張承管理學

試說明你對管理學未來發展趨勢的看法
前幾天在上管理學題庫班時
解到一個考題
「試說明管理思想的演進，同時說明你對管理學未來發展趨勢的看法。」(25%)
兩位同學在台上解題時
都有提到目前「管理」的發展狀況
但也都沒有寫出「管理學」的發展趨勢
舉例來說
同學可能會引用Peter Drucker所提出的觀察
像是人口結構老化、知識型工作者增加…等
這些內容
確實是過去、現在與未來「環境」的變化
但這些變化的背後
指出了何種「管理學」的發展趨勢
同學並沒有交代
「環境」與「管理學」之間的邏輯關係也不清楚
仔細分析這個題目
第二小題中
「…說明你對管理學未來發展趨勢的看法。」
這句話裡有兩個地方需要特別注意
第一
題目問的是「管理學」而非「管理」
管理學是管理的科學層面
強調的是理論的發展與應用
第二
題目中問到未來發展「趨勢」
既然是趨勢
代表背後必須提及過去與現在的變化
進而再根據這些變化
來說明未來可能的發展
其中，過去與現在的變化
又可以先在第一小題「管理思想的演進」中
先下伏筆
到第二小題時
再提及延續第一小題的內容
以發展出管理學未來的趨勢
暸解了以上解題的關鍵
在答案架構的發展上
就可以在第一小題「管理思想的演進」裡
先寫出各學派背後所應用到的學科
(數學、社會學、心理學、經濟學…等)
並在第二小題中
提到管理學在過去與現在的發展過程中
不斷「整合」其他各個學科
未來
將會有更多的學科整合進來
解題講到這裡
我舉了一本前幾個月剛出版的書籍為例
《群的智慧：向螞蟻、蜜蜂、飛鳥學習組織運作絕技》
在書裡
作者引用了許多研究資料
來說明如何向螞蟻、蜜蜂、飛鳥與蝗蟲…等動物與昆蟲
學習應變、決策以及危機處理
這就是一個結合「昆蟲學」、「動物學」與「管理學」的良好範例
透過解題
我們可以找出自己在學習管理學過程中的盲點
透過解題
我們可以學習解決問題與回答問題背後的邏輯
透過解題
我們可以讓自己的管理學更加精進
加油!
張承
p.s. 1 群的智慧：向螞蟻、蜜蜂、飛鳥學習組織運作絕技
The Smart Swarm:How Understanding Flocks, Schools, and Colonies Can Make Us Better at Communicating, Decision Making, and Gettin
作者：米勒
原文作者：Peter Miller
譯者：林俊宏
出版社：天下文化
出版日期：2010年09月24日
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010482114

投射效果
投射效果(projection)指的是
「將他人假想成如同自己一般，
並以自己的認知，
來推論別人的想法與行為。」
一位主管跟我聊到
他最近覺得很累
因為他發現
無論怎麼替員工著想
他們就是不會感激
他還提到
在年初時
因為自己單位的獲利不高
所以他將自己的年終
分一部分給下面的員工
結果員工不但不領情
還怪他(及公司)給的太少
我跟他說
這不能怪員工
因為員工會站在「員工的角度」看事情
單位獲利不高
年終打折
主管很有擔當地將自己的獎金
提撥出來分給員工
在主管的認知裡
這樣做已經對得起部屬
但在員工的認知裡
年終打折
那是主管沒有能力
本來說好該給的沒有給
就是主管的不對
縱使主管將自己的部分拿出來分
但還是補不足之前所承諾的部分
從「員工的角度」來看
員工講的似乎也有道理
我跟該主管說
其實我在今天初發年終時
就將自己全部的年終
按比例發給單位內100多位的各級同仁
而這件事在當時
我也只有告訴幾位一級主管
並沒有對同仁特別強調
因為我知道
跟大家講這件事
意義其實不大
畢竟員工說的沒錯
年終打折
那是主管沒有能力
而我也不想多做解釋
只能默默努力
寄望來年有機會再彌補大家
管理學告訴我們
任何人都很容易產生「投射效果」的問題
當主管的要知道
員工在看事情時
是根據他們所「知覺到」的來回應
而非根據「事實」來反應
所以
我給該主管建議
我們要花時間(但不要花過多的時間)
去解釋一些「事實」
因為這樣做
能夠減少自己被人誤會的壓力
但是
當主管的
一定會受到他人的誤解
與其不斷解釋
還不如回歸到「目標」
畢竟目標達成了
許多問題也就不再是問題
加油!
張承

用雙腳彈琴的劉偉
在分享了《力克的生命故事》之後
最近又看到了一段一樣令人動容的影片 
斷臂琴王劉偉從小電擊失去雙手，用雙腳彈琴感動觀眾
http://www.youtube.com/watch?v=4fZygvwtrwI&feature=related

公司還沒成立就先接單
在培育主管的過程中
我發現最難培養的
就是創業家的心態與觀念
舉例來說
我常跟主管爭辯一個觀念
就是不要等到產品好了才接單
我們有沒有辦法先接單
再回來提供產品
而且是符合顧客需求的產品
初次聽到這樣的觀點
許多同仁無法接受
畢竟沒有好的產品
如何能夠進行銷售
面對這樣的質疑
我通常會舉鴻海為例
鴻海就曾經先接訂單
再全力擴充產能
過去甚至有過三個月內就建完工廠
而且還是一邊趕工興建
一邊生產出貨的情況
講到這裡
同仁通常口服心不服
畢竟那是鴻海
不是一般的企業
看到這樣的情景
我感觸頗深
我有一位學生
他為了創業
花了2-3年的時間
到幾家特定的公司去歷練
之前他跟我說
他現在待的這家A公司在還沒成立時
(不是他的公司，他會加入是因為他想學習如何成立公司)
他就已經拿到訂單
最近他又跟我說
A公司最近剛成立了
而他拿到的訂單
已經是公司資本額的一半
對於大多數的同仁來說
產品要夠好
才賣的出去
但實際上
我們常看到的確是
產品夠好了
結果還是賣不出去
(畢竟好產品未必能滿足顧客的需求)
對創業家而言
在資源(資金、時間...等)有限的情況下
先接單
似乎是不得不的選擇
但這背後
卻也是創業家的思維與邏輯
我不知道同學是否能夠認同
「公司還沒成立就先接單」的這種觀念
不過
這個事實
卻活生生的出現在我們眼前
而這種觀念
也許可以當作
同學檢視自己是否具有創業家精神的其中一項條件
加油!
張承

防範於未然
「人類從歷史中學到的唯一教訓，
就是人類沒有從歷史中學到任何教訓。」
~黑格爾
一位同學即將到台大管院進行口試
發現口試時會問到與管理學相關的東西
偏偏他之前沒唸過管理學
問我接下來該怎麼辦？
一位畢業一段時間的同學
現在正面臨轉職的問題
過去幾年換了幾份工作
現在只想休息一下
問我接下來該怎麼辦？
一位朋友最近想結婚
兩年前開始準備買房子
但當時房價過高
想說等一兩年看看價錢是否會降
沒想到越等價錢越高
問我接下來該怎麼辦？
說真的
我沒那麼厲害
面對這些問題
我通常只能給予亡羊補牢的建議
但比較好的作法
卻是防範於未然
以第一位同學為例
(假設離口試只剩幾天)
亡羊補牢的作法
就是找一本管理學教科書當小說看完
然後透過管理學專業題的口試模擬
來強化答題的技巧與內容
(通常模擬30-50題左右的專業題，就會有一定程度的效果)
但如果同學能早半年、一年
甚至是三年來做準備
這時，面對口試
相對上就會有許多優勢
其實
要做到防範於未然
並不是那麼難
(尤其是對於年紀還輕的同學來說)
配合80/20法則
人生旅途上的重大決策
不外乎就是
升學、就業、結婚、買屋、轉職、退休…等
如果
我們能早一點預先做好準備
就有機會做到防範於未然
一位補習班同仁對我說
他現在正在對大一同學進行招生
過程中面臨了許多挫折
大一、大二生總是會說
「我才剛進大學，升學這件事，對我來說還太早了吧!」
難道這些同學對於自己的未來都不在意嗎？
我微笑地反問他︰「你打算何時結婚？」
他說︰「我還年輕，還沒想到結婚這件事情。」
我接著問︰「你打算何時買房子？」
他說︰「錢不好賺，根本無法想這件事。」
最後我說︰「難道你對於自己的未來都不在意嗎？」
「將心比心」
老師當久了
每年總是會有學生問到重複的事
歷史不斷地在重演
對我來說
除了協助同學「亡羊補牢」之外
我也會不斷地呼籲大家
「防範於未然」
希望大家都能從歷史中學到教訓
加油!
張承
p.s. 對於生活在大台北地區的人來說，買屋絕對是人生的重大決策。從財務觀點來看，房屋的花費，可能佔自己人生總收入的1/3。面對如此重大的決策，許多人確沒有花太多的時間，預先去做準備。以我自己為例，當開始賺錢之後，我也開始準備買屋的相關事宜。前後共花了約6年的時間。等到決定要買之後，又花了約1.5年的時間看屋，最後終於買了第一間房子。過程中，我發現有太多的東西需要學習(包括︰個人財務管理、房產經濟趨勢、房屋相關知識…等)。所以，在買第一間房子之前，我就開始為第二間房子預作準備。也因此，搬進住屋之後，沒有多久，我又繼續買書、看屋。

要講「我們」
老師：「請問你為什麼想來唸『我們』學校？」
同學：「我想唸『這間』學校的原因在於...」
口試模擬時
許多同學在談到面試的學校
會習慣性地講「這間」學校、「這個」學校...
甚至還有同學會說「你們」學校
這時，我總是會建議大家
要講「我們」學校
因為講「我們」學校
(與「這間」學校比較起來)
老師與同學之間的距離變近了
將這樣的概念應用到
家庭、團隊、企業、國家...等層面
我們很容易從這個詞組
看出這個人與該群體之間的關係
舉例來說
當我們聽到家裡的小孩講出「這個家」與「我們家」
或是公司裡的同事講出「這間公司」與「我們公司」
「我們家」、「我們公司」
比較能夠讓人有「共同體」的感覺
相反的
假如有同仁在會議裡
或是閒談中
不經意的用「這家公司…」來描述事情
我們大概可以斷定
不久之後
他應該就會選擇離開
(因為在他的潛意識裡，並沒有感覺自己與大家同在一起)
(而這種經驗，我自己就碰過幾次)
另外
習慣用「我們」來描述自己的公司
或是描述事情的人
除了會比較認同組織之外
這種人
也比較會站在組織的角度
而非個人的角度
來思考問題
與看待事情
這種人
在行為處世上
也比較容易展現出大我的精神
而且也比較願意對組織的最終結果負起責任
最後
會用「我們」來描述與群體之間關係的人
通常在講話的用字遣詞上
也會比較正面與積極
而這種正面的話語
又會回來強化我們的內心
進而讓我們展現出正面、積極的心態與行為
所以
有機會
多講「我們」吧!
加油!
張承
p.s. 補充一個小趣事，以上的內容，是我在本週二晚上與儲備主管分享的觀念。結果今天在進行全省副手教育訓練時，一位同仁在心得裡提到，最近新出的「轉職必勝班」漫畫第八集，剛好有類似的觀念。有興趣的同學，不妨到漫畫店參考一下。

玻璃天花板
今天跟一位同仁聊天
她問到公司是否會有玻璃天花板的問題
所謂的「玻璃天花板」(Glass Ceiling)
指的是因為個人態度或組織偏見
導致阻礙有資格的個人晉升到管理階層
造成玻璃天花板的原因
可能來自於性別、種族...等因素
結果導致女性同仁或是少數民族在升遷上遇到瓶頸
我跟該同仁提到
在我們公司裡
許多高階主管如副董、行銷總監、設計總監均為女性
所以比較不會有玻璃天花板的問題
不過
我從該同仁的眼中看到她有所懷疑
我發現她誤將「玻璃天花板」的成因(個人態度或組織偏見)
跟女性先天的特性連結在一起
於是進一步跟她說明
我問她
為何在許多組織裡
高階主管樂於見到男性同仁結婚生子
但卻不樂於看到女性同仁生小孩
她回應
男性同仁結婚之後
會因為家庭壓力
而更努力
女性同仁則因為有家庭要顧
會分身乏術
我說沒錯
而且理由不只如此
男性同仁不但會有更多的壓力
同時也會變得比較愛惜自己
以前單身時會熬夜、狂歡
現在則會懂得照顧自己
因為當他有了家庭之後
他知道「自己」已經不再只屬於自己
而女性同仁結婚之後
一些有能力有企圖心的同仁
開始會以兒女為生活的重心
原本的雄心壯志
化為滿滿的母愛
世界上多了一個好媽媽
但也少了一個有效能的主管
(我自己就遇到過一些很有能力，但最後選擇家庭的女性)
我問該同仁
在一般的情況下
以上這些觀點是傾向「事實」還是傾向「偏見」
該同仁回答「事實」
我接著再繼續說明
男同仁與女同仁結婚的差異還不只這些
彼此之間
還有「替代性」的問題
我問該同仁
假設一對夫妻都在工作
兒女生病了
通常誰會請假？
她回答
在大部分的狀況下
通常會是老婆
我反問她說
假設她是公司最高負責人
請站在自利的立場
思考聘僱老婆的公司是否會比較吃虧？
在其他條件不變的情況下
她是否會比較想聘用男性？
講完這段
該同仁還是有點口服心不服
畢竟我講的是一般情境
實務上一定還存在著許多特例
其實
我並非企圖要說服該同仁
我只是想強調
我們應該盡力不讓玻璃天花板的問題在公司內發生
並且要給願意在職場上努力的女性同仁公平的機會
但我們也確實不可忽略結婚對於女性同仁可能造成的影響
加油!
張承

英雄與梟雄
翻閱了之前所買的書《英雄與梟雄》
這本書是由英國歷史學家Frank McLynn所撰寫
他提出自己認為歷史上最具分量和魅力的六位領袖
斯巴達克斯、阿提拉、獅心王理查、科提斯、德川家康、拿破崙
並且說出他們的故事
(今天看的是德川家康的章節，同時回顧了手邊其他有關德川家康的書)
如果大家有看過德川家康的傳記或是小說
(在此推薦山崗莊八所寫的德川家康小說，共26大冊)
會知道德川家康是一位胸懷大志，忍功一流的人物
其中有一個大家應該聽過的比喻
能夠描繪德川家康的忍功
「如果杜鵑不啼，織田信長會殺了牠；
如果杜鵑不啼，豐臣秀吉會逗牠；
如果杜鵑不啼，德川家康會等牠啼。」
從以上的比喻中
我們可以發現三位領導者的不同個性
德川家康曾經提到自己對忍耐的看法
他認為
忍耐就是力量
人必須摒除七情六慾的情緒
才是真正的忍耐
不過要做到這點並不容易
尤其是當壓力來臨時
還要能摒除(無論是正面或是負面的)情緒
要做到這點真的很不簡單
此外
德川家康除了有上述的特質外
他也是一位思緒縝密、而且求知慾非常強的人
例如︰他非常在意微小的瑣事與細節
同時他也曾經專研世界地圖
並計劃航行到祕魯
不過
德川家康也是一位狡猾敏銳、工於心計、冷血無情的人
例如︰信長要他殺老婆、小孩
說殺就殺
這背後有忍耐
有盤算
但也突顯了他的無情
看了這個章節之後
我對於德川家康的認識其實並沒有增加
但在回顧德川家康的生平過程中
作者在導論裡的那段話
卻讓我不斷地回想起
並且產生共鳴
他在導論中提到
「假如非得指出所有成功戰士必備的一種先決條件時，我會說，那是處理並存且長期積累的龐大壓力的非凡能力。偉大的領導者必須處理社會和外在世界的衝突，必須與其他人打交道，而且也經常得克服自己內在的問題。」(引用自Frank McLynn，《英雄與梟雄》，譯者：鄭初英，商周出版)
檢視書中這些領導者(以及其他偉大領導者，如亞歷山大…等)
他們所面對的壓力
無論在質量或是時間上
都遠超乎我們的想像
(畢竟我們沒有經歷過這些戰爭)
從德川家康的故事中
我們可以發現
他藉由天賦、信心、堅毅、忍耐…來培養與鍛鍊處裡壓力的能力
這對於想要增加壓力管理能力的我們
是個很好的借鏡
加油!
張承

X光與電風扇
昨天晚上上課時
跟大家分享了一篇
從經濟日報上看到的小故事
「X光與電風扇」
故事提到
有兩家生產肥皂的工廠
為了檢查每個肥皂盒裡是否都裝有肥皂
A工廠的工程師
設計了一套完整的流程
買了一台昂貴的X光機來進行檢驗
只要肥皂盒通過X光機
馬上就能判別裡面是否裝有肥皂
B工廠則因為資金有限
無法採購昂貴的設備
後來
老闆想了一個辦法
買了一台便宜的電風扇
往生產線上的肥皂盒吹去
沒有裝肥皂的肥皂盒會被吹起
結果順利的解決了問題
這兩種方法
都能解決問題
但所付出的成本差異很大
(這讓我想到馬蓋先XD)
在跟同學分享這個故事時
我提到了業界對於MBA的評價
我要求自己所帶領的中高階主管
未來一定要有商管碩士的學歷
(沒有的我會鼓勵他們去唸在職專班或EMBA)
畢竟
我深刻體認過
有系統地學習企管知識的好處
但是
我也跟同學提醒
沒有經驗的MBA
剛進入業界時
很容易用自己所學
來「分析」問題
並「解決」問題
只是
在分析工具的使用
以及解決方案的建議上
很容易犯了在上述故事裡
A公司工程師所面臨到的問題
該工程師發揮了專業
卻沒有考量到成本效益
(這是否是真正的專業值得討論)
或是
只要沒有資源、沒有預算
就無法解決問題
(這讓我再次想到了馬蓋先XD)
最後
我給同學鼓勵
MBA的專業
應該是我們的優勢
而非我們的限制
期許大家
好好熟讀管理理論並懂得隨時變通
早日成為一位能真正解決問題的專業經理人
加油!
張承

工欲善其事，必先利其器
同仁問到如何提升效率
我建議她
「買本厚厚的Word書，並且從頭看起，充分練習，妳會發現，對人生來說，這項投資的效益非常的大。」
對於整天都坐在電腦前面
每天面對Office(尤其是Word)的同仁來說
請問一下自己
我們對Office熟嗎？
(假設微軟(Microsoft)不會倒，我們這一輩子跟Office相處的時間，搞不好比跟另外一半相處的時間還多。但是，我們似乎沒有花很多時間認識Office。)
工欲善其事，必先利其器
我們花了許多時間在調整格式
但所呈現的稿件格式仍然非常混亂
文件品質不好
工作也沒有效率
為了測驗同仁Office的能力
我通常會用林孟彥教授所發展的「Word水準衡量表」
來看看大家的實力
以下是這份量表的內容
同學可以試著回答看看自己對了幾題
Word水準衡量表
Q01：用五種以上的方法 highlight 全文
Q02：3分鐘內把 Word 檔案轉成 Excel
Q03：3分鐘內把 Word 轉成 PowerPoint
Q04：「節」所代表的意義為何？
Q05：Enter和Shift + Enter有何不同？
Q06：如何排出良好問卷--定位點的用法？
Q07：如何放大字體看清楚又不動到捲軸？
Q08：如何在Word畫圖？
Q09：如何調整 14 號字的行距？
Q10：如何將一般字體變為粗體？
由Word水準衡量表評估自己
8分以上：程度很好
6~7分：程度不錯
4~5分：普通
2~3分：程度不好
0~1分：程度很差
以上題目某些內容需要配合實例
所以同學未必能夠了解
不過，光看題目中的一些專有名詞
「節」、「Shift + Enter」、「定位點」...
許多同學就已經不知道這些名稱的用途
以「Q03：3分鐘內把 Word 轉成 PowerPoint」為例
這題其實要講的是「大綱模式」
要以大綱模式檢視文件
我們必須懂得樣式與格式設定
懂得樣式與格式設定之後
標題不會混亂不清、層次不明
同時在編製目錄與圖表目錄不再費時
只要幾秒鐘而已
最後
透過設定過後的標題格式
我們可以很容易將Word的內容
直接轉換成PowerPoint
而且，也只要幾秒鐘而已
也許同學看不懂以上的說明
不過，沒有關係
我只是想告訴同學
張承老師願意拍胸埔掛保證
「請買本厚厚的Word書，並且從頭看起，充分練習，大家會發現，對人生來說，這項投資的效益非常的大。」
加油!
張承