張承管理學

經理人最重要的兩件事：「策略規劃」與「人力資源」

「手持式裝置」與「穿戴式裝置」
 
先與同學分享一段影片
 
The New Smartwatch
http://www.youtube.com/watch?v=Luv9X9YbxuM
 
內容當中的智慧型手錶
宛如一個圓弧型的智慧型手機
設計感十足
確實讓人眼睛為之一亮
 
接著，再請同學看另一段影片
 
Introducing Misfit shine - The world's most elegant activity monitor
http://www.youtube.com/watch?v=VfqkF8hH7Uk
 
內容當中的shine
是一種「偵測裝置」
它可以偵測我們跑步、騎單車、游泳等活動的成效
它可戴在手上、鞋子上、褲子上
甚至還可以當做項鍊、耳環
而且電池續航力長久
除了偵測運動狀況
shine還可以偵測我們的睡眠品質
當然，它也可以當做手錶來戴
 
看完兩段影片
我想問同學：「以上兩種『手錶』，有何不同？」
 
也許是因為冠上「智慧型」的關係
我們很容易掉到一種思維限制
誤認為「智慧型」手錶
就要擁有像「智慧型手機」、「智慧型平板」一樣
擁有類似的「智慧型」功能(最好都能夠「刷一下」)
這樣的思維
很容易將「智慧型」手錶
誤認為是「智慧型手機」與「智慧型平板」的延伸
進而導致在軟硬體的開發上
一開始就陷入了迷思
(例如軟體開發業者，會想辦法將「智慧型手機」與「智慧型平板」上的APP，放到「智慧型手錶」上)
 
「智慧型手機」與「智慧型平板」屬於「手持式裝置」
「智慧型手錶」屬於「穿戴式裝置」
 
「手持式裝置」與「穿戴式裝置」在使用的「目的」與「方式」上
本身就有很大的不同
 
如果我們在發想「智慧型手錶」時
僅僅只是將「智慧型手機」搬到手腕上
這樣就會產生很大的風險
同時也尚失了許多潛在的機會
 
此外，當我們在發想「穿戴式裝置」的功能時
也不應受限於現有的「穿戴式裝置」
畢竟「智慧型手錶」不應只是「手錶」
如果我們一直用「手錶」的角度來思考
也無法設計出新型態的「穿戴式裝置」
 
另外，再請大家看一段影片
 
Mind Controlling the Angry Birds game
http://www.youtube.com/watch?v=WDgkZZYSVPo
 
片中的那位先生
用「腦波」控制「滑鼠」
玩Angry Birds
至於影片當中的設備
也已經商品化
有興趣的同仁請參考以下的網址
 
EMOTIV INSIGHT_ Optimize your brain fitness & performance by Tan Le
http://www.youtube.com/watch?v=SL4OItFhtMY
 
最後
「穿戴式裝置」不只可以穿在手上、鼻子耳朵上、腳上、腰上、脖子上
也可以穿在頭上
 
這些「穿戴式裝置」與「手持式裝置」
以及未來將會出現的各種「眼控裝置」、「聲控裝置」、「腦控裝置」...
這些裝置將會如何發展
以及這些裝置之間
該如何搭配與整合
相信一定會越來越有趣
且讓我們拭目以待
 
加油!
 
張承

讀書會--企者止於人--人對了，事就對了
 
 
二月份的儲備主管讀書會
選擇書單如下
書名：《借りのある人、貸しのある人》
原名：《Pubblico e Privato》
中譯：《有人借錢；有人放貸》
作者：Francesco Alberoni (F. Alberoni )
譯者：泉 典子 譯
 
本書在日本非常暢銷
賣出百萬冊以上
透過書中所列舉的49個人生百態的事例
來探討「人性」
 
劉顧問在導讀本書的過程中
提到當人們面臨
「生死交關」
「利益衝突」
「愛恨情仇」
「公私抉擇」時
最能看出人性
所以
除了「日久見人心」外
許多公司會透過各種「測驗」
來考驗主管的人性
以作為升遷、培養的依據
 
在談到本書的應用時
劉顧問提到
當主管的無法迎合每個人的人性
所以
最好的辦法
就是做到公開(Open)、公正(Justice)與公平(Fair)
 
公開—目標與職責(全員佈達，全員溝通)
公正—規定與共識(全員認同，全員遵行)
公平—績效與獎懲(有目共賭，獎懲有據)
 
同時
因為「企者止於人」
所以
當主管的要做好「識人」
而且寧缺勿濫
 
至於
如何有效地「識人」
劉顧問也提出他的看法
他認為
面試者過去的條件背景
最能看出一個人未來的績效
 
所以
詢問面試者
「過去成長歷程中的具體故事」
「最要好的朋友現在在做什麼」...
這類問題
會有很好的效果
畢竟
過去做事有績效的人
未來產生績效的機會較高
同時
「物以類聚」
 
最後
關於識人
劉顧問另外提供了兩本輔助閱讀的書籍
給大家參考
 
1.《讀人》Reading People
http://www.books.com.tw/products/0010477097
 
2.《面經》曾國藩 司馬烈人 解譯
http://www.books.com.tw/products/0010142386
 
「企者止於人」
「人對了，事就對了」
這些觀念雖然是老生長談
但著實有效
 
加油!
 
張承 

何謂「對的人」？
 
與一位主管用餐
過程中他與我分享
其他主管給他的建議
就是要盡量找「對的人」
 
他有點疑惑
因為這個建議聽起來好像正確
但總覺得有點奇怪
 
舉例來說
一位會耍脾氣的超級業務
與一位業績不好
但擁有溫良恭儉讓特質的聽話員工
哪一個是「對」的人？
 
如果這個「對」
指的是「目標的達成」
那位超級業務肯定比聽話員工來的「對」
只是，同事們會討厭那位耍脾氣的超級業務
但卻會喜歡那位聽話的員工
(甚至主管也會喜歡那位聽話的員工)
 
這也是該主管困惑的原因
 
我與該主管分享
對我來說
「對的人」有兩層意涵
 
一是本質上是「對的人」
二是將人在放在對的地方
 
Jim Collins在《為什麼A+巨人也會倒下》這本書中提到
「對的人」的特質，包括：
l    「對的人」認同公司核心價值
l    「對的人」不需要嚴格管理
l    「對的人」不僅僅擁有一份工作，還擁有責任
l    「對的人」能履行承諾
l    「對的人」對公司與工作都抱持熱情
l    「對的人」會展現成熟的窗子與鏡子心態(註：成功是他人的功勞；失敗是自己的責任)
 
他也在《從A到A+》這本書中
提到卓越企業的文化
強調「紀律」與「創新」
 
所以，假設Jim Collins的理論正確
擁有上述特質的人
就是「對的人」
(大家可以好好檢視一下，自己是否擁有這些特質XD)
 
只是，在組織裡
這種人並不常見
所以，主管們就常會收到要盡量找「對的人」的建議
 
至於將人放對位置
就是「對的人」的觀念
源自於適才適所
 
但在實務上
因為許多的限制條件
「才」與「所」
常常無法真正的適配
 
舉例而言
因為公司職缺的限制
一位真正有「才」的同仁
可能需要等待幾年
才能真正順利轉換到適合的位置
 
或是因為環境的變遷
原有的「才」也需要跟著改變
如果同仁無法在「才」上做到自我精進
將無法跟上「所」的要求
最後縱使職位不變
但終究還是會被淘汰
 
在談話的尾聲
我給該主管回饋
希望他要持續不斷地尋找
擁有「對的人」特質的人才
(縱使可遇不可求)
同時，也要不斷地要求與培養內部同仁
讓他們擁有這些特質
(這需要長時間的努力)
此外，也要好好地了解每位同仁的條件
並且試著將他(她)放到「對的位置」上
這樣，他慢慢就會擁有許多「對的人才」
 
加油!
 
張承

爸爸講故事--教學的主題、設計、教具、與系統

今天早上與兩位同仁聊到幼教的商機
(其中一位同仁擁有教育博士背景)
我與他們分享
昨天晚上幫兒女上課的情境
主題是：法國Louis Braille(路易‧布萊爾)發明盲人點字法的故事
 
一開始
我先問兒子、女兒
什麼是「盲人」？
並且解釋為何不能用「瞎子」稱呼「盲人」
然後，再問他(她)們
許多「盲人」也想看書
但是因為看不到
這時該怎麼辦？
於是
就有了「點字法」的出現
(並提到可以由觸覺取代視覺)
(如果孩子再大一點，可請他(她)們思考，是否可由聽覺、嗅覺、味覺、甚至是第六感(識覺)來取代)
 
之後
我抱起女兒
帶著兒子到了電梯口
要他(她)們閉上眼睛
摸一下樓牌旁邊突出的「點」
並告訴他(她)們
這就是「盲人點字符號」
 
回到書房
我告訴兒子、女兒
盲人點字法是由法國的路易‧布萊爾所發明的
我問女兒
妳知道法國在哪裡嗎？
 
接著
我請女兒拿出「世界地圖」
(法國Janod出品的木頭磁鐵世界地圖拼圖，這是一個好教具XD)
並跟她說，法國在歐洲
而歐洲在這個地圖上是紫色的部分
我請女兒先指到紫色的區塊
然後告訴她法國在哪裡
 
後來
我對著女兒說
路易‧布萊爾在三歲時(跟她現在一樣)
因為把玩父親的刀械
不小心將眼睛刺盲
 
然後我拿起剪刀與美工刀
問兒子女兒可不可以亂玩剪刀或刀片？
同時提醒使用剪刀與美工刀的注意事項
 
最後
我跟兒子女兒提到
路易‧布萊爾因為很想念書
也想讓更多盲人唸書
於是就改良了前人所提的「十一點字」法
發明了「六點字」法
 
我與同仁們分享完以上的故事
並提到背後有很大的商機
 
首先
選擇教學的主題是一種需求
進行教學的設計又是一種需求
發明教學的教具也是一種需求
如何建制背後的「系統」更是一項大大的需求
 
舉例來說
為了教兒子女兒認識地圖
我買了不少台灣地圖、大陸地圖與世界地圖
其中
世界地圖除了要有平面之外
還要有地球儀
 
我以昨天上課為例
提到當女兒指出法國所在地後
她離題問到台灣飛到法國要多久
後來又問到台灣飛到阿拉斯加要多久
我回答比法國短
因為地圖雖然是平的
但地球是圓的
這時我拿出地球儀
協助女兒用手指從台灣劃到阿拉斯加
然後再用手指從台灣劃到法國
 
雖然我幫兒子女兒上課的時間不長
身邊又有許多教育背景的專家
但是我深深感受到能夠滿足這些需求的商品不多
 
或者是說
雖然有許多教具(如地圖、iPad...等)
但是卻缺少教材(為何要使用地圖或是iPad，以及如何使用地圖或是iPad)
 
如果有人能夠協助我知道
為何要教兒子女兒認識地圖？(同理，為何要背唐詩，而非宋詞、元曲？)
以及如何使用地圖？
而非自己摸索
這樣將可大幅減少交易成本
而且可以減少試誤的次數
 
最後
同仁問我如何選擇主題
我說，很簡單，在我買的書中
有一套「爸爸講故事--科學365」
裡面有365篇的科學文章
夠我講3年了
 
加油!
 
張承

儒將--建立與維持公司的企業文化
為了建立與維持公司的企業文化
年前公司特地安排了一場「儒家思想與教育」的演講
要求所有同仁聆聽
(無法到現場參與的同仁
需透過數位學習的方式進行
未來此演講也會成為新人訓課程的一部分)

心魔
歲末年終
與幹部們進行檢討回饋
發現某些幹部正在經歷過去我所經歷過的一些情境

讀書會--年輕人啊，讀一讀馬克思吧 !--建構知識體系需要跨領域學習
上週一晚上6:00
公司對儲備主管們舉辦了今年第一場的讀書會
一開始
由講師劉顧問介紹今年的書單：

張承推薦書-《玩具盒裡的創新》
 
花了兩天
將《玩具盒裡的創新：樂高以積木、人偶瘋迷10億人的秘密》一書看完
 
這是一本在談「創新管理」的書
也是一本在談「反敗為勝」的書
更是一本在談
如何因為「創新管理」不當
導致「創新失控」
造成虧損
後來又因為「創新管理」得宜
最後「反敗為勝」的書
 
我個人認為
本書最精采的地方
在於作者透過「創新的7大法則」
1.    雇用多元和創意人才
2.    前往藍海
3.    顧客導向
4.    實行「破壞性創新」
5.    鼓勵「開放式創新」
6.    探索「全方位創新」
7.    建立創新的企業文化
輔以「樂高」的案例
來說明該公司如何「推動創新」
 
後來
作者又根據這「7大創新法則」
同時輔以「樂高」的案例
來說明為何該公司會產生「失控的創新」
 
之後
作者又再以「7大創新法則」中的
「全方位創新」、「開放式創新」、「破壞性創新」以及「藍海策略」
來說明樂高如何重新定義創新
如何重新啟動創新的成長引擎
 
這樣的架構
對於正在學習「管理學」的同學來說
不但更能理解各種創新理論的定義與應用
同時還能感受到各種創新理論
在應用時
背後所應考量到的「眉眉角角」(台語)
 
舉例來說
樂高推出的「史蒂芬史匹柏電影製作組(Steven Spielberg MovieMaker)」
(請先參考http://www.youtube.com/watch?v=L9E-9gMD3Hg的影片)
是個符合「藍海策略」的好概念
但作者分析
該商品失敗的原因
在於營運上操之過急
一下子推出過多的配套產品
 
而「樂高桌上遊戲」也是一項「藍海策略」的好商品
( http://www.youtube.com/watch?v=9vZlhxPYLd8 )
但它在2009年8月的首次發行中
一口氣推出了10項新產品
並且獲得空前的成功
 
透過對同一家公司推出不同商品的個案
進行討論與比較
我們在思考「如何成功進入藍海市場」此一議題時
將可獲得更多有用的啟發
 
最後
對於許多擔心被「數位商品」所取代的「實體產品」廠商來說
樂高透過「創新」
規避了數位遊戲所帶來的威脅
並且發展出與數位環境共生共榮的機制(例如樂高機器人)
成功地戰勝專利權到期
以及大陸業者低價競爭所帶來的壓力
這樣的故事
一樣值得我們借鏡
 
加油!
 
張承
 
p.s.
玩具盒裡的創新：樂高以積木、人偶瘋迷10億人的秘密
Brick by Brick： How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry 作者： 大衛．羅伯森, 比爾．布林
原文作者：DAVID C. ROBERTSON,BILL BREEN
譯者：林麗冠
出版社：天下雜誌
http://www.books.com.tw/products/0010622151

如何找到自己事業的方向
一位甄試上研究所的同學問我
請我分享如何找到自己事業的方向