷學的定義裡，「產品」包括︰「有形」的「產品」與「無形」的「服務」。然而，網路行銷的出現，導致「產品」產生了本質上的改變。產品變的未必「有形」；服務也變的未必「不可儲存」，這些有趣的現象，將由以下的例子來說明。
在圖1中，X軸為產品與服務；Y軸為實體與數位。根據X軸與Y軸所產生的四個象限，分別是︰實體服務、實體產品、數位產品、與數位服務。
  

給個方便嘛!
我老婆幫小孩訂羊奶
羊奶公司說可以直接送到家門口
但社區管委會規定羊奶只能送到一樓大廳
她覺得這樣有點麻煩
畢竟每天早上5點半就得起床著裝
再到大廳領取很不方便
昨天晚上老婆問我
她該不該跟警衛說
請他給的方便
讓送羊奶的人
直接將羊奶送到家門口
我跟她說
不要造成警衛的困擾
答應你不是
不答應你也不是
這件事情的決定權並不在警衛身上
必須由管委會決議
如果你是管委會
你會同意讓送貨員在凌晨5點
到各大樓送貨嗎？
接著
我跟老婆提到
還記得上一次有位警衛
因為好心讓某住戶將腳踏車暫停在一樓大廳
(規定是不行)
剛好被主委發現
結果隔天
這位警衛就不再出現
站在主委的立場
他必須公事公辦
而且當警衛給每個人方便
最後就會變得沒有規矩可言
同樣的
如果現在因為我們自己希望圖個方便
請警衛通融
因為我們跟警衛很熟
警衛不好意思拒絕
(因為拒絕，怕以後見面會有疙瘩)
但他又不能不拒絕
(因為搞不好會因此而丟掉工作)
這會讓他陷入兩難
老婆聽完
她說她不會請警衛給個方便了
在公司裡
「給個方便」的情境常常出現
大家都希望能有彈性
但卻忽略了給彈性的人背後所需承受的壓力
以我們公司的行政管理部門為例
該部門必須支援超過30個以上的單位
每個月每個單位都希望給一個方便
一個月就會產生30個方便
對每個單位來說
一個月一個方便似乎沒有什麼
但對行政管理部門來說
天天給人方便
天天處裡方便
自己的事情就不用做了
「給個方便嘛!」
聽起來沒有什麼
但給了方便可能會壞了規矩
更可能讓人丟了工作
加油!
張承
p.s.後來，今天早上，換我主動去拿羊奶

難道真的不該「因人設事」？
在與儲備主管進行教育訓練時
我提到
一位同仁在報告中分享
企業應該要「用人唯才」
「因事設人」
將「適合的人」放到「適合的位置」上
不可「因人設事」
這樣才能發揮用人最大的效益
當同仁分享到這一段時
我跟大家分享了自己的經驗
過去兩年
我們公司擴張太快
許多職位「因事設人」
只是公司文化使然(強調內升)
並且資源有限(品牌、薪資、福利...等)
無法找到許多能力好而且有經驗的人(所以只好找能力好，但沒有經驗的)
因此
縱使希望將「適合的人」放到「適合的位置」上
但在實務上
還是面臨的阻礙
接著
我問儲備主管
在公司裡
「難道真的不該因人設事？」
「因人設事」裡面的「人」
一般人對他們的認知是「冗員」、是「剩人」
但在實務上
某些人存在的價值
不是現在
而在未來
我問大家
儲備主管這個職位
或是在儲備的這段期間
是否是「因人設事」？
先找到一群優秀的人
讓大家輪調
之後
再分發到不同的單位
乍看之下
儲備主管短期內似乎並沒有太大的生產力
但未來
卻有可能成為公司裡的中堅
此外
在公司裡「因人設事」的情境很多
(尤其在中國人的社會裡)
我有一位親戚
在國內某大公司擔任高階主管
在離職前半年不幸中風
完全沒有生產力
公司為了體恤他
還有顧及其他人對公司的觀感
硬是「因人設事」
讓他每天閒閒沒事
直到順利退休
在唸書時
我們學習到許多西方的觀點
但考量到長期、人情的時候
許多觀點可能需要調整
大部分的時候
我們要「因事設人」
並且積極網羅人才
培養人才
做到「事得其人」
「人盡其才」
不過
當「事」有了
「人」卻無法到位
這時建議應「事緩則圓」
不要急著趕鴨子上架
這樣通常事情才會做的完滿
少部分的時候
我們也要「因人設事」
除了養兵千日
用在一時
有時候
還得考量到中國人特有的人情世故
這樣的做法
雖然可能會損及短期的效率
但也有可能增加長期的效果
管理是一門科學
也是一門藝術
有些對的事情，看起來未必是對
有些不對事情，看起來又未必不對
加油!
張承
p.s.還有幾種較特殊的「因人設事」的情境。例如︰當公司擁有許多能力很好的員工，但升遷管道不夠暢通，這時，某些公司會透過多角化，一方面擴大事業版圖，二方面讓內部人才升遷管道順暢。另外，「從A到A+」這本書裡提到，要先找對的人上車，再決定要做什麼，這也是一種「因人設事」。

如果後天地球就要爆炸了
早上收到A同仁的回饋
來信中他提到一個小遊戲
如果後天地球就要爆炸了
那麼明天，你會打算做些什麼事情呢？
另外
如果你明天收到通知
地球根本不會爆炸
那麼
你原本要在明天做的事情
還會繼續做嗎？
類似的問題
大家應該都思考過
我的答案是「選擇跟愛自己以及自己所愛的人在一起」
同時，如果明天收到通知
地球不會爆炸
我還是會先做原本明天要做的事
「選擇跟愛自己以及自己所愛的人在一起」
等後天到來
再做其他的事
以前我聽到這類問題時
知道該問題背後的目的
是希望告訴大家
要把握當下
「將每天當做最後一天來過」
趕快去做自己認為最值得、最應該做的事
(而且不要拖)
不過
當時聽到這種問題
我還是發揮了批判精神
試著挑戰這問題背後的邏輯
「將每天當做最後一天來過」
這個論述背後有很大的問題
因為我們應該先思考「該不該」
「將每天當做最後一天來過」
如果「該」
再來思考「該如何將每天當做最後一天來過」
「是否該將每天當做最後一天來過」
我覺得不該
因為人類是一種會思考未來的動物
(而且會排除意外，因為認為倒楣的通常不會是自己)
所以我們不會擔心地球後天就會爆炸(因為不會這樣預測)
同時我們會做很多(自認為)對未來有益的事(例如：儲蓄或學習)
而且
假設我們每天只做最後一天該做的事
(例如：整天跟愛你及你愛的人相處)
這樣我們就不用(也不會)成長、不用(也不會)進步
最後是否會變成跟動物一樣
每天找尋食物過一天算一天
這樣的講法又有點極端
不過我只是要挑戰題目本身
綜合以上所述
我認為
我們應該在現在與未來之間求取平衡
「活在當下」與「為未來而活」同樣重要
不過
如果加上年齡軸
年記輕時，「為未來而活」的比例應該大些
年記大點，就應該常常「活在當下」
同時
年紀輕時，要多為自己而活
(無論是讓自己年輕不要留白，或是為自己的未來而活)
年記大些，則應該為別人而活
(因為你開始會有家庭與事業)
如果生命真的只剩一天
我會選擇與愛自己以及自己所愛的人在一起
但如果時間不只只剩一天
我會選擇持續精進自己
並且努力創造自己的價值
加油!
張承

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第二十二章 國際企業管理
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第二十一章 策略管理重要議題
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