張承管理學

力克的生命故事
今天早會時
同仁分享了「分享」
在回饋中
一位協理提到
最難得的分享
來自於一無所有時的分享
許多人會懷疑
如果我什麼都沒有
該如何進行分享
看了下面的影片及書籍簡介
也許同學就不會這麼想
影片︰
全球最具影響力人物—力克（Nick）第一本新書《人生不設限》宣傳片
http://www.youtube.com/watch?v=7c-oSSCYozE

先有責任，才有權力
今天早會時
同仁分享了一句話
「先有責任，才有權力」
由於多數同仁並非主管
也沒有太多的權力
所以當下很難體會這句話的意義
也因此，在回饋中
我講了兩個發生在我們公司裡的小故事
希望能夠增加大家對「責任」的感覺
有一次
宜蘭分公司遭小偷
一夜之間
所有電腦設備、零用金等都不翼而飛
當我抵達並到警察局做完筆錄後
董事長問我
這筆損失該如何處裡
按公司規定
設立分公司必須裝設保全
如果有裝設保全而產生竊案
員工不用承擔損失
偏偏宜蘭分公司當時為了省錢
沒有裝設保全
所以這筆錢必須由主管買單
由於設立該分公司的主管已經離開
不可能跟他進行索賠
而我們這些主管到過現場幾次
竟都沒發現沒裝設保全
所以，當下我回應董事長
這件事應由相關的主管負責出錢
最後，60幾萬的損失
就由董事長、副董、我
以及該分公司的負責人買單
第二個小故事發生在內稽內控制度的實施
有一次我跟財務長反應
「難道某些流程不能更有彈性嗎？」
財務長用半開玩笑的口吻跟我說
「當然可以，但是，只要出了事情，被抓去關的變成是你，我絕對很樂意通融，畢竟誰想讓人在背後批評。」
的確
我們可能會因為自己希望方便
拜託制定制度或是執行制度的人給予彈性
但確沒想過
當事者所需要擔負的責任有多大
身為公司內許多單位的法定負責人
我能感同身受
我也會擔心同仁沒有依法行事
導致最後產生民事或刑事的糾紛
當有了這層顧慮
在設計制度時
當然會格外小心
也因此
勢必犧牲一些彈性
「先有責任，才有權力」
我不知道有多少人能夠真正感受到這句話的意義
不過，我相信
在組織裡
當同學真正感受到自己所負起的責任
甚至真正承擔過自己所應負的責任
這時，你就會有權力
加油!
張承

社群的分類
昨天晚上在教育訓練中
與同仁討論到社群的經營
並且談論到社群的類型
(了解社群的類型，有助於了解社群的經營)
社群的分類
除了可以用「實體社群」與「網路社群」來分類之外 
還有「集合體(pool)」、「網狀體(web)」和「輻輳體(hub)」
三種社群形態(如圖1 所示)

明天要做的六件最重要的事情-時間管理
最近我問了幾位同仁一個問題
「你明天的『行程』為何？」
而且越詳細越好
接著，我再問大家
這些事情
是你認為今天該做的最重要的事情嗎？
還有，這些事情是你主管認為最重要的事情嗎？
大部分的同仁
都能夠講出明天的行程
而且大多都認為這些行程是最重要的事情
但不確認是否是主管認為最重要的事
回家後
我思考到該如何協助同仁提升工作的效率與效果
並且想起了一個故事
美國伯利恒鋼鐵公司(Bethlehem Steel)的總裁Charles Schwab
曾經向一位管理顧問Ivy Lee請教提升績效的方法
Ivy Lee告訴Charles Schwab
在 10 分鐘內
自己就能提供他一個方法
並將他公司的業績提高 50%
Ivy Lee拿出一張小卡
請Charles Schwab在小卡上
寫下自己明天要做的 6 件最重要的事情
接著
Ivy Lee請Charles Schwab
在每件事情旁
寫下對於公司的重要性順序
當Charles Schwab寫完之後
Ivy Lee告訴他︰
「這張小卡，就是我要給你的秘方。明天早上第一件事，就是將小卡拿出來，並做上面第一項最重要的事，而且不做其他事，直到完成為止。然後，再用同樣辦法，做第2項、第3項，直到下班為止。如果當天無法做完所有的事，甚至只做完一件事，也請不用擔心，因為你總在做最重要的事。」
Ivy Lee接著又說︰
「你從明天開始，試著每天都這樣做，直到你確認這方法真的有用，到時，再請你將你認為的金錢價值，用支票寄給我。」
大約一個月之後
Charles Schwab寄了一張2.5萬美元的支票給Ivy Lee
(請記得這是100年前的2.5萬美元)
以上的故事
告訴我們要將時間花在「最重要的事情」上
但何謂最重要
則需要由主管來協助判斷
無論是業務單位或是行政部門
基層同仁每天的工作多屬例行性事務
但這些例行性事務的優先順序
卻應該隨著目標、環境的改變而跟著改變
舉例來說
業務單位應在例行性事務中
不定期嘗試新的行銷工具
(尤其是網路行銷工具)
嘗試過後可能會發現
未來業務的行事曆可能要大幅改變
行政部門則應在例行性事務中
定期掃除看似重要但實際上卻已無必要的作業
或是思考有無其他方法
能夠對現有流程進行再造
這些，都是能夠確保同仁總是在執行最優先工作的關鍵
當主管的要避免同仁瞎忙
至於方法
不妨就從
「明天要做的六件最重要的事情」開始
加油!
張承
p.s.
美國伯利恒鋼鐵公司(Bethlehem Steel)
http://en.wikipedia.org/wiki/Bethlehem_Steel

畢業後該先進大企業好？還是中小企業好？
同學來信問到，畢業後，該先進大企業好？還是中小企業好？
其實，這個問題本身就有問題
如果我們不知道這兩個方案背後想要達成的目標是什麼
我們很容易就方案的優劣作選擇
但最後選擇到的方案
確未必是適合自己的方案
一般來說
大公司有制度
薪水、待遇、福利、教育訓練、知名度、穩定度…等
都比中小企業來的好
而且待在大企業
有機會看到的視野
也會比中小企業來的大
至於缺點的部份
大企業因為較專業分工
能夠學到的東西似乎比較有限
在中小企業裡
雖然制度較不完善
做的事情也比較雜
但也因此
能夠學習到的機會較多
此外
中小企業規模不大
有助於具有企圖心的同學積極卡位
這些都是在大企業裡所沒有的優點
以上的說法看似OK
但事實上
這樣的說明還是有其限制
例如︰在大企業裡雖然專業分工程度較高
但確有機會學習到該領域裡最專業的東西
(例如︰想要學到頂尖的資料庫行銷專業，背後需要昂貴的軟、硬體，以及非常龐大的資料)
而中小企業因為資源的限制
許多時候員工需要18般武藝樣樣精通
但這18般武藝到底有多少是真正的專業
值得商確
最後，在台灣
許多中小企業其實都是家族企業
卡位的機會反而不大
其實
單就方案本身的優劣來做選擇
風險其實相當的大
姑且不論每一家大企業或是中小企業都有很大的差異
(包括︰工業vs.商業、製造業vs.服務業、高科技產業vs.傳統產業；本國企業、vs.國際化企業；新創期企業、成長期企業、成熟期企業及衰退期企業；家族企業vs.非家族企業…等不同的排列組合。)
很難用二分法直接予以區分
而且不是每一個人
都有機會進入大型企業(甚至是世界級企業)
又甚或是某些產業裡根本沒有什麼大型企業
只有中小企業(例如︰一些設計專業領域)
這些限制
都會讓「畢業後該先進大企業好？還是中小企業好？」這個簡單的問題
變得一點也不簡單
話說回來
同學最應該要做的
是要先釐清自己的需求
然後再回來分析進入「大企業」或是「中小企業」
哪一個方案
相對於自己來說較為適合
舉例而言
假設一位同學希望工作壓力不要太大，而且薪水穩定
這時他可以選擇進入公家機關(不過公職並不好考)
或是國營事業
亦或是一些受環境影響較小的中小企業
(反觀許多大企業(尤其是世界級的大企業)，工作壓力非常大，薪資待遇高，但未必穩定)
假設另一位同學對綠能有興趣
想要進入成長期的產業
也願意承受風險
這時，則不妨選擇具有未來前景的產業(例如︰太陽能)裡的中小企業
(總之，當同學的需求越明確，越能找到適合自己的工作)
最後
單就方案來說
大企業的條件比中小企業好
(但相對的，大企業也比較不容易進去)
不過
我還是建議同學
應該要先回來釐清自己的需求
然後才分析該進入「哪一家」大企業或是中小企業
(請記得每一家企業都不同)
這樣就不會掉到決策的迷思中
加油!
張承

管理學之「程序觀點」、「角色觀點」與「五維觀點」
一位新手主管問到，為何在學校所學的管理學內容，跟實際上主管所做的事，差異頗大。當下回應完同仁之後，我承諾回家後將文字po上網，在此一併分享給大家。
在管理學裡，有關「管理者工作」內容的探討，大致可以分成三種觀點(如圖1所示)︰
 

早會
昨天早會
同仁分享了一篇「腦力激盪法」的文章
提到進行腦力激盪的執行方式、注意事項，以及相關實例
剛好，昨天又是早會新舊任主席交接的日子
(每三個月，早會主席會由同仁輪流擔任)
所以在回饋中
我特別結合兩者(腦力激盪與新舊主席交接)來說明
首先
我先感謝舊主席的付出
同時也給新主席鼓勵
在過去近6年的時間裡
我參加了超過1,000場次的早會
早會的形式包羅萬象
靜態活動包括︰
文章導讀(何飛鵬的「自慢」系列；杜書伍的「打造將才基因」...等)
益智遊戲(排火材棒；文字接龍；故事猜謎...等)
動態活動則包括︰
跳舞(Wonder girls 的Nobady；Super Junior的Sorry Sorry；全聯福利中心的全聯舞...等)
體操國術(八段錦；拉筋...等)
每天15分鐘的早會
讓我穫益良多
(感謝同仁的用心)
對於新主席
我希望他能帶給早會新的刺激
透過早上有關腦力激盪的分享
為這一季參與早會的同仁
帶來不一樣的價值
舉例來說
由於新主席的另一個身分是「經濟學老師」
因此，我建議他
不妨可以學習商周「經濟達人」Dr. A的專欄
結合理論與實務
並用淺顯的白話
講出深入的道理
讓大家都能從生活中學習經濟
以本週經濟達人的專欄內容
「國外名牌店為何拒絕退稅」為例
Dr. A即透過「差別取價」理論
來回應「為何在國外買LV包包，只能有一個包包退稅」的問題
如果新主席能夠發揮所學
將經濟學與我們生活週遭的小故事
以及目前正在發生的時事做結合
就能夠讓參與早會的同仁
藉由「被動學習」
(每天只要來站著開15分鐘的會)
讓大家對經濟學的理論與實務
能有更深一層的認識
而這樣的做法
對於新主席自己
在未來的教學上
也多了相當多的素材
最後
我給大家鼓勵
「早會」這件「例行公事」可以辦得非常無聊
但它也可以變得令人非常期待
如果主席能夠很用心地規劃
大家也能夠很用心地參與
每天15分鐘
長期累積下來
學習效益將會非常可觀
加油!
張承

永不放棄
最近身邊許多朋友、同仁、學生均面臨撞牆期
有人因為paper寫不出來而撞牆
有人因為剛成為新手主管而撞牆
有人因為業績一直沒有起色而撞牆
有人因為考科準備不好，擔心考不上而撞牆…
今天在進行儲備主管教育訓練時
我發現許多儲備主管也正面臨撞牆
當下便跟大家分享了諾貝爾和平獎得主Wangari Maathai
所講的一個故事
在此也一併分享給大家
有座森林發生了大火
裡面的動物紛紛逃了出來
他們回頭看著自己的家園
眼神中
充滿了沮喪與無力感
這時，有隻小小的蜂鳥
飛到附近的溪谷
用嘴舀起了一小滴水
並飛到大火旁將那一小滴水倒入
然後，是第二滴、第三滴...
其他動物看在眼裡
紛紛勸小峰鳥放棄
但小峰鳥不為所動
並繼續做著牠的動作
一隻動物看不下去
大聲問正在救火的小峰鳥︰
「你這樣做有什麼意義呢?」
小峰鳥回答︰
「我在盡我所能，我不想放棄」
故事雖然結束
但卻留下了一個伏筆
結局可能是其他動物不為所動
眼睜睜地看著小峰鳥徒勞無功
但是，結局更可能是
其他動物受到了小峰鳥的感召
大家一起奮力救火
最後，縱使森林被大火吞噬
但牠們卻為家園保留了一線生機
無論在組織裡，或是在生活上
面對各式各樣的難題
我們常常會感到束手無策
進而導致沮喪
進而產生無力感
這時，與其冷眼旁觀
甚至自怨自哀
還不如盡自己所能
試著做一些改變
也許這些改變看似微不足道
但這樣的舉動
卻可能給予其他人改變的勇氣
而這些勇氣
後來又變成了自己的助力
無論大家現在面臨何種困境
我希望大家能想想小峰鳥的話
「我在盡我所能」
「我不想放棄」
加油!
張承
p.s. 有關Wangari Maathai的介紹，請參閱http://en.wikipedia.org/wiki/Wangari_Maathai

網路行銷產品市場擴充矩陣
安索夫(Ansoff)提出「產品市場擴充矩陣」 (如圖1所示)，藉由此概念，我們可以發展出網路世界裡的「網路行銷產品市場擴充矩陣」(如圖2所示)。
 
圖1 Ansoff產品市場擴充矩陣

錯過這一次，不知要等到何年何月
最近許多同仁即將結婚
(這三個月就有6位)
聊天的話題難免會帶到蜜月旅行
這時，我總是鼓勵大家到歐洲看看
(假如他們都沒去過歐洲的話)
而且，最好能玩上兩個禮拜
因為錯過這一次
下次要再去歐洲
不知要等到何年何月
許多同仁會因為預算考量
沒有將歐洲納入行程規劃
一些同仁則因為怕休假太長
影響工作
心理會有愧疚
而我總是鼓勵大家
錢可以再賺
但機會不會再來
同時，因為怕對公司產生愧疚
最後將導致對自己產生愧疚
(要避免對公司愧疚，可以在度蜜月前，先將事情做完、做好，或是事先達到業績目標。同時，公司也應做好代理人制度，這樣就可以避免愧疚)
Anat Keinan與Ran Kivetz於2006年
曾在Journal of Consumer Research(JCR)發表過一篇文章
該篇文章針對69位大學生
以及24位畢業校友作問卷
希望了解大學生對最近寒假的生活
是否產生後悔
同時，也請畢業校友回憶
是否後悔40年前在寒假時所做的事情
該研究的結果很有趣
後悔沒有在寒假「享樂」、「旅遊」或「花錢」的感覺
會隨著時間的增加而增加
而後悔沒有在寒假「工作」、「念書」或「存錢」的感覺
則會隨著時間的增加而遞減
盡情享樂的人
會越來越不內疚
錯過享樂的人
悔恨的感覺則愈來愈強
該研究提到
許多人認為享樂是一種浪費
甚至是一種不負責任的行為
(畢竟誰會覺得在假期裡工作、念書或存錢是不對的)
於是，這種遠視症(hyperopia)會讓他們避免享受
但結果卻可能傷害了自己
因為，自己在未來可能會後悔沒有即早享樂
(這裡不是要大家「只要」盡情享樂，但適時地「偷得浮生半日閒」(就像度蜜月)，稍微放縱自己一下，可以減少未來的悔恨)
Anat Keinan與Ran Kivetz建議
與「享樂」相關商品的行銷與業務人員
可以協助消費者適當地慰勞自己
並適時地提醒顧客
如果放棄眼前的享樂
未來可能會有什麼樣的後悔
所以
要度蜜月的同仁
錯過這一次
下次要再去歐洲
不知要等到何年何月
加油!
張承
資料來源︰Keinan, Anat and Ran Kivetz (2006), "Repenting Hyperopia: An Analysis of Self-Control Regrets," Journal of Consumer Research, 33 (September 2006): 273-282. (電子全文如下)
http://www.columbia.edu/~rk566/research/Repenting_Hyperopia.pdf