制度影響行為
最近與同仁討論到
薪資制度與績效獎金制度的設計
大家可能都聽過「蛋糕該怎麼切才公平」的故事
話說兩兄弟為了由誰來切蛋糕爭論不休
因為誰都擔心自己所分配到的蛋糕會比較少
於是媽媽就出來協調
由哥哥先切
但由弟弟先選
這樣哥哥為了不想吃到比較小塊的蛋糕
就很小心地切出一模一樣的大小
這就是制度影響了行為
在設計業務人員的薪資制度時
低底薪、高獎金一個通則
因為業務人員的主要目標
就是將業績帶進公司
所以透過低底薪、高獎金的制度設計
業務人員就會有明確的動機去努力
只是影響業績的因素非常的多
無論是所被分配到市場的大小
或是所分配到產品好賣的程度
不加入這些變數不盡公平
但加入之後的條件
又可能會讓原本的制度產生了其他的不公平
(例如︰市場大小、產品好賣的的權重該如何調整)
只是如果不對這些問題進行解決
在這樣的制度下
就會產生搶市場、選產品的行為
(還有就是本月業績提早達成，將業績挪到下個月；或是反正本月業績達不到基本門檻，也乾脆挪到下個月。只是這些業績如果下個月還會進公司也就罷了，如果因為挪到下個月，最後業績跑到競爭對手那，或是顧客就不下訂單了，這對業務人員與公司來說都是損害。)
績效獎金制度也是
一般來說
利潤中心最高主管年底時會有一筆獲利獎金
假設公司規定將獲利的5%當作獎金發放給主管
這時獲利1000萬
就可以分到50萬
只是
情況是否那麼簡單
舉例來說
該單位去年的獲利是否應該納入績效獎金發放的考量
例如︰該單位去年獲利500萬跟去年獲利2000萬
今年的績效獎金是否應該相同
畢竟一個是獲利成長100%
一個是獲利衰退50%
此時
就有人認為應該以獲利成長率作為發放的基準
而非單純以獲利金額作為考量
只是這樣的作法
又會導致大家每年只增加少部分的獲利
以維持持續性的成長
或是有人乾脆放棄中長期的佈局
撈完今年一票就走的結果
解決薪資制度與績效獎金制度背後問題的方法很多
例如︰
透過「市場輪流經營」的方法，解決市場大小不一的問題
透過「各產品低標均需達成」的方式，來解決產品好賣程度不同的問題
透過「領雙週薪」的制度，來解決挪動業績的問題
透過「獲利與獲利成長率的加權平均」，來解決績效獎金計算問題
只是這些做法
解決了某項問題
可能又衍生出其他的問題
例如︰「市場輪流經營」可能會產生「無法持續經營市場」的問題
制度影響行為
對主管來說
如何兼具激勵與公平
是在進行制度設計時的重要挑戰
加油!
張承
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發現好課程該去上嗎?
一位碩士快畢業的同學來信問到
他在高雄發現一個課程
內容看起來很不錯
但要花好幾萬塊
卻又不知道值不值得
真的很難抉擇
在回信的過程中
我並沒有告訴他是否該去上課
而是提供其他建議來協助他進行判斷
首先
我跟同學強調
在學習上
投資自己絕對不要手軟
不過要有方法
而且要有成本效益的概念
我以旅遊為例
如果同學現在有了清楚的旅遊目標(學習目標)
這時你會知道該去哪些地方(上哪些課)
然後將這些行程展開(課程展開)
按計畫執行即可
如果到了當地
臨時發現有不錯的地方可以尋幽探訪(不錯的課程、演講、書籍出現)
這時
可以根據時間、預算等條件
來做評估
再決定是否該去
(如果原訂行程都已經走不完時，除非該地點比原計畫更好，否則應該照原計畫走，當然有時我們很難判斷該地點是否比原計畫更好。)
只是
學習與旅遊還是有所不同
學習要有目標及方法
成效才會大
「隨遇而安式」的學習是用來調劑的
我問該同學
這個課程是在自己的規劃之中
還是突然出現的風景
如果是突然出現的風景
這時
除非沒有其他更重要的課程該上
同時沒有時間、資金等限制條件
建議就可以去上
否則
還是應該將資源用在與目標相關的事情上
每當跟講到類似的地方
許多已畢業或是即將畢業的同學會反應
不知如何訂定進入職場之後的學習目標
也不知如何展開課程
(所以遇到「突然出現的風景」就會深深被吸引)
這時
我都會告訴同學
學校教育通常是最有系統的學習方式
雖然它未必是最好的(因為未必適合每一個人)
但對於大多數的人來說
學校教育應該是相對較佳的
在訂定學習目標時
建議同學不妨先從自己所欲學習的專業著手
對於已經是自己的專業
同學可以拿出碩、博士班未上過的課程
補強自己專業領域的知識
(試想一下，企研所的同學畢業時只修了40-50個學分，如果再有系統的修其他40-50學分的課，或是唸與這些學分相關的書籍，相信對自己專業知識的提升，會有很大的幫助。)
如果同學要學習的是另外一種專業領域(例如︰企研所的同學想強化法律、哲學、美學…等專業知識)
最快的方法就是
找出該專業學系的大學部課表與研究所課表
以及上課的參考用書
然後從大一唸到碩二
(有機會甚至去修該系所的學分)
這樣有計劃有系統的學習
反而是最快的一種方法
在人生的學習歷程中
30-40歲之前
我們會花很大的比重在自己所欲建立的專業上
有時一種專業還不夠
還要建立兩種以上的專業
隨著年紀慢慢增長
我們涉獵其他非專業領域的機會會開始變多
(一方面自己的專業已經到達一定的程度，另一方面藉由學習其他專業與非專業的知識，反而能回來精進自己原有的專業。)
這時
我們較能享受隨遇而安式的學習
無論是有計畫、有系統的學習
或是隨遇而安式的學習
學習總是好事
不過
在資源有限(尤其是時間)的情況下
我們更應該將資源用對地方
加油!
張承
p.s.1 學習的寬廣與深度該如何拿捏，每個人有不同的見解，我個人認為應該先深再廣，所以在學習的目標設定上，也會追隨這種論點。當然，這樣的論點未必正確。
p.s.2 如果這輩子同學只能看500本書，這時同學就比較會慎選書籍。不過通常我們不認為自己只能看500本書，所以在選書上不會那麼小心。但有趣的是，通常我們這一輩子，不會從頭到尾，仔細將500本書看完。(一年20本，要連續25年。)
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如何快速融入團隊
my coach︰我是一個新進員工，很想儘快融入團隊的運作，請問我該如何快速上手呢？
同仁好︰
簡單歸納幾個步驟給你參考
1.認識團隊
在融入一個團隊之前
最好先了解該團隊的大小事項
為了讓自己更快認識情境
可以從組織、群體、個人三個角度出發
組織的部份主要在了解組織結構、組織文化
對於該團隊會產生何種影響
例如
該團隊在組織結構中的角色與重要性
或是組織文化是否授權
能讓團隊自行決定內部的許多事情
群體的部份則要了解該團隊裡的遊戲規則、
團隊成員的角色、定位、以及溝通方式等
有些團隊強調任務導向
在相處上盡量不涉及個人情誼
有些團隊強調人性導向
在相處上非常重視下班後的社交
個人部份則要了解每個人的能力與個性
知道在知識、技術上
有哪些同仁可以當作自己學習、替代、互補的對象
同時知道如何在相處上
避免可能因為個性的關係
而產生的衝突
2.主動溝通
在認識了團隊之後
接下來就是開始找主動找上司、同事以及下屬進行溝通(如果有下屬的話)
在與上司溝通時
要了解上司的目標
上司期望自己扮演何種角色
自己在團體中的定位
以及自己的目標
在與同事溝通時
重點在於了解每位同事的任務
並且主動詢問自己該如何做
才能協助同事增加他(她)的績效
在與部屬溝通時
要清楚讓部屬知道自己的目標
以及自己希望他們扮演何種角色
該做好哪些事情
同時要了解每個人的需求
並在未來有機會對部屬進行激勵
3.調整自己
當對團隊有了一定程度的認識
知道了遊戲規則
也知道自己的功能、角色、定位之後
接下來就是在做人、做事的方法與態度上
調整自己
以增加個人與團隊的適配程度
在這個過程裡
如果發現自己無法調整或是不願意調整
此時就可以考慮是否應該選擇離開
畢竟每家公司的情境
不可能適配每一個人
透過以上三個步驟
相信可以讓同仁儘快融入團隊的運作
並且讓同仁快速上手
加油!
張承
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世上是公平的?
這兩天有同學與同仁分別跟我反應
這世界真不公平
該同學提到
為何總是會有同學在分組報告時想要偷懶
偏偏老師又堅持團體成績要相同
他真的很不想幫這種同學賣命
感覺世上真的很不公平
一位同仁提到
他覺得自己是匹千里馬
但都沒有受到伯樂賞識
偏偏有些同仁看起來沒有什麼能力
卻受到老闆的重用
感覺這世上真的很不公平
在聽完第一位同學的報怨之後
我笑笑地給他回應
告訴他一件更不公平的事
而且是一個真實案例
幾年前有一位同學(A君)告訴我
他在職場上打滾幾年之後
進入到一家公司
沒想到遇到自己的同學(B君)
只是B君已經成為自己部門主管的主管
偏偏B君曾經在學校跟他(A君)一起做報告時
就是一個搭便車的人
而他(A君)因為道德感較高
所以就請求老師要公平對待
結果當時就和B君鬧的不愉快
現在B君成為自己老闆的老闆
雖然表面上沒有任何問題
但他總覺得B君沒有那麼寬弘大量
真不知道該怎麼辦?
至於那位同仁
我也回應他一個觀念
千里馬有很多種
有一種千里馬叫「能力馬」
有一種千里馬叫「志氣馬」
其他還包括「人脈馬」、「資金馬」、「長相馬」…等
各式各樣的千里馬
也許某些同仁沒有能力
但他擁有豐富的人脈
能夠為老闆帶來各種關係
這可能是老闆賞識他的原因
其中
無論是志氣、人脈、資金、長相等
這些都與先天基因或是家世背景有關
在出生時就已經決定
這就是一種不公平
面對同學或同仁的抱怨
通常我不會安慰
反而會要同學認清現實
看清這世界本來就不公平
每當我這樣回應時
同學又會抱怨說
難道沒有其他方法可以更加公平
這時
我總是苦口婆心的告誡
「做好我們自己可以掌握的」
「做到我們可以對自己交代」
「其他部分就不要再想了」
(因為想了只會打擊自己的士氣)
如果同學還是不死心
希望從我這邊得到一些安慰
從我的嘴巴裡聽到「世上是公平的」的話語
我會跟他說
就單一事件來看
世上很不公平
但就一生來說
世上就變的比較公平
如果再將時間拉長到好幾世(如果人會投胎轉世的話)
這時
我相信
「世上是公平的」
最後
對於感受到不公平的同學
結論很簡單
「不要再想了」
「想了只會打擊自己的士氣」
加油!
張承
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網路口碑探勘
早上聽了一場好演講
探網科技董事長孫貴章談
「網路口碑之探勘-聯網口碑資訊服務的基礎」
孫董事長提到
網路口碑探勘能夠讓我們知道
在網路上有哪些人?
在何時?
在什麼地方?
關心什麼事情?
並且探索這些資訊
對企業、政府、個人所可能產生的影響
孫董事長舉例
某一家隱形眼鏡公司在面對價格競爭時
透過網路口碑探勘技術
分析消費者在網路上的留言與對話
最後找出以「舒適感」作為定位的基礎
成功地規避了進入價格戰的風險
網路口碑探勘技術聽起來好像很簡單
但孫董事長告訴我們
他在這個領域已經研究了20年
背後的技術其實相當的複雜
舉例來說
假設我們透過軟體
在某一社群網站上搜尋到
「某某機車公司很機車」這句話
你要如何讓電腦進行判讀
並且做好分析的動作
在這句話裡
第一個機車指的是機車公司
第二個機車指的是討厭、龜毛、不上道的意思
這兩個機車的意思不但不同
而且第二個機車還有「程度」的問題
「很」機車到底是「多」機車
在判讀上
其實沒有那麼簡單
(同學還可以試想一下，現在許多人國文程度不好，而且善用符號、簡寫，有些人寫的文章連人都看不懂，要電腦如何判斷。)
要解決類似的問題
必須發展出訊息內容量化分析、內容分析、關鍵詞分析…等技術
而這些技術
又與語言學、人工智慧有很大的關係
想到這裡
當下我又聯想到一個名詞
「網路民族誌(Netnography)」
陳志萍(2008)在文獻中提到
「Kozinets(1998)提出修正『網路民族誌』的新方向：即綜合傳統的民族誌研究法（如：研究員帶著筆與紙，寫下所觀察與面對面訪談的資料）和新的線上研究方法（如：研究員本身參與線上觀察與討論、e-mail訪問、線上即時訪談），進而成為一個適合的網路精進研究法。」
網路的出現
讓口碑從無形的話語
變成可儲存的文字
配合網路口碑探勘技術的分析
並結合網路民族誌的作法
進而讓我們能夠分析、思考網路世界裡
各種文字、符號背後的意義
面對網路口碑探勘技術的出現
我們不期待它能取代人類的思考
但它確實能夠讓我們蒐集到更多、更即時的高品質的資訊
進而協助我們做出較佳的決策
今天聽了一場好演講
在此
跟大家分享
加油!
張承
p.s.1 推薦同學一個網路口碑網站
i-buzz 艾博司網路口碑研究中心
http://www.i-buzz.com.tw/index.asp
p.s.2 對網路民族誌有興趣的同學，可參考以下文章︰
陳志萍 Lola C. P. Chen，精進網路研究方法-網路民族誌(Advances in Internet Research Methods–Netnography)，圖書資訊學研究 2：2 (June 2008)：1-15
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久聘不到新人是否該自請處分?
一位主管因為部門久聘不到新人而自請處分
我在權衡完利害關係人可能的想法
以及背後可能衍生的問題之後
決定通過該懲處案
並且在公告之前
找了相關利害關係人(尤其是平行單位的主管)
進行面對面的說明與溝通
過程中
我當著大家的面
詳述了該主管決定自請處分的動機
該部門主管認為
遲遲應徵不到新人
不但增加了該部門其他同仁的loading
也使得決策以及工作品質上產生了瑕疵
進而對公司的獲利造成了影響
這是他要自請處分的第一點理由
此外
該主管自覺他對部門同仁的要求很高
並且平常就灌輸同仁要有當責的觀念
對於遲遲應徵不到新人
這是部門主管本身的責任
如果他不對自己懲處
無法對下面的同仁交代
接著
我跟大家說明
為何我必須要在會議上跟大家佈達這件事
主要的原因在於
過去沒有這樣的懲處
一紙公告出去
每個人的解讀會有很大的不同
尤其是對於平行單位的主管來說
大家以後可能會想
如果自己遲遲應徵不到新人
是否也應該要比照辦理
為了避免大家有這層顧慮
我特地說明
每個單位在聘任新人的急迫程度以及難易程度不同
因此不可以用同樣的標準來看待
但是
我們也不能因為要求不同
就完全沒有激勵措施(鞭子也是一種激勵措施)
如果適當的懲處能夠促使大家更努力進行招募
我們是否也應該採用
透過在公開場合理性的溝通
大家對於這件事情的看法
雖然還存在著些許的差異
但至少也降低了未來問題發生的機會
在回家的路上
該主管跟我說
其實他以前在過去的單位裡
就曾經因為應徵不到新人
而被主管記支大過
當下他完全沒有覺得
有任何不合理的地方
相反的
他知道自己必須對最終結果負責
沒有任何理由與藉口
而且
在被記過之後
他更努力地招聘新人
之後不久
他就達到之前主管所設定的招聘目標
最後
該主管也將記過所罰的錢
全數還給了他
從這個故事裡
我想要突顯一個重點
我們都認為自己已經很努力地在做每一件事
但如果給予蘿蔔或是鞭子之後
我們會更努力地做好每件事情
那是否代表我們之前其實還不夠努力
如果這樣的論點成立
久聘不到新人是部門主管的責任
遲遲應徵不到新人
該主管是否也應該自請處分
加油!
張承
p.s.1 最後大家可以思考一個問題，如果你是老闆，面對有招募新人壓力的部門，你願意忍受他多久招募不到新人，一週、一個月、兩個月、還是一季？如果你是老闆，該主管多久還沒招募到新人你會主動懲處？甚至乾脆換掉該主管？(在我認識的主管中，一個月就算久了。)
p.s.2 你要自請處分，還是等主管處分你，甚或是等主管換掉你？
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觀千劍而後識器
三天前的中午
我跟我博班時的一位指導教授吃飯
在閒談中
他聊到他女兒現在很會鑑定珠寶(他女兒小我10歲左右)
在將他家的珠寶都鑑定完之後
發現他家的珠寶都不值錢
甚至有些之前以為很值錢的珠寶
竟然是玻璃XD
話鋒一轉
他跟我講了一句話
「操千曲而後曉聲，觀千劍而後識器」
他跟我解釋
練習完一千支曲目之後
才會懂得音樂
觀察超過一千柄劍之後
才會知道如何識別劍器
她女兒之前在珠寶公司工作
整天都在鑑定珠寶
幾年下來
自然練就了一身鑒賞能力
當下我將這句話記下
回家查了一下出處
這句話出自劉勰的文心雕龍
跟杜甫的「讀書破萬卷，下筆如有神」有點類似
將「操千曲而後曉聲，觀千劍而後識器」
對應到企管教育
我們很容易從這句話
發展出培養管理能力的方式
那就是大量練習決策
無論是透過模擬或是實戰
想像一下
假設我們在學習或是經歷過一千個個案決策之後
在面對各類管理問題時
相信就比較會做決策
而這也是哈佛大學MBA
培養領導者的方法
也許我們沒有機會參與哈佛課堂上的討論
但我們還是可以透過一些管道
來獲得個案
進而透過個案的研讀
來練習做決策
以下簡單跟同學介紹幾個中文個案的取得方法
首先
同學可以到光華管理個案收錄庫購買
http://www.kmcc.org.tw/cases.php
截至2010年1月為止
它共收錄了186個台灣個案
其次
中國人民大學有取得哈佛大學的授權
對個案教材進行翻譯
目前出了10本左右的分類個案書籍
另外
就是哈佛商業評論全球中文版
每期HBR中文版中都有一個個案
以及多位專家針對該個案所提的建議
如果同學將過去的中文版找出
也會有幾十個個案可以研讀
雖然當主管的不能只是紙上談兵
但要在短時間之內
積累各式各樣的管理經驗也有其限制
在時間有限、機運難尋的情況之下
縱使是紙上談兵
對於管理決策能力的提升
還是有其效益
操千曲而後曉聲，觀千劍而後識器
無論是鑑定珠寶
或是經營企業
都需要練習
加油!
張承
p.s. 在閒聊中我跟老師回應，鑑定珠寶在職涯上是個niche market，老師告訴我︰「沒錯」。而且老師提到，在這個領域，懂珠寶的外語可能不行，外語強的可能不懂珠寶，剛好他女兒又懂珠寶、外語又強(而且是英日語都強)，所以在該利基市場裡，很容易就找到了外商的工作。這個小故事，希望能給未來即將進入職場的同學一點啟發。
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  • Apr 05 Mon 2010 22:36

  • 無知

無知
書念越多
深感學然後知不足
年紀越大
越發現自己並沒有什麼了不起
下午在陽台休息
望著遠山
想起鄧東濱教授曾經在課堂上講過的一段話
「無知有兩種，
一種是『知道自己是無知的那種無知』，
一種是『不知道自己是無知的那種無知』。」
這兩種無知我都有
在職場上
我的無知反映在「知識的無知」
以及「人情世故的無知」上
就「知道自己是無知的那種無知」來說
對我而言
這種無知比較是屬於知識上的無知
在經營企業的過程裡
每一年我都會要求自己要學習某一領域的專業知識
這些知識領域的設定
主要是從公司未來的發展回推回來
舉例來說
公司未來兩年可能會有許多併購案的發生
所以我花了近一年的時間
強化自己在併購過程中
法律與財務的相關知識
但當我看的書籍與案例越多
才發現自己無知的程度竟然那麼的大
例如
以前我知道在併購過程要進行「企業價值評估」
但對於併購溢價的會計處理
我就完全不懂
進一步學習之後發現
要了解的會計準則非常的多
譬如我國一般公認會計準則第25號公報及第37號公報
所探討的無形資產公平價值評估及入帳基礎
雖然這些公報的相關資訊
我曾經在經濟日報上看過
但當真的要用到時
不請教專業還真的不知該如何下手
對我來說
面對「知道自己是無知的那種無知」
還有幾個問題
1.知道了自己的無知
但不知道該如何補強
2.該補強的地方那麼多
不知道該如何下手
3.知道該補強的地方在哪
也知道該如何補強
但找不到Key man
無法解答自己的無知
(面對某些法律問題，律師一樣不會；面對某些醫療問題，醫生一樣無解。)
至於有關「不知道自己是無知的那種無知」
對我來說
這裡的無知比較是屬於人情世故的無知
這種無知
我們很容易在一些過度自大或自負的人身上看到
我也不例外
也許是因為自己從小受過許多苦難
但在還算年輕時
就能擁有旁人眼中
在這個年紀裡還算不錯的成就
有時候難免就會有點過度自信
眼睛不知不覺就爬上了頭頂
當這種情況產生時
我們很容易會陷入
目標的達成總是掌握在自己手上的迷思
(尤其我又是極端內控的人)
而忽略了人情世故的重要
(說難聽一點，結果就是，有時候自己怎麼死的都不知道)
我很感謝一些長輩
在我年輕時願意提點我這種人情世故的無知
讓我知道要成功不是只靠自己
在與相關利害關係人相處時
都要留有3分餘地
趾高氣昂只會讓自己得不到他人的認同
面對浩瀚無盡的知識領域
以及無法窮盡的人生歷練
我們會一直處在無知的狀態
承認自己的無知
可以讓我們更加謙卑
也更有自信
加油!
張承
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失敗與放棄挑戰
最近許多同仁面臨挫折
(在職場上這是常態)
因此
在教育訓練中
我們談到了許多該如何面對失敗的議題
過程中
我發現大家對失敗的定義不一
結果造成溝通上的小困擾
舉例來說
大家很喜歡用到一句話
「一時的失敗不是失敗」
這句話仔細分析有一點點問題
假設一時指的是一次
那單就該次的失敗來說
是否算是失敗
還有
如果一時不是只一次
而是指一段時間
如果將這段時間放大到終身
終身都只追求一件事情
沒有放棄
但到終老都沒有成功
那這樣又算不算失敗
回家後
我上教育部網站
查了一下重編國語辭典修訂本對於「失敗」的定義
網頁上呈現了三個字「不成功。」
這個定義
符合我們一般的認知
失敗的相反是成功
所以失敗就是不成功
不過有趣的是
如果就此推論
成功的相反是失敗
所以成功就是不失敗
這樣又好像怪怪的
這個問題當下沒有釐清
只有放在心上
但巧合的是
這兩天在看三田紀房的「東大特訓班外傳–轉職必勝班」
從該漫畫中
我得到了一些啟發
在第五本漫畫裡
海老澤康生問井野真真子一句話︰「你覺得成功的反面是什麼？」
井野真真子很直覺地回應︰「成功的反面是失敗，這不是理所當然的嗎？」
海老澤康生說︰「成功的反面是放棄挑戰。」
從這段對話中
我簡單思考了一下
就單次事件來說
成功的反面是失敗
但就多次事件來說
成功的反面是放棄挑戰
延續這樣的觀點
只要我們持續努力
不怕單次的失敗
不放棄挑戰
未來就有機會成功
如果終其一生
到死都不放棄挑戰
縱使最後還是無法成功
也不算失敗
加油!
張承
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一位後勤行政職同仁的職涯問題
最近一位在後勤部門擔任行政職的同仁主動找我聊天
她當初會應徵行政職
就是希望工作穩定
而且不要有業績壓力
但在工作一陣子之後發現
工作內容幾乎都是例行性的事項
而且並不需要太多的專業知識
(她碩士畢業)
縱使她覺得自己很細心、很有耐心、而且很拼
但因為工作性質的關係
她感覺自己的可替代性程度還是很大
而且
她也擔心
如果年紀漸長
會因為體力以及家庭的關係
無法像之前那麼有拼勁
到時
很容易就被其他較年輕(而且薪資較低)的同仁所取代
在回應她時
我先給她鼓勵
因為她會未雨綢繆
心生警惕
而且主動出擊
接著
我建議她
可以朝當主管
以及加強自己的專業
兩個方向去努力
我跟她說明
現在越來越多人不想當主管
而且主管不好當(需要能力、經驗與特質)
所以有主管經驗與績效的人
其不可替代性會很高
這時
她很委婉地告訴我她不想當主管
因此
我就直接給予她「如何提升專業」上的建議
我告訴她
後勤的專業不容易衡量
如果能夠考取國家級證照(例如：會計師、技師...)
或是世界級證照(例如：CFA、FRM、PMP...)當然最好
(畢竟一張會計師證照會比從事10年會計相關經驗，更能讓人感受到專業)
否則
就必須能夠清楚說明自己參與過事項的績效
只是
如果我們所從事的是例行性的工作
這時就比較不容易講出具體的成效
但如果參與的是專案
這時專案的規模、範疇、金額、成效…等
就是一項重要的參考指標
(例如：參與公司CRM專案的規劃與執行，預算每年1000萬，為期3年…等)
所以
我鼓勵該同仁
要持續地自我進修
最好能擁有一些國家級或是世界級的證照
同時
主動跟主管提案
讓自己參與專案的運作
進而累積自己專案管理的知識、經驗與績效
加油!
張承
p.s.相對於「專業」，同學很容易忽略「管理能力」的價值。一方面現在越來越多人不想當主管(所以物以稀為貴XD)，另一方面，管理能力不容易培養，它需要長時間經驗的累積。(考過世界級證照可能只需要花3-5年的準備，但如果沒有經歷過10年甚至是20年的歷練，不容易成為一位有效能的管理者)。
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內部顧客
想像一下
如果後勤單位的部分薪資
連動到前線人員的滿意度
後勤單位做事情的方法與態度
是否會有所改變
昨天在my coach(主管教育訓練)中
同仁針對「內部顧客」的概念進行討論
所謂的內部顧客指的是
在公司裡
工作流程屬於自己下游的單位或同仁
或是會對自己提出需求的單位或同仁
舉例來說
產品經理(PM)的下游是第一線業務人員
第一線業務人員會對產品經理提出行銷支援的需求(例如︰在折扣上的優惠)
第一線業務人員就是產品經理的內部顧客
將這樣的觀念做延伸
許多成本中心(生產、設計…等)
是費用中心(行政、財務、人資、MIS…等)的內部顧客
第一線業務單位
又是成本中心與費用中心的內部顧客
如果將公司內的服務流程展開
可以很清楚地界定出內部顧客是誰
在過程中
我們針對最近發生的個案進行討論
年初時
產品企劃部門的主管主動提出
產品經理(PM)的薪資
除了要連動到該產品的業績(因為他必須對該產品負責)之外
他希望還要連動到內部顧客(第一線業務人員)滿意度的評量
理由很簡單
如果顧客不滿意
業務人員無法爭取到訂單
該業務人員的月薪及獎金就會受到影響
同理可證
如果業務人員不滿意
代表產品經理服務的不夠好
產品經理的月薪及獎金也應該受到影響
當下我同意這樣的觀點
也提醒他要注意
之後就讓他試行
果其不然
在第一季MBO達成的情況下
因為內部滿意度不高
結果拉低了該單位的獎金級距
這時
該單位的同仁雖然難掩失落
甚至還有點忿忿不平
但該單位主管馬上提出
要主動派產品經理
到滿意度較低的分公司long stay
並直接針對內部顧客的問題作回應
更重要的是
每位產品經理都積極主動表示願意過去
(該主管一個個點名告訴我，誰傳簡訊給他，誰誰誰又當面拜託他，希望派他過去)
對於後勤單位的同仁來說
用內部顧客滿意度作為薪資獎金發放的基準之一
不但很奇怪(因為很少公司這樣做)
也無法接受
反對的理由來自於
後勤單位的滿意度容易受到許多變數影響
例如︰
滿意度衡量的工具(如︰問卷…等)無法百分之百有效
滿意度衡量的過程無法百分之百公平(如︰受私人情緒影響、受本位主義影響、受組織變革影響、甚至還有可能背黑鍋…等)
甚至還會受到其他公司所影響(如︰員工會因為薪資不想受滿意度調查影響，而離開到沒有實行這項政策的企業)
這些都是事實
不過
我想強調的是
這些變數的影響
可以透過
制度的設計(如︰反應在季考核或是年終上)
比例的調整(如︰比例只有10%，或是20%)
來讓方案合理化
(當然也需要逐步完善)
更重要的是
如果後勤同仁的部分薪資
與前線打仗的人員滿意度有關
我相信
後勤人員在做事的方法與態度上
將會與現在有很大的不同
最後
我給產品企劃部門的同仁鼓勵
鼓勵他們要做到
縱使業務人員業績不好
也不會怪罪PM支援不夠
並會在評分上給予「滿意」的肯定
(不是非常滿意，內部顧客滿意度有時會與公司政策衝突(例如︰業務人員希望折扣越低越好，但公司在折扣上有其政策)，這時，如果滿意度高過某個臨界值，在成本效益上，反而有可能會造成遞減的狀況。)
加油!
張承
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勞碌命是好命
今天中午跟張奇老師一起用餐
席間他聊到在「夜深人靜、午夜夢迴」之際(引自他的用字遣詞)
他會問自己為何要過的這麼累(一個人做三個人的事)
但他在罵完自己之後
又繼續去做未完成的事情
我笑笑地回應道
我也是這種人
我曾經試著在週末的時候
要求自己「無所事事」
身心放鬆
享受片刻的寧靜
結果
當我越是要求自己放鬆時
我反而會更加焦慮
幾次下來
我發現自己真的是天生勞碌命
但我很喜歡這種命
對我而言
勞碌命是好命
(只要不要過勞死就好XD)
我很會設定目標、很會規劃也很會執行
我更會沒事找事做
做事時我不容易生病
但如果沒有事情讓我做
我一定會無聊到生病
我是那種「我在漢堡店臥底的日子」這本書裡頭
所提到的一種人
對於這種人來說
激勵他們最好的方式
就是給他更多的工作
以前我一直覺得這種人應該不多
但認識的人越多
我發現這種人還真不少
(也許是物以類聚)
有人天生喜歡悠閒
有人天生喜歡忙碌
有人享受生活
有人熱愛工作
對我來說
工作、教書、學習
本來就是生活的一部分
對我來說
忙裡偷閒
更能感受到悠閒的樂趣
對於希望常常享受悠閒的人來說
勞碌命不好
但對於能夠享受勞碌的人來說
勞碌命就是好命
如果同學在未來
有機會於「夜深人靜、午夜夢迴」之際
內心裡出現了一個聲音
會罵自己為何放著清閒的生活不過
而選擇忙碌下去
這時
請不妨告訴自己
勞碌命是好命XD
加油!
張承
p.s. 我在漢堡店臥底的日子：一個教授對服務業經營管理的探索
My Secret Life on the McJob：Lessons from Behind the Counter Guaranteed to Supersize Aany Management Style
作者：傑瑞．紐曼
原文作者：Jerry M. Newman
譯者：但漢敏
出版社：商智
資料來源：http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010365712
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