拉鍊沒拉
在全省副手教育訓練時
董事長問大家
「如果你看到有人拉鍊沒拉，你會提醒他嗎？」
有些人會
有些人不會
有些人會說
要看情況
有些人說
那要看對象是誰...
董事長又問大家
「如果有人提醒你拉鍊沒拉，
你當下的感覺會是如何？」
無論提醒你的人
是否與自己相熟
相信多少都會覺得有點困窘
董事長接著又問
「這時，你會感謝提醒你的人，
還是怪他怎麼這樣做。」
「又或是，
你是希望被人提醒，
趕快將拉鍊拉上，
還是要讓拉鍊一直開著，
到家後，回想起才滿臉通紅。」
董事長提醒大家
「拉鍊沒拉」就好像我們的「缺點」一樣
有些人可能會提醒你
但大多數的人不會
當別人指出我們有某項缺點時
通常我們的臉會熱熱的
有時候
甚至可能會惱羞成怒
但如果不想成為沒穿新衣的國王
前提是我們得願意接受別人的提醒
畢竟
如果沒有人願意提醒我們拉鍊沒拉
到頭來
只是讓別人看自己的笑話而已
下次
看到有人拉鍊沒拉時
請記得提醒他
當然
要很有技巧地用眼神暗示
或用其他方式講
加油!
張承
p.s.
會後，有同仁問我，如果別人不願意跟我講「拉鍊沒拉」時，又該怎麼辦。我建議該同仁，只要我們能「聞過則喜」，對願意指出我們缺點的朋友，抱持著感激的心情。面對建議，也盡量做到朱熹說的「有則改之，無則加勉」。相信，一定會有人願意提醒。(當然，就這點，我們都需要修練。)
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電影裡的生命教育
本月選了《電影裡的生命教育》這本書
發給主管與副手
會選擇這本書的原因
是希望在職場上工作的同仁
能夠藉由的看電影
來增加自己人文背景的深度
(畢竟許多人未必喜歡看書，但卻喜歡看電影XD)
閱讀這本書
一方面，讓我重拾以前看過這些電影的回憶
二方面，也將自己的心得與作者的感想做比較
三方面，藉由本書，我也找了一些沒有看過的電影來看
同時也獲得了共鳴
舉例來說
前幾天我就循著作者在Youtube的分享
(http://www.cwbook.com.tw/common/book.jsp?productID=4548 中的影音介紹)
買了《不思議幸福列車》這部電影來看
這部電影描述了一輛列車
每到偶數月第三個星期五的午夜0點0分
就從大阪車站出發
但卻不知目的地為何
在列車上
五位不同背景的人相遇
相約自殺卻因故而未能同行的富家女學生
活潑開朗懷抱著追星夢的公關女孩
被劈腿的職場女強人
不受家人重視的中年失業男
帶著愛妻照片到處旅遊的退休男子
他們一起到了一個叫做「風町」的小村
並在此找到了失落的幸福
什麼是幸福？
同仁說
幸福就是能跟愛自己以及自己所愛的人在一起
電影裡說
幸福就是擁有被人需要的感覺
面對人生的種種議題
許多時候我們不知該如何學
更不知該如何教
透過「看電影」這種「情境教學」(借用作者李偉文的說法)
我們有機會讓自己投射到劇中
並且跟著角色的情緒起伏
進而感受到生命的美好
我一直將「看電影」當作是一種學習
不過
我沒有像作者這麼厲害
一個禮拜可以看3-5部電影
我的MBO是一週2部XD
從這些電影中
我也學習到許多與生活、生命相關的人生意義
(未來也會與孩子一起持續探索生命教育)
在此推薦《電影裡的生命教育》這本書給大家
加油!
張承
p.s.1
電影裡的生命教育
作者：李偉文
出版社：天下雜誌
出版日期：2010年11月15日
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010487120
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細節不重要？
前幾天在開早會時
同仁分享了「在規劃初期，不要太重視細節」的觀念
(這跟「魔鬼就在細節裡」強調「執行」的觀念不同)
在回饋中
我分享了三個小故事
第一個小故事是「同學撰寫書面資料」
在協助同學撰寫書面資料時
我會請大家先寫出1-2頁簡歷的內容
等這1-2頁的簡歷定稿了
「賣點」出來了
就可以開始動手撰寫後面的自傳與讀書計畫
在輔導的過程
我很怕遇到一種同學
他(她)們非常努力
通常在一開始繳交書面資料時
就會整理出一、二十頁的內容
有時候
連排版都已經非常精美
看到這樣的內容
如果不用大修
通常我會給與非常大的肯定
但是
如果書面資料一開始沒有「賣點」
或是「賣點」不夠正確
一、二十頁的內容
有時甚至需要全部修改
這時
我總是得很小心地盡量講出不會傷害到同學的話
(但還是得全部修改)
第二個小故事是「修改博、碩士論文」
在協助博班學弟妹以及學生修改論文的過程中
我常會遇到一個問題
研究架構還沒確定
同學就希望開始討論文章邏輯
文章邏輯之間的關係還沒確定
同學就希望開始討論如何修改標點符號
甚至有一次
某位同學想借我的上課時間
發放碩士論文問卷
在發放的過程中
我順便瞄了一下該份問卷
該問卷設計的還算精美
等收完問卷之後
我很誠懇且小心地跟同學說
他這份問卷可能需要重新設計
只因為問卷裏並沒有Y
第三個小故事是「同仁發展企劃」
在實務上
我要求同仁開始發展企劃時
只需要繳交一頁的書面資料即可
(然後先跟我討論這一頁的內容，如果內容OK，才繼續走下去)
這樣的好處是
先思考要做什麼(What)
再評估是否該做(Yes or No)
如果不該做(No)
自然就不用去想該如何做(How)
只是
許多有能力的人
常常會跑的太快
在企畫初期
就想了許多如何做的細部辦法
但直到與主管討論之後
才發現這件事情不該去做
(不該做的原因很多，可能是公司、主管或是自己的問題)
等到主管提醒
才發現自己做了白工
此時
縱使主管很小心地盡量講出不會傷害到同仁的話
但自己在心理上
多少不是滋味
(有趣的是，許多主管非但不會「很小心地盡量講出不會傷害到同仁的話」，甚至還會用謾罵的方式來教訓部屬。這時，花了這麼多心力想完成企劃的部屬，聽了之後會有何感想(尤其這種部屬通常能力很好、態度很好，但也比較自我)。請仔細想想，主管為何會罵部屬，那是因為在主管的認知裡，部屬「做白工」的行為，造成了公司的損失。畢竟公司花錢請人來不是要做白工的。)
細節很重要
但不是在規劃初期
同學千萬不要一開始就掉入細節的陷阱裡
加油!
張承
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市場白地
白地策略與多角化
一位程度很好的同學
(雖然我不知道他是誰XD)
來信問到
「白地策略與多角化有何不同？而且，白地策略一定是非相關產業多角化嗎？」
(他同時在信中提到了自己的想法)
先講「多角化」的定義
根據Ansoff的說法
多角化指的是「以新產品進入一個新市場的組合活動」
根據此定義
多角化會進入現有事業以外的新事業範疇領域
其中
多角化又分為「相關產業多角化」與「非相關產業多角化」
如果
企業進入的新事業範疇與現有事業相關
則屬於「相關產業多角化」
與現有事業無關
則屬於「非相關產業多角化」
至於「白地策略」的定義
根據《白地策略》一書作者Mark Johnson的說法
市場白地」(white space)指的是
「不屬於公司現行商業模式界定或處理的潛在活動範圍，也就是，在公司核心、關聯性市場之外，卻需要運用新商業模式的機會。」
(引用自Mark Johnson著，林麗冠譯，《白地策略》，天下文化。)
如下圖所示： 
 
                           圖 「市場白地」定義
資料來源：Mark Johnson著，林麗冠譯，《白地策略》，天下文化，第30頁。
套句邱奕嘉教授在本書導讀中所言
「企業必須藉由商業模式的創新，培養新的核心能耐，進入全新的市場領域。」
其中，白地可能來自於企業的內部與外部
首先
企業可以分析現有市場
看看顧客還有哪些地方未被滿足
並透過創新「顧客價值主張」(書中專業用語)
創造出現有市場裡的「內部白地」
例如：IKEA家具
另外
企業也可以鎖定目前尚未消費的潛在顧客
進入新的市場
掌握市場的「外部白地」
例如：iPad
從以上的角度來看
「白地策略」就是多角化
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以「師」為師
一位同學在看了上一篇
「追求穩定之外，還要發揮自己的貢獻」的文章後
來信說到
自己沒有要考國營事業
但感覺目前的工作很沒意義
並問到
有何方法
能夠讓自己「看重」自己的工作
在回信中
我除了鼓勵他要能看到工作背後的價值之外
同時也建議他
回來「強化自己的專業」
為了強化自己的專業
我建議同學「以『師』為師」
這裡的『師』指的是醫師、老師、律師、會計師、工程師...等
『師』字輩的工作
這些工作也是在一般人的認知裡
較為專業的工作
對於每一項工作
如果我們都能做到「達人」
甚至是「自慢」的境界
就有機會將該工作
提升到『師』字輩的位階
以「補習班招生人員」為例
許多人就不認為這類工作有何專業可言
畢竟它的工作內容
不外乎就是熟記(課程)商品
並將(課程)商品推銷出去
但是
如果一位補習班招生人員能夠看重自己所扮演的角色
(尤其招生對象是大學生時)
他可能會發現
自己有機會對一位大學生產生很大的影響
因為他所販售的商品
可能會影響這位顧客一輩子
假設該招生人員清楚地看到了這一點
這時
他有機會將自己定位成「生涯規劃師」
而他所扮演的角色
已經不是協助同學考上研究所
而且協助同學找到自己人生的方向
為了完成生涯規劃師的定位
該招生人員必須有計畫地強化自己的專業
例如：
開始學習生涯規劃相關知識
廣泛學習各產業與公部門相關知識
並定期搜尋相關資訊
有系統地學習心理輔導相關知識與技巧
...
當然
生涯規劃師也可能像醫師一樣
可以分成「家庭醫師」與「專科醫師」
他可能是提供病人初步診斷
再協助病人轉看其他「專科醫師」的「家庭醫師」
或者
他也可能成為某一專業領域的「專科醫師」
每個工作
背後都有其存在的價值
試著看到自己應該強化的專業
並試著開始強化自己該強化的專業
慢慢地
我們就會開始看重自己的工作
加油!
張承
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追求穩定之外，還要發揮自己的貢獻
兩位研究所畢業的同學
來信問到該如何準備這次的國營事業考試
他們的故事很類似
(也跟過去許多的學長姐一樣)
靠研究所翻身
曾經胸懷壯志
但在換了幾次民營工作之後
現在只希望能夠生活穩定
在回信的過程中
我回想起過去跟一位學姊的對話
我對她說︰
「追求穩定的生活沒有不對，
甚至這是許多人心中的盼望。
只是，妳的問題不在追求生活穩定，
而在於不知道自己這一生，
在職場上想要成就什麼。」
我微笑地問她
想要追求穩定
是否是因為目前工作壓力較大
沒有成就感
甚至覺得在浪費時間
同時開始發現自己想回歸家庭
(多陪陪父母、另外一半與兒女)
她很開心地回應︰
「對、對、對，老師，你講的一點都沒錯。」
我再問她︰
「如果你順利考上，在工作上，是否就必較會有成就感。」
她說︰「不知道。」
我又再問︰
「如果，不幸最後沒有考上呢？」
她沒有回答
國營事業與高普特考都不好考
能考進去的人也都非常優秀
只是，我更希望自己的學生
選擇進入國營事業或是公家單位
不只是因為工作穩定
而是能夠看到在這些地方
工作背後的價值
並且藉由該組織
發揮自己的貢獻
最後
還記得在課堂上講過的「三個水泥匠的故事」嗎？
有三位水泥匠在路邊砌牆
路人問第一位水泥匠在做什麼，他說：我在賺錢維生
路人又問第二位水泥匠在做什麼，他說：我是世上最棒的水泥匠
路人最後問第三位水泥匠在做什麼，他說：我在協助建造一座教堂
相同的工作
所獲得的價值卻不相同
端視我們如何看待自己的工作
加油!
張承
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不患寡而患不均2
前幾天一位A主管問我
在福利金的分配與資訊的揭露上
該如何拿捏
我與他分享了某位資深主管的故事
該資深主管告訴我
他現在是按職級與年資來分配福利金
而且，標準與金額均由他決定
同時，他不會讓部屬知道
目前單位內累積的福利金還有多少
過去的他
為了增加凝聚力
在資訊的揭露上
盡可能透明
結果
卻造成「不患寡而患不均」的問題
舉例來說
在用福利金進行旅遊補助時
他為了公平
對每個人都一視同仁
一律分配同樣的金額
但這樣的作法
卻造成了職級較高以及較資深員工的不滿
接著
他試著將資訊揭露
主動告訴大家福利金的多寡
並希望大家能夠討論出每個人都滿意的解答
結果，問題更大
首先，大家發現福利金比想像的還多
會認為應該要多補助一點
(但卻忽略了這筆錢還要用到其他的地方)
其次，大家會在職級的補助金額以及年資長短的認定上
產生很大的歧見
(例如︰職級每增加一級，應該多補助2,000或3,000；
或是是否該考量到新進員工，年資應該以月為單位，而非以年為單位)
甚至還有同仁提議
應該要納入個人業績做考量
畢竟福利金的多寡
直接與業績相連結
那次會議的結果
非但沒有討論出共識
反而造成同仁之間的嫌隙
而該主管
也深感沮喪
我對A主管說
該主管希望透過資訊揭露與群體決策
來增加單位內的凝聚力
本意是好的
但他卻將工具用錯了地方
畢竟，只要牽涉到了「薪資」與「福利」
大家很難做到真正的理性
我建議A主管
對單位內的同仁揭露業績狀況與財報資訊
並透過群體決策
找出增加業績與淨利的作法
以提升單位之內的凝聚力
但對於福利金的分配
應該在事前
就與單位內的同仁說明
這部份屬於主管的權限
請同仁尊重
同時，與同仁保證
雖然每個人對於公平可能會有不同的認知
但自己一定會盡可能地展現公平
畢竟
不是每件事都得揭露
才能塑造出公平的氣氛
相反的
如果將每件事情都揭露出來
反而可能會導致更多認知上的不公平
加油!
張承
p.s. 不患寡而患不均，原文應該是「不患貧而患不均，不患寡而患不安。(論語16.1)」
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羅倫佐的油(Lorenzo-s oil)
兒子又住院了
這次是因為蜂窩性組織炎
引發高燒
臨時去掛急診
電話中
聽著兒子在急診室裡哀嚎
掛上電話後
還要若無其事地開完會議
心裡有說不出的苦味
不滿三歲的兒子
進出醫院診所
沒有300也有200次了
(感謝全民健保)
昨天晚上11點多從醫院回家
睡不著
將《羅倫佐的油》的DVD
拿出來重新看了30分鐘
羅倫佐在5歲時
得了一種相當罕見的疾病
稱為「腎上腺腦白質失養症(adrenoleukodystrophy, ALD)」
當時沒有方法可以醫治ALD
他的父母決定研究這種病症
甚至主動召開學術研討會
只希望能夠找到解藥
後來
經過羅倫佐父母的努力
他們發現了一種合成油
可能可以治好他們的小孩
透過一位科學家的協助
這瓶合成油終於被製造出來 
之後
大家就稱這種油
叫做羅倫佐的油
雖然
羅倫佐不幸於2008年病逝
但就像劇中一幕所呈現的
尼克諾特(飾演父親)告訴蘇珊莎蘭登(飾演母親)說
他們的努力
也許無法幫助自己的小孩
但卻有機會
造福其他為此病所苦的孩子
回顧這個電影
讓我的心裡充滿了正面的能量
每當想起帶兒子到醫院復健時
看到有更多的小孩
正承受著比我兒子更重的苦
我反而要感謝老天
因為
他讓我的小孩
能夠擁有燦爛的笑顏
光是這點
就該惜福
加油!
張承
p.s.
羅倫佐的油(Lorenzo-s oil)電影相關資訊
http://www.ivideo.com.tw/rent_video/video_detail.asp?film_id=6109
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試說明你對管理學未來發展趨勢的看法
前幾天在上管理學題庫班時
解到一個考題
「試說明管理思想的演進，同時說明你對管理學未來發展趨勢的看法。」(25%)
兩位同學在台上解題時
都有提到目前「管理」的發展狀況
但也都沒有寫出「管理學」的發展趨勢
舉例來說
同學可能會引用Peter Drucker所提出的觀察
像是人口結構老化、知識型工作者增加…等
這些內容
確實是過去、現在與未來「環境」的變化
但這些變化的背後
指出了何種「管理學」的發展趨勢
同學並沒有交代
「環境」與「管理學」之間的邏輯關係也不清楚
仔細分析這個題目
第二小題中
「…說明你對管理學未來發展趨勢的看法。」
這句話裡有兩個地方需要特別注意
第一
題目問的是「管理學」而非「管理」
管理學是管理的科學層面
強調的是理論的發展與應用
第二
題目中問到未來發展「趨勢」
既然是趨勢
代表背後必須提及過去與現在的變化
進而再根據這些變化
來說明未來可能的發展
其中，過去與現在的變化
又可以先在第一小題「管理思想的演進」中
先下伏筆
到第二小題時
再提及延續第一小題的內容
以發展出管理學未來的趨勢
暸解了以上解題的關鍵
在答案架構的發展上
就可以在第一小題「管理思想的演進」裡
先寫出各學派背後所應用到的學科
(數學、社會學、心理學、經濟學…等)
並在第二小題中
提到管理學在過去與現在的發展過程中
不斷「整合」其他各個學科
未來
將會有更多的學科整合進來
解題講到這裡
我舉了一本前幾個月剛出版的書籍為例
《群的智慧：向螞蟻、蜜蜂、飛鳥學習組織運作絕技》
在書裡
作者引用了許多研究資料
來說明如何向螞蟻、蜜蜂、飛鳥與蝗蟲…等動物與昆蟲
學習應變、決策以及危機處理
這就是一個結合「昆蟲學」、「動物學」與「管理學」的良好範例
透過解題
我們可以找出自己在學習管理學過程中的盲點
透過解題
我們可以學習解決問題與回答問題背後的邏輯
透過解題
我們可以讓自己的管理學更加精進
加油!
張承
p.s. 1 群的智慧：向螞蟻、蜜蜂、飛鳥學習組織運作絕技
The Smart Swarm:How Understanding Flocks, Schools, and Colonies Can Make Us Better at Communicating, Decision Making, and Gettin
作者：米勒
原文作者：Peter Miller
譯者：林俊宏
出版社：天下文化
出版日期：2010年09月24日
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010482114
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投射效果
投射效果(projection)指的是
「將他人假想成如同自己一般，
並以自己的認知，
來推論別人的想法與行為。」
一位主管跟我聊到
他最近覺得很累
因為他發現
無論怎麼替員工著想
他們就是不會感激
他還提到
在年初時
因為自己單位的獲利不高
所以他將自己的年終
分一部分給下面的員工
結果員工不但不領情
還怪他(及公司)給的太少
我跟他說
這不能怪員工
因為員工會站在「員工的角度」看事情
單位獲利不高
年終打折
主管很有擔當地將自己的獎金
提撥出來分給員工
在主管的認知裡
這樣做已經對得起部屬
但在員工的認知裡
年終打折
那是主管沒有能力
本來說好該給的沒有給
就是主管的不對
縱使主管將自己的部分拿出來分
但還是補不足之前所承諾的部分
從「員工的角度」來看
員工講的似乎也有道理
我跟該主管說
其實我在今天初發年終時
就將自己全部的年終
按比例發給單位內100多位的各級同仁
而這件事在當時
我也只有告訴幾位一級主管
並沒有對同仁特別強調
因為我知道
跟大家講這件事
意義其實不大
畢竟員工說的沒錯
年終打折
那是主管沒有能力
而我也不想多做解釋
只能默默努力
寄望來年有機會再彌補大家
管理學告訴我們
任何人都很容易產生「投射效果」的問題
當主管的要知道
員工在看事情時
是根據他們所「知覺到」的來回應
而非根據「事實」來反應
所以
我給該主管建議
我們要花時間(但不要花過多的時間)
去解釋一些「事實」
因為這樣做
能夠減少自己被人誤會的壓力
但是
當主管的
一定會受到他人的誤解
與其不斷解釋
還不如回歸到「目標」
畢竟目標達成了
許多問題也就不再是問題
加油!
張承
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用雙腳彈琴的劉偉
在分享了《力克的生命故事》之後
最近又看到了一段一樣令人動容的影片 
斷臂琴王劉偉從小電擊失去雙手，用雙腳彈琴感動觀眾
http://www.youtube.com/watch?v=4fZygvwtrwI&feature=related
(繼續閱讀...)

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公司還沒成立就先接單
在培育主管的過程中
我發現最難培養的
就是創業家的心態與觀念
舉例來說
我常跟主管爭辯一個觀念
就是不要等到產品好了才接單
我們有沒有辦法先接單
再回來提供產品
而且是符合顧客需求的產品
初次聽到這樣的觀點
許多同仁無法接受
畢竟沒有好的產品
如何能夠進行銷售
面對這樣的質疑
我通常會舉鴻海為例
鴻海就曾經先接訂單
再全力擴充產能
過去甚至有過三個月內就建完工廠
而且還是一邊趕工興建
一邊生產出貨的情況
講到這裡
同仁通常口服心不服
畢竟那是鴻海
不是一般的企業
看到這樣的情景
我感觸頗深
我有一位學生
他為了創業
花了2-3年的時間
到幾家特定的公司去歷練
之前他跟我說
他現在待的這家A公司在還沒成立時
(不是他的公司，他會加入是因為他想學習如何成立公司)
他就已經拿到訂單
最近他又跟我說
A公司最近剛成立了
而他拿到的訂單
已經是公司資本額的一半
對於大多數的同仁來說
產品要夠好
才賣的出去
但實際上
我們常看到的確是
產品夠好了
結果還是賣不出去
(畢竟好產品未必能滿足顧客的需求)
對創業家而言
在資源(資金、時間...等)有限的情況下
先接單
似乎是不得不的選擇
但這背後
卻也是創業家的思維與邏輯
我不知道同學是否能夠認同
「公司還沒成立就先接單」的這種觀念
不過
這個事實
卻活生生的出現在我們眼前
而這種觀念
也許可以當作
同學檢視自己是否具有創業家精神的其中一項條件
加油!
張承
(繼續閱讀...)

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