張承管理學

企業如何因應少子化的危機
 
早會時
與同仁們分享了一個故事
我有一位學弟在某家私立科大擔任助理教授
該科大的學生來源主要都是地區高職的學生
尤其是私立高職的學生
 
上週他告訴我
108年時
該地區國三畢業生約16,800人
當年度國立高中職的入學人數約16,000人
假設國三畢業生都選擇進入國立高中職就讀
其他所有私立高中職
將瓜分剩下的800人
所以他預計再3年後
也就是111年
該科大大一新鮮人的入學人數
一定會只剩幾百人
 
現在的他
一年一聘
估計到了40歲時
就可能面臨失業
 
少子化的威脅
正步步逼近...
 
到底
企業該如何因應少子化的危機？
 
20年前
我與一位EMBA學長合作
研究台灣嬰兒奶粉市場
在面臨少子化時的因應之道
 
該學長任職於一家美國奶粉廠商
並且擔任業務部門最高主管
在少子化的衝擊下
市場逐年萎縮
但公司又要求業務要維持成長
在這樣的雙重壓力下
學長有兩次在公司上班時暈倒
直接被救護車載去醫院的紀錄
 
在研究的過程中
整理文獻後發現
市場衰退下的競爭策略有幾種做法
以下以Ansoff產品市場擴張矩陣以及漲價為例
(後來這些做法也陸續在該產業中被採用)
 
1.滲透策略：
透過強力促銷
積極搶單等方式
增加市場佔有率
例如：奶粉廠商可與醫院醫師、診所院長建立緊密關係
舉辦媽媽教室講座
 
2.新市場發展策略：
將現有產品賣到新的市場
例如：奶粉廠商將原本賣給兒童的奶粉
改賣給媽媽與年長者
 
3.新產品發展策略：
開發新產品
賣給現有客戶
例如：奶粉廠商開發各類嬰幼兒奶粉產品
如聰明配方
保健配方等
 
4.多角化策略：
開發新產品
賣給新客戶
例如：由原本賣奶粉給嬰幼兒
後來開發健康食品賣給年長者
 
5.漲價：
提高價格
例如：20年前一個月的奶粉錢約1,000塊
現在一罐就要1,000塊
 
透過以上的方式
過去20年來
在台灣
還是有奶粉廠商存活下來
 
最後
少子化的趨勢
對於所有民生產業(B2C)(食衣住行育樂)都會造成衝擊
並且會連動到製造業(B2B)
 
善用以上的學理
相信再過20年
還是一樣有企業能夠存活下來
 
加油!
 
張承
 
附註：另外還有一種策略就是「國際化」，無論是製造業或是服務業的國際化。
 

藍海領導力
 
到某事業群開會
我拿出2014年5月號的哈佛商業評論中文版
封面中
斗大的標題寫著《藍海領導力》
 
《藍海領導力》這篇文章
是由《藍海策略》一書的作者
金偉燦(W. Chan Kim)與芮尼.莫伯尼(Renée )所寫
他們將《藍海策略》的觀念與工具做延伸
提出藍海領導力發展四步驟
1.認清領導力現況
2.發展替代領導力圖像
3.挑選待施行的領導力圖像
4.制度化新領導力的做法
 
透過此四步驟
各階層領導者可以了解目前自己的時間
主要都花在哪些活動上
以及真正應該將自己的時間
花在哪些活動上
 
為了讓各地主管有清楚的認知
我請各地主管在接下來的三個月裡
每天下班前
清楚紀錄自己每天的行程與活動
並告訴該事業群主管
主動與各地主管下的同仁
確認當地主管的行為與活動
 
當收集完這些資訊後
就可以試著畫出各地主管的領導力圖像
(此圖像的X軸為各領導力活動；Y軸為所花的時間與精力；
繪製方式可類比《藍海策略》的策略草圖)
(如下圖中的現有領導力圖像)
 
    
 

接下來

再次與各地主管下的同仁訪談

並透過理論研習、高階主管討論、內部標竿學習等方式

利用藍海領導力矩陣

(取消、降低、提升、創造)

發展與挑選新的領導力圖像

(如上圖中的新領導力圖像)

然後再落實新領導力圖像

 

對於許多主管來說

因為外在的要求與限制

(無論是來源是上司或是公司的結構性因素)

或是對自己應有的領導行為認知錯誤

或是錯估自己在有效時間上的分配

以上的方法

可以協助自己

從新檢視在領導上的行為

並且確認自己真正應該做的是哪些事情

 

而當我們重新修正

將時間花在這些活動上

相信領導績效也會越來越好

 

有興趣的同學

不妨找出這篇文章

好好試行一下

 

加油!

 

張承

 

 
 

A+企業的簡單法則

前天在高鐵上
我特地與一位主管聊到一篇文章
2013年4月號
哈佛商業評論中文版
《A+企業的3個簡單法則》
 
該篇文章的作者
Michael E. Raynor與Mumtaz Ahmed
花了5年的時間
透過資產報酬率(ROA)排名
分析超過25,000家公司超過44年的表現
找出企業成功的經營法則
 
法則1--「物美比價廉重要」
競爭的關鍵在產品差異
而非價格
 
法則2--「營收比成本重要」
優先著重在營收
而非降低成本
 
法則3--沒有其他法則
推動執行法則1與法則2的行動
 
這些法則
不在描述這些成功企業做了什麼
而是指出它們的「思維方式」
 
接著
我指著法則1對該主管說
假設這個研究發現是事實
我們應該多花時間思考
如何提升產品與服務的價值
而不是透過折扣進行促銷
畢竟在公司裡
還是有主管習慣利用折扣進行銷售
這樣的結果
只會侵蝕到自己的毛利
 
隔天
我再拿這篇文章與另一位主管分享
提到降低成本很容易
但要增加營收卻很難
當主管面對獲利衰退
甚至是賠錢時
往往想到的是節流
而非開源
但不正確的節流
有可能導致殺雞取卵
結果飲鴆止渴
 
面對經營壓力
我們必須改變思維
不要再想降價促銷
要多想如何創造價值
不要只想降低成本
要多想如何增加營收
 
也因為資源有限
所以我們更要將資源用在刀口
決定資源配置是否有效
以上的法則
提供我們良好的建議
 
最後
有關「企業成功學」的研究
最有名的要屬《追求卓越》
以及《從A到A+》這兩本書
有興趣的同學
也可以找這兩本書來閱讀
 
加油!
 
張承
 
附註
《追求卓越》http://www.books.com.tw/products/0010307991
《從A到A+》http://www.books.com.tw/products/0010202911

如何培養副手？

本月開始
每個月到某事業群
與主管們分享及討論管理議題
一開始
我請10位主管提出自己目前面臨最大的管理問題是什麼
有一半的主管提到「培養副手」
(這裡的副手指的是「有管理幅度」的副手)
以下簡單就這個議題
提出看法
 
在討論「如何培養副手？」之前
我們應該先討論「如何找出副手？」
而在討論「如何找出副手？」之前
我們應該先確認「何謂副手？」
 
一般來說
副手的類型有兩種
一是輔佐自己的「幕僚型副手」
二是未來將取代自己的「接班型副手」
「幕僚型副手」與「接班型副手」的定位不同
而其所需的條件、能力也不相同
「幕僚型副手」與自己的「互補性」要高
「接班型副手」則是要能取自己而代之
 
當確認了要培養的副手類型後
接下來
就可根據不同副手所需的條件與能力
找出候選對象
 
在此階段
無論是選擇「幕僚型」或「接班型」副手
其「核心價值觀」必須與自己相近
這樣在觀念與行為上
才能做好傳承
 
此外
在篩選的過程中
除了透過「理性」的分析
也要善用「直覺」的感知
當有任何感覺不對、感覺無法信任、感覺無法駕馭、感覺可能不合
甚至過去彼此之間有未解決的疙瘩
這類人
都不適合成為自己的副手
 
當找到副手之後
接下來就是探討如何培養副手
 
對於大多數剛升上來的副手來說
面對突然大幅增加的業務範疇
一開始會先挑自己熟悉的事務來做
這樣的結果
一方面搶了部屬該做的事
二方面遲遲無法做自己應該做的事
 
面對這類的問題
主管要能改變副手的觀念與能力
 
升上副手
在觀念上
會從員工變主管
會從執行者變成規劃者
會從問題解決變成目標設定
 
在能力上
會從專才變通才
會從分工變整合
會從被動溝通變成主動協調
 
而改變的方法
在成為副手前
可讓候選人進行部門輪調
熟悉各部門的業務
以利跨部門溝通
 
同時
透過教育訓練
藉由授課、讀書、研討、訪談...等方式
進行「主管觀念」的學習
 
此外
對於剛成為副手的主管
應強調對他們「放手」
讓副手能夠「做中學」與「錯中學」
再透過師徒制
一方面就工作範疇對副手進行教導
二方面定期對副手所經手的事項給與回饋
促使其慢慢成長(或快快成長，請參考附註)
 
最後
好的副手
必須用心發掘與栽培
在培育副手的過程中
主管要體認到陣亡是必然
真心換絕情也不是偶然
縱使培養副手難為
但還是要堅持下去
因為
這是當主管責無旁貸的事情
 
加油!
 
張承
 
附註：張忠謀先生曾經提到培養人才的方法，就是讓一個會游泳但沒游過長距離的人，去挑戰長距離游泳。過程中，要一直看著他，但不要給予協助，等到他快淹死了才救他，這樣他就會很快地成長起來。
 
 

隨著兒女的成長，一起學習

晚上與老婆到河濱公園散步時
我與她分享
提到我要感謝兒女與公司
讓我有機會隨著兒女的成長與他(她)們一起學習
讓我有機會重新學習小時後沒有學到或是學好的事物
(因為公司由去年開始，進入幼教相關產業)
 
我以前天晚上為孩子們上「地圖課」為例
提到
為了讓孩子們了解地圖的製作
我拿出當時買房子留下的建商DM
裡面有家裡的格局佈置圖
我請孩子們思考
這張格局圖
是從哪一個地方，由哪一種「視野」角度來觀察
(兒子年紀較大，很快講出是從天花板往下看)
 
接著
我請他們在房間牆壁的塗鴉玻璃上
畫出家裡的格局
(隨即發現孩子們的年紀還太小，無法獨立完成)
並考他們家裡傢俱佈置的位置
 
後來
我再拿出一張社區的平面圖(一樣是建商提供的DM)
問他們這張平面圖
是從哪一個地方，由哪一種「視野」角度來觀察
(這次孩子們很快能講出是從社區上面的天空往下看)
 
我再請他們想像
從社區的天空上俯視與透視社區的樣子
並透過其他張平面圖
觀察地下室各公設的位置
以及尋找家裡車子停放的車位
(順便再問附近的7-11與全家便利商店在哪個方位，以及河濱公園在哪裡)
 
然後
我再拿出台灣地圖
請孩子們思考
這張台灣地圖是從哪一個地方，由哪一種「視野」角度來觀察
(這次孩子們搶著回答是從台灣上面的天空往下看)
並告訴孩子們
永和(家裡)、梨山(爺爺家)、鹿港(外婆家)的相對位置
 
之後
我又拿出大陸地圖
請孩子們觀察
在這張地圖中
台灣與大陸的相對位置與面積
 
最後
我再拿出世界地圖
請孩子們思考
這張世界地圖
是從哪一個地方，由哪一種「視野」角度來觀察
(這次兒子講的比較快，回答「外太空」，不過女兒答不出來)
 
在上課的尾聲
我簡單介紹了世界地圖上各大洲的位置
並預告接下來將帶著孩子們
透過地圖、書籍、照片、影音、實物...等
來認識我與老婆所去過的近30個國家
(例如：由Janod所出品的世界地圖木頭磁鐵拼圖中，在中國喜馬拉雅山山脈旁，有個犛牛的圖示，這時我會拿出之前在尼泊爾以物易物換來的犛牛毛衣，並附上與當地人交易過程的照片，來講故事。同時，也請孩子們用手觸碰，比較犛牛毛與羊毛之間的差異。(隔天女兒一開始還不敢摸犛牛毛衣，以為很刺，摸了之後才發現比想像中軟。))
 
老婆問我
如何想到這樣的上課方式
我說
先參考《我的第一本認識世界小百科》這本書中的介紹
再將裡面的內容修改成自身的案例
並花點巧思
就呈現出這種教學的樣貌
 
同時
我也看了許多製作教材、教具以及可能協助教學的書籍
(例如，這兩天放在包包裡的是一本《動手做幾何》的書；
放在床頭的是一本《改變世界的七種元素》的書)
並且不斷構思新的想法
再紀錄下來
 
我給老婆回饋
過去半年
我花了許多時間
學習與幼兒教學相關的事物
一方面教自己的小孩
二方面將結果回饋給執行相關業務的同仁
三方面讓我有機會重新學習小時後沒有學到或是學好的事物
真的很感謝兒女與公司
 
就在快回到家裡時
我再給老婆一個回饋
提到
當兒子講出家裡的格局佈置圖
是由天花板往下看時
他接著問
「那星空圖呢？」
「星空圖是不是地圖？」
(孩子們的房間天花板貼了「夜光星空壁紙」)
 
當下我愣了一下
然後回答「星空圖類似地圖」
但地圖觀察的是「地」
星空圖觀察的是「天」
所以還是有所不同
然後，我就回答不下去了
(當然，這樣的回答我自己都不滿意。後來，我花了一些時間思考「地圖」與「天圖」的不同，但該如何對孩子們做較好的解釋，還沒想完)。
 
教小孩，真的不簡單
 
加油!
 
張承

何時該決定自己這輩子的方向？

下課時學生問我
我是何時決定自己這輩子的方向
我回答說
想當老師是在唸五專的時候
想當企業家則是在唸碩士班的時候
 
同學聽完接著說
很羨慕我可以這麼早就找到自己的方向
她自己即將大學畢業
但對未來卻沒有任何想法
 
我給同學回饋
提到自己很幸運
能夠在國中及五專時
遇到幾位好老師
讓自己看到成為一位老師的價值
也很幸運能夠提早接觸到「管理」
讓我對這門學問產生熱情
 
而我也因為知道自己想要
所以可以提早準備
因此
我在五專還沒畢業前
就知道自己想要唸博士班
在考上插班大學後
就開始準備碩士入學考
剛考上碩士班
就開始著手學習碩士論文的撰寫
以避免論文口試與博班考試相衝突
 
我接著給同學鼓勵
鼓勵她在30歲以前
能有效率有效果地
對自己的未來進行探索與規劃
並期許她早日找到自己的方向
 
回到家裡
在餐桌上
我與老婆分享了以上的故事
接著
便討論起
「何時該決定自己這輩子的方向？」
 
我們一致認為
30歲以前不嫌晚
但對於一些有生理限制(如運動家)
基礎知識要求很高(如物理學家)
的定位
建議越早確定越好
(許多運動家都是從小培養，物理學家則需要很強的數理基礎)
至於較無生理限制或是基礎知識限制的定位
則建議從高中、大學開始探索
畢竟要成就這些定位
常常需要超過1萬小時以上的努力
 
30歲之後
在職場上
轉換工作的限制會慢慢增加
家庭上
父母年紀漸長
養兒育女的壓力變大
這些因素
對於職涯定位的追尋與確認
都會造成很大的影響
 
此外
我給老婆回饋
提到其實有不少人
在很小或很年輕的時候
就已經確認自己人生的方向
(無論是主動，或被動，甚至是被強迫)
 
有些人成長於某某世家
(無論是政治世家、醫學藥學世家、農漁牧業世家、影劇世家、還有為數頗多的家族事業...等)
出生當下
就決定了自己人生的方向
(雖然我們常聽到許多企業家第二代不想接班，
但也忽略了有許多人選擇接各式各樣的棒)
 
(我給老婆舉例，我妹妹在二專時就學習接我媽媽水果批發商的棒；
我老婆的姊夫也是從小就在學習接其木做家族事業的棒)
 
有人在中學時受到啟蒙
選擇文學、數學、或科學...等
做為自己人生的志業
 
在台灣
每年更有上千位的醫學系入學生
大部分在高中期間
就確認了自己的職涯
 
這些人
都是在很年輕的時候
確認了自己的方向
(無論是主動，或被動，甚至是被強迫)
 
老婆接著問我
如何有效率有效果地
對自己未來的方向進行探索與規劃
 
我回應她
先透過次級資料搜尋與分析
找出各種事業的型態
(例如：不同的職業類別、產業類別、地理類別、營利與否...等)
配合自己的興趣與個性
精簡出10種以內的定位方向
(剛開始不知道該如何選，可以反過來透過刪除法來進行)
 
接著再透過次級資料分析與主動訪談
盡可能收集與這些定位相關的資訊
並進行刪除
 
當我們找到自己的定位方向後(假設要成為時尚產業領域的專業經理人)
就可以透過標竿學習的方式(例如：找出符合自己所設條件之經理人名單)
利用內容分析(分析這些經理人的履歷與故事，最好還能親自訪談)
找出這些成功案例的學習歷程(例如：未必需要高等學歷、但需從時尚產業基層做起，並輪調不同單位、同時能不斷自學經營管理相關知識...等)
進而提早進行規劃(例如：在學期間就開始於時尚產業相關之店舖進行學習)
 
「何時該決定自己這輩子的方向？」
30歲以前不嫌晚
但越早決定
我們將擁有更多的時間好好規劃
 
加油!
 
張承
 
附註1：
能主動選擇自己的未來，未必絕對是好事，反之，無法選擇自己的未來，也未必絕對是壞事。在此不做論述。
 
附註2：
我相信緣分(非常相信)，但我也認為緣分與理性規劃並不衝突，甚至可以相輔相成。在緣分還未來臨之前，我們不應該枯等緣分，我們應該積極掌握自己所能掌握的部分。
 
附註3：
我自己想當老師，受緣分的影響很大；想當企業家，則是經過深思熟慮的結果。
 
 

讀書會--解剖學很有趣！--保養身體先從認識身體開始
 
 
六月份儲備主管讀書會的書單如下：
 
書名：解剖學很有趣！
作者：Ueno Masahiko為日本的法醫，其聲望如同台灣的楊日松。其著作《屍體會說話》在日本非常暢銷，其他著作包括：《屍體的眼淚》、《屍體的祈求》、《日本的屍體、韓國的屍體》...等。
 
劉顧問開宗明義提到
瞭解「解剖學」(Anatomy)的目的
在於瞭解「自己」
瞭解「解剖學」
會讓我們再度驚嘆人體結構的奧妙
而且，認識人體
不是學醫者的專利
我們從小就應該學習人體結構與功能的基本常識
 
劉顧問先簡單簡介了醫學的三大領域
基礎醫學、臨床醫學、與社會醫學
(並提到歐美早期正統大學的必備科系包括：法學、醫學、哲學、與神學。同時回顧3月讀書會主題：淘金熱與矽谷中，史丹佛大學剛成立的狀況。)
 
1.基礎醫學
從「解剖學」瞭解人體結構
從「生理學」瞭解內臟功能
從「生化學」瞭解細胞、血液和賀爾蒙的成分
並研究「病理學」、「藥理學」、「免疫學」...等
 
2.臨床醫學
與病人接觸
瞭解治病的程序與方法
由於人體的結構複雜
器官功能各異
所以醫院的科別分類很多
平常人若無足夠的人體知識
生病時到醫院未必知道該去哪一科掛號
 
3.社會醫學
結合社會學與醫學的領域
研究公眾疾病與健康相關議題的一門專業
包括：公共衛生學、預防醫學、法醫學...等
 
接著
劉顧問透過猜謎的方式
協助我們認識人體
例如
將所有消化器官展開，人體是一條九米長的管子
血管的總延長度約為10萬公里，可繞行地球兩圈半
打噴嚏的速度時速超過160公里
人體最小的骨頭在耳朵裡，稱為鐙骨，如同米粒一般大小
...
 
之後
劉顧問開始透過案例
講述法醫是如何利用「法眼」
(現場、蒐證(指紋、血跡、現場遺留物)、外觀、胃裡的殘留食物、解剖分析(死因鑑定)、DNA分析...)
來進行驗屍
進而判斷死因(自殺、他殺)、時間點(屍硬、屍斑、屍腐)與誰是真兇
...
 
劉顧問最後提醒
從今天的主題分享中
可以看出醫學領域的浩瀚
對應到自己的職涯
應審慎決定自己的「專業」領域
因為這將是人生成就與否的重要因素
 
在讀書會的尾聲
我簡單給儲備主管們回饋
提到大家都還年輕
所以一般不太會注重保養身體
但當開始驚覺到該保養身體時
通常為時已晚
而要保養好身體
我們可先從「認識身體」開始
這也是本次主題對大家來說的最大收穫
 
此外
我們也可以多學習與「身體健康」及「兒女教育」議題有關的專業
並建立相關的人脈
因為隨著大家年紀漸長
會發現除了自己
週遭的親朋好友與事業夥伴
也會有類似的需求
擁有這些專業與人脈
不但增加了社交的話題
更會對自己與他人產生實質的幫助
 
加油！
 
張承
 

向昨日世界學習--協助孩子製作玩具
 
昨天晚上
我拿著《昨日世界：找回文明新命脈》這本書
翻出裡面的兩張照片給老婆看
第一張照片裡
有五位莫三比克的小男孩
正展示著他們自己所製作的汽車玩具
另一張照片中
一位美國小女孩
正坐在由現成玩具所打造出的城堡裡
 
我與老婆分享
前天看到本書中養兒育女的章節時
望著這兩張照片
心裡浮現出許多的想法
 
我回想起小時後
看著卡通《湯姆歷險記》中
湯姆與哈克在玩「鐵絲轉輪」
(先用粗鐵絲做成一個圓圈，再用另一支鐵絲做成U字型的把手，來推動鐵圈轉動) http://hualienwang.pixnet.net/blog/post/10512983 )
於是
自己就拿起鐵絲與老虎鉗
製作出幾個「鐵絲轉輪」來玩
 
我也想到兒子女兒目前所擁有的玩具
幾乎都是現成的
的確應該好好思考
如何增加自己動手做的玩具的比例
 
然後，我又聯想到
該如何協助孩子
製作出這些玩具
並且想出具有創意的遊戲
(這裡講的玩具或遊戲，是指「幼童」的玩具或遊戲)
 
我給老婆回饋
談到我們可以透過以下的方法來執行
1.製作現有玩具(或遊戲)
2.思考這些玩具(或遊戲)是如何產生的
3.設計新玩具(或遊戲)
 
舉例來說
我們可以先從網路與圖書館
廣泛收集「自己動手做玩具(或遊戲)」的相關資訊與書籍
然後協助孩子
製作適合他(她)們的玩具(或遊戲)
 
接下來
我們可以先透過「歸納法」
找出這些玩具(或遊戲)的本質元素
再試著透過「演繹法」
設計出新的遊戲
 
我以《與大自然捉迷藏》這本書為例
(這本書中有許多大自然的照片，昆蟲、鳥、青蛙、蛇...透過保護色，隱藏在這些照片裡。http://www.iyado.net/an-phas/efo.htm )
與老婆分享
之前我是如何透過本書
與兒子女兒一起玩中學
並透過遊戲
與大自然親近
 
接著，我與老婆分析
在這本書裡
我們可以歸納出幾種元素
1.照片
2.大自然(昆蟲、鳥、青蛙...)
3.捉迷藏(視覺)
4.比賽(看誰先找到)
 
而演繹的過程可以先模仿，再創新
 
譬如說
上週到宜蘭九寮溪健行時
途中剛好看到一隻「竹節蟲」
當下我便仿照書中的做法
拍攝了幾張「與大自然捉迷藏」的照片
 
未來
還可以帶兒子女兒
到各地聆聽聲音地景(Soundscape)
(元素由「視覺」轉換到「聽覺」)
並比賽看誰先聽對或聽到
(而且非常便宜)
 
(以上範例屬於一項玩具(或遊戲)的歸納及演繹，所以嚴格來說不算歸納(只是分析)。因此，我們可以將其擴大到N項玩具(或遊戲)的歸納及演繹。)
 
最後
Jared Diamond在《昨日世界：找回文明新命脈》這本書中提到
「我們能從昨日世界(亦即傳統社群中)得到的收穫之一
就是感激現在社會所帶來的科技、文明與便利...
...然而，昨日世界仍有其他特點值得我們好好學習。」
其中之一
不妨就從協助孩子製作玩具開始做起
 
加油!
 
張承
 
附註：
昨日世界：找回文明新命脈
The World Until Yesterday: What Can We Learn from Traditional Societies?
作者： 賈德‧戴蒙
原文作者：Jared Diamond
譯者：廖月娟
出版社：時報出版
出版日期：2014/01/27
http://www.books.com.tw/products/0010624289

為員工選老闆--何謂「一流的主管？」

為了不斷尋找未來願意成為事業部主管的人才
我在總公司額外開了一項「儲備主管」的職缺
不定時也會收到一些履歷
 
今天
負責篩選履歷以及進行第一次面談的主管告訴我
有一位應徵者可以進行第二階段的面試
問我接下來
該選那一位主管協助進行面談？
 
聽完該主管說明第一次面談的過程
以及問完她幾項問題之後
看著這份優質履歷
我給該主管回饋
如果這位應徵者願意進來公司
未來也想成為事業部主管
短期內有幾個單位都很適合
 
但是，該放到哪個單位
除了要考量應徵者的背景外
更重要的
是要為他找到一位能夠真正帶好他
能夠真正培育他的主管
 
在學生時代
我從鄧東賓教授身上學到一個觀念
「長期之下，只有一流主管，才能保有一流的部屬；
二流的主管，只能保有三流或是不入流的部屬。」
 
一位一流的人才
一定要將他放在一流的主管下
否則
這位一流的人才
很快就會離開
 
至於
何謂「一流的主管？」
 
這個定義見仁見智
我個人認為
管理學裡所提到的「轉換型領導者」(Transformational Leadership)
比較接近我自己的想法
 
根據轉換型領導者的定義
 
轉換型領導者能塑造願景
擁有明確的價值觀
能激發被領導者的使命感
 
轉換型領導者能培養被領導者
建立前瞻性的長期思維模式
使其慢慢擁有策略規劃的能力
 
轉換型領導者能培育出
「青出於藍，更甚於藍」的領導者
並讓傳承得以延續
 
所以
該將人才放到哪個單位？
該選哪一位主管進行第二次的面談？
以上的條件
成為我決策上的重要考量
 
最後
身為主管的我們
要常常思考
如何讓自己成為一流的主管
因為
「長期之下，只有一流主管，才能保有一流的部屬；
二流的主管，只能保有三流或是不入流的部屬。」
 
加油!
 
張承
 
附註：再送大家一句我從鄧東賓教授身上學到的話：「一流的人才要有『知識』、『見識』、與『膽識』」。這句話，也可以成為我們學習的方向。
 

讀書會--杜拉克的思考--「終身學習」的典範
 
五月份儲備主管讀書會的書單如下：
 
書名：これならわかる！《ドラッカー思考》
漢譯：《杜拉克的思考》
作者：枝川公一　(Edagawa Kouichi)
 
一開始，劉顧問提到Peter F. Drucker主要著作共計33本
並簡介了其中幾本知名的著作
以增加大家對Peter F. Drucker思想的了解
這些著作包括：
 
1939 The End of Economic Man
1954 The Practice of Management
1964 Managing for Results
1966 The Effective Executive
1969 The Age of Discontinuity
1979 Adventures of a Bystander
1985 Innovation and Entrepreneurship
1993 Post-Capitalist Society
1995 Managing in a Time of Great Change
1999 Management Challenges for the 21st Century
 
接著
劉顧問問大家：「何謂『好公司』?」
劉顧問引用Peter F. Drucker的觀點
提到：能夠讓「顧客滿意、員工快樂的公司」就是「好公司」
劉顧問接著問：「何謂『經營』 ?」
並繼續引用Peter F. Drucker的觀點
提到：能夠「讓企業成為一家會賺錢的好公司」就是「經營」
(當下我坐在下面聽著劉顧問的分享，心裡真的感觸良多。這些觀念，言簡易賅，且直指核心，但知易行難，卻充滿挑戰。)
 
然後，劉顧問解釋了Peter F. Drucker在其眾多書中
最常提到的25個用語(請見附註1)
並從中提出公司可以更成功的一些作法
(請各位主管也同步思考這些議題。)
 
1.檢討Unbalance這件事：營收vs.開支：營收如何增加；開支如何減少？
直接(業務) vs.間接(行政)人員：直接(業務)對間接(行政)人員比例是否過低？
 
2.檢討Productivity這件事：人浮於事或事浮於人？如何全面提升個人生產力？
 
3.檢討Innovation的事情：找出「明日的課題」，並投入資源開始推動。
 
4.改善人事流動問題：詢問每位員工「你想做什麼？」、「你能做什麼？」，蒐集資料後並進行組織調整。
 
5. 鼓吹「企業家精神 」，提倡「企業內創業」。
 
在Q&A之後
我在結語中與大家分享
Peter F. Drucker是「終身學習」的典範
他每隔3-4年就會深入專研一項知識領域
無論是政治、經濟、社會、宗教、文學、心理、醫學、軍事...等
同時，他也是歷史專家
涉獵範疇包括美國政治人物史、英國統治印度史、人類勞動史...等
此外，我還記得在一本書中讀到過
Peter F. Drucker 60幾歲時
對自己在「日本畫」上的專研
給予了專業的肯定
後來，讀書又讀到在他1979年70歲時
寫的一篇賞析
被收錄在一本探討日本水墨畫的書籍裡
("Songs of the Brush, Japanese Paintings from the Sansô Collection". Ed. John M Rosefield and Henry Trubner, SeattleArt Museum, 1979.)
 
最後，熊彼得(Joseph A. Schumpeter)在過世前幾天
曾經告訴Peter F. Drucker
「除非你能讓他人的生命，因為你而有所不同，這才算是真正地有所作為。」
以這樣的標準來看
Peter F. Drucker值得讓後人追憶
 
加油!
 
張承
 
附註1：Peter F. Drucker常用的25個用語
Action Plan行動計劃；Business Model營運模式；Business Enterprise 企業；Customer Needs客戶需求；Customer Creating Strategy創造客戶策略；Decision-making決策；Distribution Channel 銷售通路；Effect Strategy 效果策略；Goods & Service 商品與服務；Innovation 創新；Knowledge知識(生產工具)；Leadership 領導統御；Left Brain Thinking左腦思考；Market市場；Marketing 行銷；Meeting會議；Niche Strategy利基策略；Objective Management 目標管理；Price Strategy價格策略；Productivity生產力；Problem-Solving解決問題；Right Brain Thinking右腦思考；Threat and Chance威脅與機會；Unbalance失衡；Value Strategy價值策略。
 
附註2：劉顧問另外與大家分享自己對於在職期間的一些看法
l    在職期間必須「敬業」練功、「樂群」練性
l    領薪期間，是人生最佳的階段，公司付你錢去學習
l    領薪期間，要懂得開始理財，並善建人際關係，為未來發展鋪路
l    經濟不獨立就沒有自由；沒有自由就無法做自己想做的事
l    所有成功的創業，都靠人際關係的建立(供需雙方)，人際關係的基礎在於時機(Time)、信任
(Trust)與相契(Compatibility)