張承管理學

刺蝟優雅
這兩天在家看了《刺蝟優雅》(Le herisson)這部電影
電影描述一位高級公寓的中年女門房荷妮
她矮、胖、裝扮樸素、獨來獨往
像隻冷漠的刺蝟
她行事低調
不引人注目
言行符合了人們心目中對公寓門房的預期
但眾人卻不知她將自己滿腹的文采
隱常在刺蝟的外表下
「優雅的無以複加」(套用電影裡的一句話)
當電影播到一幕
一位新房客小津先生準備搬進這座高級公寓裡
小津先生第一次遇見荷妮
荷妮不經意地說出「幸福的家庭有其相似」
小津先生接著說「不幸的家庭各有其不幸」
(語出俄國文學家托爾斯泰，《安娜卡列尼娜》(Anna Karenina)，Happy families are all alike；every unhappy family is unhappy in its own way)
在那一剎那
小津先生與荷妮
彼此的心靈
有了交集...
在看完這部電影之後
我跟老婆聊起了這段情節
並且感慨自己
何時才能有眼光
看到一個人背後的真
同時
我也跟老婆提到
這段內容
讓我想起了《情人眼裡出西施》這部電影
一個膚淺的傢伙霍爾
在催眠的效果下
眼中只能看到人們的內在美
當他邂逅了蘿絲瑪麗
驚為天人
只因為她的善良
讓她在霍爾眼中
成為了一位絕世美女
而非體重超過100公斤的超級胖妹…
我們很容易從一個人的外表、身分、學歷、地位…
來評斷一個人
這本無可厚非
畢竟這是一種判斷他人的捷徑
只是，這種捷徑
不但容易讓我們看走眼
更容易讓我們回來強化以這些指標來評量一個人
結果，反而讓我們更容易以貌取人
聽完了我的回饋
老婆鼓勵我，並告訴我
「現在，我們不就正透過電影
來豐富我們的生命
當我們擁有越多的知性與感性
擁有越多的人生經驗與閱歷
我們自然就能夠慢慢擁有直覺
去透視一個人的內心」
感謝老婆
感謝這些電影
讓我有機會不斷成長
不斷學習
加油!
張承

新年新希望-將目標化成行事曆
我是個非常規劃導向的人
每年1/1左右的這兩天
我固定會回顧自己這一年來的「目標達成率」
同時，也會與自己確認未來這一年的「目標」
實行了幾年下來
我個人覺得成效還不錯
在此想將一點點的心得分享給大家
首先，我在設定目標時
重心會放在別人身上
而非自己身上
會這樣設定的原因，在於
「利他」是我的價值觀
「努力創造自己的價值」是我的座右銘
所以，在設定目標上
自然就會以這些利害關係人為主
(有朋友曾經給我回饋，希望我多為自己而活，
我笑笑地回應，說道，我就是透過利他，而活出自己。)
也因此
在設定目標上
我會列出「事業」、「家庭朋友」、「個人成長」…等構面
然後再列出每個構面下的利害關係人
進而發展出相對應的計畫與執行細節
有關計畫的部份
我想強調一個重點
就是「要將『目標』化成『行事曆』」
(而且，強烈建議要親筆寫下來，不要key在電腦上或是手機上)
就「事業」的部份來說
我認為
衡量人生在這部份是否成功的指標之一
就是讓利害關係人獲得滿足
而在滿足這些厲害關係人的過程中
有時候成效很難衡量與量化
需要透過過程所投入時間的質與量來衡量 

扎根成為產業中的一號人物
傍晚跟同仁聊天
希望他在職場上能夠好好扎根
也期許他
未來能夠成為這個產業中的一號人物
我跟他說
在我身邊
不乏有許多與我年紀相仿
而且年收入很高的朋友
不過
除了少數幾位
擁有很明確的志向與目標之外
多數的人
雖然收入不錯
但似乎並沒有在職場上
留下些什麼
(畢竟10幾年的時間並不算短)
或者是
能夠看的出
他將在未來幾年或是十幾、二十幾年之後
成為該產業內的一號人物
分析這背後的原因
答案其實很簡單
因為他們在不同的產業之間跳來跳去
以致於沒有機會在該產業裡
做好扎根的動作
沒有做好扎根的原因很多
一方面
自己沒有花時間釐清自己的志向與目標
畢業後
進入職場的方式
就是狂丟履歷
至於進入哪個產業
從事何種工作
基本上就是隨緣
(還是有人靠隨緣，後來成就很好，只是，這樣的風險畢竟太大)
二方面
在扎根的過程裡
我們會受到來自於許多層面的壓力
包括︰父母、親戚、朋友...
還有自己
該同仁跟我說
他的家人
希望他能夠去考機師
畢竟一個月30多萬的薪水
真的很吸引人
我跟該同仁說
許多人找的是工作
我們要找的是事業
許多人求的是溫飽
我們要的是自我實現...
(當然，也有許多人將機師當作事業，當作自我實現)
我知道
對一個年輕人來說
要擁有這種認知
實屬不易
而且
過程中
還必須要能夠享受孤獨
但是
他是少數有資質
能夠體會到這些東西的人
所以
我願意跟他分享
也希望他能夠早日看到自己的價值
在一個產業內好好扎根
能夠讓我們有機會
熟練該產業的知識技術
建立該產業的人脈網絡
了解該產業的歷史發展...
掌握了產業的知識、人脈、與歷史
再配合長期績效的展現
就有機會讓我們在該產業立足
就有機會讓我們成為該產業中的一號人物
加油!
張承

會議是毒藥？
早會時
同仁分享了一篇名為「會議是毒藥」的文章
在一片躂伐會議之聲中
我想提供另一種觀點
給同仁不同的啟發
在回饋時
我問大家
如果會議是毒藥
為何我們還要吃它？
同仁沒有回答
我再問同仁
「這裡所講的毒藥是什麼？」
有同仁回應
「浪費時間」(也浪費金錢)
很好
我接著又問
「會議的責任在誰身上？」
早會主席馬上跳出來自首
回答「主席」
有同仁接著回答
「所有與會者都有責任」
沒錯
對於會議的結果
主席要負最大之責
但與會者
也對會議負有一部分的責任
請大家回想一下
我們有沒有參加過類似的會議
每個人都不太想發言
只有主席在「話燒」
為了促進大家發言
主席最後不得已
只好指定某些人發言
結果
無論是被指定的人
或是未被指定的人
感覺都不好
這樣的會議
主席不滿意
大家不滿意
最後
當然會覺得是在浪費時間
只是
這樣的情境
又是誰造成的呢？
此外
對於某些會議
浪費時間
可能有它的必要性
從管理學的角度來看
會議最重要的是要有效果(達成目標)
至於效率
則有待商確
(請先不要下評論，這裡提供的是另一種觀點)
我認同在大部分的情境下
開會要有效率
但我也認同某些性質的會議
太過在乎效率
可能未必會達成目標
(例如：需要達成共識的會議，或是一些腦力激盪會議，亦或是一些具有談判性質的會議(故意需要透過攏長的時間，消耗對方的體力，來達成某種目的))
對於這些會議
參與者當下可能會覺得是在浪費時間
(沒有效率)
但事後來看
可能又不會有這樣的感覺
(因為達成目標)
(換句話說，就是因為浪費了一些時間，所以才能達成目標)
所以
無論我們是否能夠主導會議
我們都應該積極融入會議
我們都應該對會議的結果負起責任
同時
會議的成效
過程雖然重要
但結果更為關鍵
釐清了這些
我們就比較不會覺得開會是浪費時間
開會是一種毒藥
加油!
張承
p.s.我比較喜歡用「會議是必要之惡」來取代「會議是毒藥」，畢竟會議還是有其必要性，重點是我們該如何「去」惡揚善，發揮會議原本該有的功能。

我想當產品經理
最近跟一位碩二的同學聊天
他告訴我
未來他想成為專業經理人
而他畢業之後
想先從事產品經理(PM)的工作
並問我對這件事的看法
我建議他
先當sales
再當業務部門的小主管
之後再當PM
最後再試著管理更大的部門
首先
PM必須藉由sales的手，來完成事情
所以，PM最好要知道sales的需求與心理
才有辦法透過滿足sales的需求
讓sales願意回來替自己銷售
很多時候
sales要賣不同PM的產品
撇開產品本身好不好賣不談
有能力服務好sales的PM
自然較能夠讓sales願意幫他賣
此外
PM要有能力做到「非職權」的管理
無論對象是sales、平行單位，甚或是主管
由於，PM對sales通常沒有職權
無法用獎懲權來影響sales
同時，PM還必須協調各部門，甚至是各級主管
當各單位不配合，或是主管不買單
這時，因為沒有權力
在執行上
就會遭遇到許多的困難
這背後需要擁有很好的溝通與協調能力
所以
如果同學能夠先擁有sales的資歷
了解sales的需求與想法
再當過業務部門的小主管
學習如何透過「職權」
來管理利害關係人
之後，再接PM
學習如何透過「非職權」的方式
來影響利害關係人
這樣，就會有比較完整的資歷
在未來接任更高階的主管
最後
我在本月的主管教育訓練中跟同仁提到
小業務單位的主管
規劃與執行能力需求的比例大約是20比80
大業務單位的主管(或副手)
規劃與執行能力需求的比例大約是40比60
至於產品經理(PM)
規劃與執行能力需求的比例大約是60比40
最後是事業部主管
規劃與執行能力需求的比例大約是80比20
規劃與執行的能力
需要透過不同的職位與職級
慢慢地累積
對於想要成為專業經理人的同學
建議不要想一步到位(否則，就乾脆直接創業好了)
而是循序漸進
將該學會的知識、技術與能力
穩扎穩打地學好來
加油!
張承
p.s.1在職場上，一些公司雖然是在應徵PM，但工作內容卻不一定與PM相關
(因為職稱對應徵者來說是很重要的。我有個學妹，在一家世界級的製造業工作，
職稱是專案經理，一個部門有40多位專案經理，做的卻是行政業務，與專案無關)。或是，它們真正是在應徵PM的工作，但因為找不到人，不得已，必須應徵沒有相關資歷的人(這是「不是辦法中的辦法」，但這對公司與應徵者的風險都很大)。
p.s.2我知道有許多同學剛畢業並不想從事業務方面的工作，但產品經理一定要扛業績。所以，請同學好好檢視自己，到底是真正想成為產品經理，還是只是暫時被這個職稱所迷惑。

節儉式創新
又到了整理「考前一年重要理論與時事」的時候
翻開自己平時收集的資料
一個熟悉的名詞
「節儉式創新」(frugal innovation)
映入眼簾
第一次聽到這個名詞
是在今年年中的一場演講裡
演講者是諾貝爾經濟學獎得主Oliver E. Williamson
「節儉式創新」指的是
新興國家(如中國、印度...等)
透過流程改造
發展出一種能夠大幅降低成本的方法
來進行產品的重新設計
節儉式創新的例子很多
中國的高鐵
以及天河一號超級電腦
或是
售價2,000 - 4,000美元的印度塔塔小車Nano
以及不到2,000美元即可完成的心臟手術
這些新興國家
一方面
善用自己國內廉價的勞力
另一方面
再配合流程改造的創新設計
他們所生產出的產品
品質雖然未必比的上歐美的高價商品
(中國高鐵與超級電腦的品質不輸歐、美、日等國)
但在價格上
卻非常具有吸引力
這些新興國家
透過節儉式創新
不但擺脫了廉價勞力供應國的角色
回過頭來
甚至有能力向西方國家輸出創新
(中國高鐵輸出到美國加州就是一例)
此外
在面對新興國家節儉式創新的出現
今年年初
一篇經濟學人的文章裡也提到
有愈來愈多的西方企業
在中國與印度等地
成立研發中心
對於考試來說
我想請大家思考的是
為何「節儉式創新」會出現在新興國家？
已開發國家有無辦法進行「節儉式創新」？
如果有，他們為何要到新興國家設立研發中心？
如果沒有，他們為何無法進行節儉式創新？
另外
相對於「節儉式創新」
未來，還可能會有何種型態的「創新」將會出現？
...
在該篇經濟學人的文章裡
作者在最後提到了一段話
當年
美國人藉由「大量生產」的技術
影響了全球的汽車產業
也促使日本人向美國人進行學習
後來
日本人又以「精實生產」的技術
改變了全球的汽車產業
結果
西方人回過頭來向日本人進行學習
新興國家在創新上是否會後發先至
值得我們持續觀察
加油!
張承

「那一句話」-績效不要抽象，要具體
每年在做升遷決策時
我會用一張Excel表
註明被提報同仁的單位、姓名、原有職級、新職級、以及升遷理由
在「升遷理由」的那個欄位裡
我會要求提報的主管
必須用一句話
寫下該同仁具體的數據與事項
來作為判斷是否升遷的依據
為了降低主管在提報上的困擾
對於基層主管
我舉辦了相關的認證
只要通過認證
在「升遷理由」的欄位上
寫下「通過資深專員認證」或是「通過主任認證」即可
但是
對於PM或是主任級以上的主管
在「升遷理由」的欄位上
我會在事先就告知「候選人」
在未來的幾個月裡
必須告訴我「升遷理由」欄位上的「那一句話」是什麼
這樣我才有辦法讓他們升遷
舉例來說
今年有一位新手主管
於年中時接手一個虧錢的新事業
結果他讓該單位連續6個月業績破百萬
(該單位之前沒有一個月破過百萬)
也達到他接手時所設定的目標(MBO)
更重要的是
他接手的這半年
單位淨利達到損益兩平(小賺)
當我在「升遷理由」的欄位上
看到「連續6個月破百萬、達成年度MBO、讓新事業開始獲利」這幾句話時
要將他升遷
在決策上相對就比較容易
績效不要抽象，要具體
但要寫出「那一句話」
聽起來很容易
實際上並不簡單
畢竟
我們總是可以在職場上發現
許多人比其他人都勤奮、都努力
但就是在最後
無法寫下「那一句話」
將「那一句話」擴大到職涯中
在職場奮鬥的同學也可能會發現
努力了幾年
也做了許多事
但真正要寫下每年的「那一句話」
自己似乎又寫不太出來…
每天忙碌奔波
但卻又無法在人生履歷上
留下些什麼…
最後
如果再將「那一句話」擴大到人生中
在蓋棺之時
我們的墓碑上
寫下的「那一句話」又會是什麼？
對於一些科學家來說
墓誌銘上也許就只有一個公式
一生用一個公式來總結
夠了
加油!
張承
p.s.主任認證採取評鑑中心的方式來執行。內容包括︰筆試(申論題，含專業題與情境提)、商品介紹即席演講(自選題、抽籤題)(全程錄影，不可使用任何道具，由總經理與行政部門主管、業務部門主管評分)、一對多口試(由總經理擔任面試官)、以及無領袖會議。參加認證者，必須符合相關年資與績效要求。通過認證後，即可升遷，但隔年績效未達主任級最低標準，即將職級降回資深專員，並取消主任加給。

服務業經營的困難與挑戰-「核心產品」未必等於「有形產品」與「引申產品」
早會時
同仁分享了經營服務業的困難與挑戰
過程中
許多同仁紛紛表達想法
我也不例外
我提到自己教書的經驗
在商研所考試裡
中字輩以上的國立大學錄取率大約5%
而且題型大多以申論題為主
試想一下
如果大家寫出來的答案都很類似
(也就是所謂的版本)
分數自然差異不大
所以
寫出版本的同學基本上不太會被錄取
更遑論是考喜歡出時事活用題的學校
(因為此時版本將無用武之地)
p.s.時事活用題型除了很難，而且題目不太會再次出現，就像是下面這個題目
當年張汝京赴中國大陸成立中芯半導體，興建全中國第一座的八吋晶圓廠，成為中國刻意栽培的樣版企業，其間不僅大舉挖角台積電員工，也藉此不斷竊取台積電的商業機密（中芯實際上擁有台積電一萬五千份文件，長達五十萬的資料。）長達八年的商業機密剽竊案，美國法院判決中芯需支付台積電巨額賠償金（兩億美元）。然而，面對這一個宿敵，台積電理應斬草除根，但最後卻以此交換中芯10%股權的方式收場，試問台積電為何不想讓中芯以「無力支付巨額賠償金而破產」收場？(25%)(99年台大國企)
面對這類題目
答案自然不會有版本的出現
而且
就算是基本題型
同學還是要有辦法寫出差異化的版本
這樣才有機會獲取高分
所以
我在教學時
會希望教大家釣魚的方法
而非直接給同學魚吃
(因為我希望同學能考上中字輩以上的國立大學)
也因此
我會盡量提供同學許多解題的思考方向
而不太願意提供同學所謂的「版本」
只是
這樣的想法
未必能獲得同學的認同
畢竟許多同學還是需要有標準答案
而且最好告訴他
只要背這些答案就可以考上
「顧客需求」與「服務提供」產生了衝突
面對這樣的問題
我總是堅持自己的想法
就算因此
學生人數會變少也沒有關係
(好在這幾年人數還微幅成長，否則就是曲高和寡)
會後
有位同仁問到
為何學生會不清楚自己的需求
我回應他
那是因為同學錯把「上課需求」與「考上需求」劃上等號
但這不能怪同學
因為同學很容易就能分辨出自己喜不喜歡該老師
但確無法判斷該老師是否真的能夠協助自己一定會考上
(畢竟考上還牽涉到許多其他的因素)
產品層次中有所謂的「核心產品」、「有形產品」、以及「引申產品」
通常我們會假設「核心產品」與「有形產品」、「引申產品」之間不會有衝突
但在實務上
這樣的問題確有可能發生
對同學來說
「核心產品」是要「考上」
「有形產品」、「引申產品」則是老師的教學
如果老師的教學能夠讓我們滿意
又能夠協助我們考上當然最好
但是，如果這兩者無法兼得呢？
我們是要讓學生滿意？
還是要讓同學考上？
服務業的經營管理
有它的困難與挑戰
但這也是它有趣的地方
加油!
張承
p.s. 再補充一題時事活用題給同學參考
中國市場的崛起加速2009年東協十加一的經濟整合，2010年東協與中國、南韓成立自由貿易區，2015年甚至可能印度、日本、紐澳整合。東協加上中、日、韓已形成超過二十億人口的市場板塊，台灣是否應積極加入發展中的東亞區域經濟整合體？而加入又可能帶來哪些正、負面的衝擊？試以廣度為主，從國家總體經濟、企業營運、與民眾個人等不同層次，分析評估台灣加入東亞區域經濟整合所可能衍生的效益與成本。(25%)(99年台大國企)

如何培養邏輯思考能力-練習申論題
一位正在念碩士的同學來信感謝
因為他之前在準備研究所時
花了許多時間寫申論題型的回家作業
並且在題庫班時
有過好幾次上台被批判的經驗
結果
這些付出
在念研究所時獲得了回報
因為他發現
在做報告時
自己的邏輯思考能力比同儕還要好
甚至還有同學問他
該如何培養出這種邏輯思考的能力
所以，特別來信道謝
看到來信
除了對同學心存感激
在此
也藉由這個機會
讓大家知道
為何透過寫作業
能夠培養出邏輯思考的能力
先讓同學看個題目
「何謂管理？試比較管理的程序觀點與角色觀點？」(25%)
一般同學在寫這個題目時
可能會寫出以下的版本
------------------------------------------------
1.管理的定義
(舉學者的定義)
2.程序觀點
(說明何謂規劃、組織、領導、控制)
3.角色觀點
(說明何謂Mintzberg十大功能角色)
4.比較兩者之間的差異
(說明兩者沒有衝突，應該相輔相成)
------------------------------------------------
這樣的版本看似不錯
但事實上
分數卻不會太高
主要的原因
在於同學犯了許多邏輯上的錯誤
首先
題目問兩個問題
但同學卻回答了四個答案
第二
題目問「試比較管理的程序觀點與角色觀點？」
結果，同學的答案卻是回答
「何謂管理功能？何謂管理十大功能角色？程序觀點與角色觀點之間的關係？」
很明顯
同學有些「答非所問」
程度好一點的同學
會知道這題有兩個小題
所以在答題上只能有兩個標號
該同學的答案版本
可能如下︰
------------------------------------------------
1.何謂管理
(1)管理的定義
(2)管理的圖形
(圖形中應用到定義中的關鍵字，如︰規劃、組織、領導、控制、目標…等)
(3)管理的實例
(實例結合上圖說明)
2.比較管理的程序觀點與角色觀點
用表直接比較程序觀點與角色觀點
構面包括︰提出者、觀點形成方式(研究方法)、應用、批判…等
最後再用實例說明兩者之間的差異
並解釋兩者之間並不衝突
反而相輔相成
------------------------------------------------
以上的版本
突顯了題目與答題之間的邏輯
兩個問號
就兩個標號
而且在答案裡
同學用表格的方式
來呈現程序觀點與角色觀點之間的差異
直接回答到題目要問的內容
只是
這樣的答案
還是有其進步的空間
畢竟在題目裡
第一小題與第二小題之間
通常會存在著邏輯關係
也就是說
在回答第二小題時
會用到第一小題的答題內容
但是上面的版本
卻無法讓人感受到一、二兩小題之間的關連
以本題「何謂管理？試比較管理的程序觀點與角色觀點？」為例
程度更好的同學
除了會寫出上一位同學的版本之外
還會在第一小題裡
多寫下「管理是一門『科學』也是一門『藝術』」這句話
同時
他會在第二小題裡
先提到
程序觀點與角色觀點主要在說明
一位管理者所為何事
接著再整理出比較表
之後，他會再提到
程序觀點著重「科學」層面
角色觀點著重「藝術」層次
並提到要學習成為一位有效能的管理者
「科學」與「藝術」要兼具
這樣的版本
不但個別強化了兩小題答案的質
也串起一、二兩小題之間的關係
透過以上的範例
同學或許就能體會出
為何透過練習申論題
能夠培養出邏輯思考的能力
所以
要寫作業XD
加油!
張承

如何設定出「具挑戰性」的目標？
一位在職的同學來信問到
目標設定理論指出
具明確性、挑戰性、回饋性的目標
對於績效確實有顯著的影響
但是「具挑戰性」這件事畢竟太過抽象
而且因人而異
在實務上
該如何設定出有點難又有點不難的具挑戰性目標？
先講結論
建議主管先分析出高目標的可達成性
(越具體越好)
並透過與部屬的雙向互動
進而訂定出具挑戰性的目標
如果
部屬不願買單
可以再透過增加激勵誘因或是加強教育訓練的方式
來讓他願意接受
目標設定的方式大致可分成由主管訂定的「由上而下式」
以及由部屬提出的「由下而上式」
還有就是由主管與部屬互相討論
最後將目標訂定出來的「雙向互動式」
一般而言
透過「由上而下式」定出來的目標較高(太難)
透過「由下而上式」定出來的目標較低(太簡單)
透過「雙向互動式」定出來的目標比較能為雙方所接受(有點難又有點不難)
而且
實證研究也顯示
讓員工參與目標的設定
能夠增加他對目標的認同感
只是
縱使透過「雙向互動式」來訂定目標
在過程中
上司與部屬難免會對目標產生認知上的差異
這時
上司的溝通與說服就變的非常重要
否則
就會變成假參與管理之名
行獨裁之實的情境
面對高難度的目標
主管要先有信心能達成
然後將這份信心轉化給部屬
假設自己都不認同時
又如何要求部屬認同
而主管能夠擁有信心
通常不是來自於盲目的自信
(雖然不可否認真的有這種人存在)
而是來自於精確的分析
透過事實與數據
讓部屬相信
高難度的目標
真的有機會達成
至於
對於不願意接受目標的同仁
管理學理論教我們
可以從「增加激勵誘因」以及「加強教育訓練」著手
以增加同仁對於目標的認同程度
畢竟
重賞之下必有勇夫
原本認為不可能的事
在增加誘因的情況下
有機會讓部屬重新思考其可行性
另外
部屬無法達成目標也可能來自於能力不足
如果主管能夠適時給予訓練上的協助
有機會增加部屬達成高挑戰性目標的信心
此外
目標設定理論也有其限制
當員工缺乏相關的技術與能力
或是達成該困難的任務
需要花許多的時間進行學習時
這時
明確且具挑戰性的目標
無助於員工努力動機和績效的提升
所以
要完成高難度的目標
員工本身還是得有一定的條件才行
最後
如果企業平常就已經培養出「願意挑戰高難度目標」的文化
在訂定目標時
自然就容易設定出高挑戰性的目標
加油！
張承
p.s.還記得企業文化形成的因素嗎？創辦人的經營理念、高階主管的價值觀、以及用人政策。如果創辦人以及高階主管本身就時常會訂定具挑戰性的目標，在甄選員工時，也會傾向錄取願意接受高挑戰性目標的人，這時，「願意挑戰高難度目標的文化」自然就會形成。