張承管理學

你對的起自己所拿的薪水嗎？
 
早上到某部門進行教育訓練
過程中，我問了大家一個問題
「自認為對的起自己所拿的薪水的同仁，請舉手？」
 
有一些同仁舉手
 
我接著說
從「時間付出」的觀點來看
許多同仁認為
自己對的起所拿的薪水
那是因為他(她)看到自己
每天早上早早上班
每天晚上加班到很晚
甚至有時假日還不能休息
如果將月薪換算成時薪
甚至比當工讀生還低
所以，自己絕對對的起所拿的薪水
 
以上的推論
對「勞力型工作者」而言
似乎沒有太大的問題
但對於「知識型工作者」來說
是否對的起自己所拿的薪水
應該要從「價值創造」的觀點來看
 
我請同仁們思考
我們讓所服務的顧客滿意嗎？
(幕僚單位的顧客就是下游單位的同仁，亦稱「內部顧客」)
我們所提供的服務值多少錢？
我們讓股東們滿意嗎？
我們幫股東賺了多少錢？
 
(該部門下各單位有賺有賠，每位同仁的績效差異很大)
 
此外
我請在場的主管們思考
如果一群員工每天好忙好忙
但最後整個單位卻是賠錢
結果
員工覺得自己的薪水太少
股東卻覺得自己給的太多
這背後出了什麼問題？
 
對主管來說
要能設定目標
發展計畫
協助部屬釐清方向
這樣部屬就不容易瞎忙
 
至於目標的設定
不妨藉由財務指標、顧客指標、流程指標、學習指標來檢視
(請參考平衡計分卡)
 
當同仁每天的工作內容
與財務指標、顧客指標、流程指標、學習指標直接相關
也就是「時間花在與目標直接相關的事項」比例越高時
達成目標的機會自然也就越高
 
(當下我請主管們思考，是否有從BP的執行計畫，以及同仁的週行事曆中，看出每位同仁的時間與其目標的關聯性。如果看不出來，是否有協助同仁訂定目標與計畫。)
 
(當下我也請同仁們思考，是否清楚知道自己的目標，以及所執行事項與目標之間的相關性。如果不清楚，是否能主動與主管討論，請主管協助設定目標與方案，讓自己不會瞎忙。)
 
最後
對於知識型工作者來說
要對的起自己所拿的薪水
應該要從「價值創造」的觀點
而非「時間付出」的觀點來看
付出了時間
但沒有創造價值
對不起自己所拿的薪水
對主管而言
讓每位同仁對的起自己所拿的薪水
更是責無旁貸
 
加油!
 
張承

韋伯-費希納定律(Weber-Fechner law)

 
昨天一群學生在下課時
問我有關考試的問題
 
一位身為班上第4名的同學問到
成績與名次哪一個重要？
原因是她雖然只是第4名
但學校總成績88點多分
與班上第1名的同學
在總成績上只差0點幾分
她問我
難道老師只會看名次
而不會看成績嗎？
 
我回饋她
名次的重要性遠高於分數
畢竟在某些學校的某些班上
平均78分可能已經是第1名
但在另一間學校
平均90分可能才拿到第10名
所以，老師無法用分數來判斷不同學校同學的差異
也因此，名次的重要性遠高於分數
 
此外，大部分老師對於名次高低的「知覺」
會受到「韋伯-費希納定律(Weber-Fechner law)」的影響
簡單來說，我們會認為
第1名與第2名之間的差距很大
第2名與第3名之間的差距開始縮小
第4名、第5名之間的差異更小
...
到了第8名、第9名
在感覺上已經沒有太大的差異
(這裡的差異不是指成績上的差異，
而是對於名次高低落差，在感覺上的差異)
 
所以，同學與其在意成績與名次哪一個重要
(畢竟名次已經無法改變)
還不如積極思考如何讓老師看到自己的「賣點」
以彌補自己在名次上與其他同學的差距
(當然，還是可能會有老師很細心，看到同學名次雖然差了3名，
但分數卻差不多，只是，執著於此，意義不大)
 
今天上班時
與一位唸行銷的同仁分享了以上的故事
我問她
還記得「韋伯-費希納定律」在行銷上的應用嗎？
她靦腆地笑說「忘記了」
 
我給她回饋，提到
純喫茶一罐20塊
如果有人說，隔兩條街有家便利商店賣15塊
我應該會毫不猶豫地多走幾步過去購買
 
變形金剛玩具一盒2,500塊
如果有人說，隔兩條街有家玩具店賣2,495塊
那我應該還是會留在原地購買
 
一樣是降5塊
一樣是多走兩條街
但結果卻大不相同
 
「韋伯-費希納定律」告訴我們
對於價格變化的知覺
取決於價格變化的「百分比」
而非價格變化的「絕對值」
 
低價品不用增減太多的價格
就能帶給購買者不同的感覺
 
也因此，當在設計價格折扣時
必須思考是否真能讓人感受到差異
否則只是減少收入而已
 
但是
理論的應用真的那麼單純嗎？
 
在《誰說人是理性的》這本書裡
作者Dan Ariely舉了一個故事
若是只能在27 分錢的瑞士蓮(Lindt)松露巧克力(知名瑞士品牌)
與 2 分錢的賀喜(Hershey)Kiss巧克力中(類似「大路貨」)
選擇其一
有7成的人會選瑞士蓮(Lindt)
 
而將瑞士蓮從 27 分錢降到 26 分錢
將賀喜從 2 分錢降到 1 分錢
顧客比例不變
(還是有7成的人會選瑞士蓮(Lindt))
(這似乎與「韋伯-費希納定律」所言不同，
代表品牌、品質對購買行為造成很大的影響)
 
但如果瑞士蓮(Lindt)從15分錢降價到14分錢
賀喜(Hershey)從1分錢降至免費
大多數人會選擇免費
(這是因為「韋伯-費希納定律」嗎？)
 
Dan Ariely告訴我們
「當某個事物是免費的時候
我們就會忘記它的缺點」
 
對的理論是否有用
端看我們如何使用
 
加油!
 
張承

東京奏鳴曲-員工承諾與義務
 
前一陣子吃早餐翻閱報紙時
看到「東京奏鳴曲」電影的簡介
當下即隨手記錄下來並提醒自己要找時間觀看
 
「東京奏鳴曲」一開始
以日本某大公司
為了精簡成本
而將總務部門移到中國大連作為開場
(因為一位日本人的薪水，能抵換三位「優秀」中國人的薪水)
透過一位46歲的失業經理-佐佐木龍平
描繪出流浪上班族瞎晃的悲哀
(每天西裝筆挺地出門、到公園排隊領免費便當、手機設定自動聲響、到職業介紹所排隊、到圖書館看書打發時間、甚至有人壓力大到自殺...)
 
其中有一幕
龍平到一家公司去應徵
面試官比他年輕
直接問到「你有何專長能力能夠在現場馬上表現出來？」
龍平提到他很會唱歌
後來硬是ㄠ到他的人際關係很好
最後面試官用修辱的語氣
要求龍平將筆當成麥克風現場唱歌
 
對於劇中家庭議題的描繪
以及最後導演藉由二兒子彈奏《月光曲》來詮釋重生
在此不做討論
 
我想以這部電影作為破題
與大家談到「公司對員工的承諾」
以及「員工對自己競爭力提升的義務」
 
東京奏鳴曲中所描繪的現象
無論在日本或是台灣都在發生
 
對於年輕同仁來說
比較不會去思考中年失業的問題
但是當哪一天
大家當上了高階主管甚至是最高主管時
在面對中年下屬的裁員議題
到底該如何面對
這是有心成為高階主管的年輕幹部
可以預先思考的議題
 
面對這個問題
我認為公司必須對員工有所承諾
同時員工對自己競爭力的提升也應有義務
 
生命中有許多巧合
早上A君提到
他深深覺得
公司是否給予員工承諾
以及承諾本身的兌現程度
將會影響員工的忠誠
(這裡的承諾除了指薪資獎金外，還有對工作權的保障)
 
昨天B君忽有所感
她認為對公司來說
自己還不算是個人才
因為她雖然自認是位盡忠職守的工作者(我深表認同)
但她的附加價值與不可替代性卻很低
她並未擁有屬於自己的競爭力
 
公司對員工除了要做到不可「不教而殺」
也應該將同仁未來的競爭力放在心上
平時就要對員工的學習成長有所要求
 
同時，員工對自己競爭力的提升也應負有責任
畢竟到了30幾歲40幾歲還沒建立自己的專業(或管理能力)
這點員工自己也責無旁貸
 
最後
為了不「不教而殺」
所以在實務上應該要「教」幾次？(給予多少承諾)
此外，當為了教導員工
而面臨將犧牲其他員工以及股東的權益時
背後該如何拿捏？
這些問題
都再再考驗著主管們的智慧
也值得大家深思
 
有機會
大家不妨找「東京奏鳴曲」這部電影來看一下
 
加油!
 
張承

信仰2

 
一位非常優秀的學生回來找我
當年他國內名校碩士班畢業
白手起家
經過近10年的打拼
目前在一家大公司擔任主管
同時也是公司積極培育的明日之星
而且現在已經五子登科
擁有妻子、孩子、車子、房子與金子
雖然還談不上功成名就
但以目前社會的標準
他過的其實算是相當不錯
 
在聊天的過程中
他興奮地訴說著自己過去的生活
以及談到對於自己未來的規劃
他希望幾年之後
能夠有機會承擔更大的責任
並且成為專業經理人
 
就在我認為聊天差不多到一段落
準備要結束之時
該同學的表情突然嚴肅了起來
而且眼神中
透露出些許的落寞
 
該同學接著說
「老師，在別人眼中，我總是一帆風順，
一流名校畢業後，進一流公司，
然後擁有大家認為該擁有的一切，
但我知道，這未必是我真正想要。」
 
「許多人只看到我在職場上的成就，
但無法體會我背後所做的犧牲，
當我費盡千心萬苦，
在公司裡得到想要的名利之後，
我才驚覺到，我只是一個幫他人打工的人，
我只是被『交易型領導』。」
(員工想要錢，公司就給錢，不會考慮去提升員工的需求層級。)
 
「坦白說，雖然我擁有很多，
但其實我不知道自己真正要的是什麼。」
 
「老師，我還記得您在課堂上講過的一段話，
『許多能力好的人，做什麼事都容易成功，最後反而一事無成，
只因為他們沒有好好思考自己要的真正是什麼。』
我發現，自己正慢慢步上老師您所說的後塵。」
 
聽完同學的體悟
我隨即給予同學鼓勵
提到同學缺少了生命中的信仰
(不是宗教上的信仰)
 
某位窮苦小孩因為有了信仰
相信自己一定會出人頭地
某位科學家因為有了信仰
相信自己的發明將會改變世界
 
這種信仰
許多時候會與現有世俗標準、規範、框架相違背
(不是指犯法，而是跳脫現況，與現有教條抗衡)
也因此
在邁向終點之前
有信仰的人
會遭遇到許多磨練與挑戰
 
窮苦的小孩會受到許多的恥笑與質疑
甚至連至親都會希望自己能夠安分守己
 
科學家也許沒有資金或是看衰的問題
但自己過去所擁有的知識(與主導邏輯)
卻可能阻礙了創新
 
此外
同學缺少更多的導師來協助自己
這些導師除了可能是長輩
也可能是古人
可能是一本書中的主角
也可能是大自然中的一絲變化...
 
這些導師當中
最難得的不是傳授我們知識與經驗
而是能夠
協助我們找到自己的信仰
協助我們堅定自己的信仰
 
講完了這些，我建議同學
「多找幾位有堅定信仰的人聊聊，
多看一些有堅定信仰的人的故事，
並且，從與這些導師的交流與回饋中，
慢慢釐清自己的信仰。」
 
「而當信仰出現之後，請堅持下去，
因為，你正活出自己。」
 
預祝大家都能找到自己的信仰
 
加油!
 
張承
 
p.s.晚上，與老婆在電腦前點閱了過去到大陸福州自助的照片，其中幾張，拍攝於林覺民的故居，接著我告訴老婆以上同學的故事。看著照片，回顧著歷史，深深地感覺到自己的渺小。感謝這些導師對我的啟發，並讓我堅持下去。

張承推薦書-《發現天賦之旅》
 
「老師，我不知道自己未來要做什麼？」
 
最近幾個禮拜
分別有三位同學問我上述類似的問題
一位同學正在準備書審資料
一位同學畢業之後將進入職場
一位同學還在升學與就業之間徬徨
 
無論是升學或就業，或是還在徬徨
這三位同學都面臨到共通的問題
那就是「不知道自己未來要做什麼？」
 
我給同學們回饋
提到是否還記得「策略管理」裡「定位」的概念？
如果我們能夠找到自己在職場的「定位」
接下來
就是將這件單純的事情
做到完美
 
事實上
並非只是醫師、會計師、建築師...
或著是宗教家、企業家、教育家...
才是定位
士農工商、各行各業
都可以成為自己的定位
(例如：我的定位是「理論與實務兼具的管理學老師」)
 
至於尋找定位的方法
《從A到A+》這本書提供我們一個很好的方向
「熱情」、「能力」與「報酬」
三者的交集
就是我們的定位
 
通常我們無法界定自己的定位
是因為沒有發掘出自己的「熱情」
是因為認為自己沒有足夠的「能力」
或是因為擔心從事自己熱情所在的事業
無法提供滿足基本生活的「報酬」
 
就在上週
一位4-5年前的學姊來信
當年的全職考生，不幸落榜
在進入職場前
對自己做了深入的探索
 
審慎評估之後
確認了自己的定位
選擇進入自己有熱情
能夠發揮能力
收入能夠滿足基本生活
的非營利組織
 
雖然該學姊非社工相關背景
但憑藉著有效的方法與毅力
花了許多時間
參與志工活動
自費上國際志工訓練課程
經營非營利組織Blog...等
最後如願進入錄取率只有2%的非營利組織
 
塞翁失馬，焉知非福
 
4年多後的今天
該學姊憑藉著認清自己在職場上的定位
以及過去幾年在非營利事業上的努力
讓老師清楚知道為何要錄取她
今年如願甄試上台大(只報一家)
 
聽完三位同學的問題
以及一位學姊的故事
那到底
我們該如何發掘自己的「熱情」
知曉自己的「天命」
 
在此
推薦以下書籍給大家
 
1.發現天賦之旅
Finding Your Element:How to Discover Your Talents and Passions and Transform Your Life 作者：肯．羅賓森
原文作者：Ken Robinson
譯者：廖建容
出版社：遠見天下
出版日期：2013/05/30
http://www.books.com.tw/products/0010587254
 
2.讓天賦自由
The Element: How Finding Your Passion Changes Everything 作者：肯．羅賓森
原文作者：Ken Robinson
譯者：謝凱蒂
出版社：遠見天下
出版日期：2011/08/31
http://www.books.com.tw/products/0010516904
 
以上兩本好書
是我近年來
看過的類似書籍當中
寫的最好的書籍之二
 
(網路上也有作者Ken Robinson在TED演講的影音檔
http://www.ted.com/search?cat=ss_all&q=Ken+Robinson
有興趣的同學可以上網瀏覽一下)
 
相信透過書中的練習
我們將有機會找到自己的天命
 
加油!
 
張承
 
p.s. 我曾經給一位落榜同學鼓勵，問他假如只能二選一，考上台大比較重要？還是找到人生的方向比較重要？後來，他跟上面故事中的學姊一樣，因為找到自己人生的方向，幾年之後，順利考上台大。

「甘願做、歡喜受」--道德發展六階段
 
一位同仁擁有很高的「當責」觀念
常常主動將處於「灰色地帶」的事情
攬在自己身上
結果因為「多做多錯」
導致身心疲累
他告訴我
真的好想只做好自己份內的事
 
一位同仁擁有很高的「組織公民行為」
常常主動提醒同事
關心同事
好心的行為
卻換來「熱臉貼冷屁股」的感覺
她告訴我
難道只能看著自己漸漸變的冷漠
 
我告訴同仁們
「甘願做、歡喜受」
並請同仁們先看一下網路上的一篇文章
 
雷夫．艾斯奎(Rafe Esquith)在《第56號教室的奇蹟》這本書中
引用了一個叫做「道德發展階段」的理論
來協助小朋友發展自己的行為準則
 
(詳細的文章內容請參考下面的連結
http://www.books.com.tw/products/0010397450 )
 
雷夫認為
這六個階段描繪出美麗的路線
引導著學生們人格的成長
 
這六個階段分別是
第一階段：我不想惹麻煩
第二階段：我想要獎賞
第三階段：我想取悅某人
第四階段：我要遵守規則
第五階段：我能體貼別人
第六階段：我有自己的行為準則並奉行不悖
 
雷夫在書中提到
某次上數學課時
一位女子牽著她六歲大的兒子走進教室
她說，前一天她兒子在回家的路上遭人毆打
其他學生看到時
不是若無其事，就是袖手旁觀
只有一位小女孩將他扶起
帶他去梳洗
並送他回家
該母親走訪各教室
希望尋找到小女孩
親自對她說聲謝謝
 
雷夫問班上的同學
是否有人知道此事
但無人回應
於是這對母子隨即離開
繼續尋找那位女孩
 
關門後
班上的孩子們議論紛紛
只有布蘭達低著頭做著數學題目
雷夫看著布蘭達
她抬起頭，與雷夫的眼神交會
布蘭達瞇起雙眼
板著臉對雷夫搖搖頭
用眼神告訴雷夫別問也別講
然後就低下頭繼續寫著她的功課
 
雷夫提到
在往後的幾年裡
他一直與布蘭達維持著良好的關係
但他們從來沒有聊過當天的事情
布蘭達是「第六階段」絕佳的案例
 
我與同仁們分享
當責觀念與組織公民行為
都是我們自己的行為準則
縱使落實這項行為準則
會導致自己身心疲累
我們還是應該要堅持下去
如果我們真的因為身心疲累
而讓自己變得冷漠
就等於在人格成長的階段中退化
這反而得不償失
 
「甘願做、歡喜受」是一種修練
而這種修練
會讓我們成為更好的人
 
加油!
 
張承
 
p.s.1
《第56號教室的奇蹟： 讓達賴喇嘛、美國總統、歐普拉都感動推薦的老師》
http://www.books.com.tw/products/0010397450
 
p.s.2
有關「道德發展階段」理論，請參考
Lawrence Kohlberg's stages of moral development
http://en.wikipedia.org/wiki/Lawrence_Kohlberg%27s_stages_of_moral_development
 
 
 

網路行銷-推廣本質的改變-可累積性
 
在對同仁進行教育訓練時
我問大家：
「在電視上打廣告，與在Youtube上上傳一支廣告，有哪些差異？」
 
同仁提到
「電視廣告的成本較高，Youtube上的廣告則可免費上傳。」
 
我回應「很好，還有呢？」
 
同仁們靜默了一下
 
我再問大家
「不知道大家有沒有類似的經驗。難得在電視上看到一支很喜歡的廣告，想要再看一次，等了幾天，或是轉了好幾台的頻道之後，就是沒看到那支廣告。但如果廣告是放在Youtube上，則可隨時被搜尋。」
 
這背後概念的重心
在於推廣(promotion)的「可累積性」
 
在行銷學裡
推廣(promotion)是一種溝通
是賣方對於潛在購買者
透過促銷組合工具的運用
所進行的溝通
其目的在影響消費者的態度與行為
 
一般來說
常見的推廣工具包括：廣告(Advertising)與人員銷售(Personal Selling)
(其他工具還包括：銷售促進(Sales Promotion)、公共關係與公共報導(Public Relations and Publicity)等)
 
其中
DM廣告或是電視廣告沒有可累積性
除非消費者將DM留下來
或是將電視廣告錄下來
否則想要再看
常常結果就是等不到
 
人員銷售也沒有可累積性
每位業務同仁天天接觸潛在顧客
每天講的是同樣的話
講到後來
自己都會感到厭煩
 
但網路行銷不同
Blog、FB...等平台的出現
讓推廣本質的概念
從「不可累積」變成了「可累積」
 
舉例來說
一位紅酒經銷商Gary Aynerchuk
他每天錄製一段影片
教大家如何評酒
並且將影像上傳到Youtube上
( http://tv.winelibrary.com )
持之以恆的結果
讓每天有好幾萬人觀看他的影片
而他所介紹的那一支酒
也隨之跟著大賣
 
不過
雖然推廣的「可累積性」
為企業或個人帶來了新的機會
但同時也有其負面效果
畢竟，如果在網路上所累積的是「負面口碑」
這時，縱使想要將其抹掉
但卻未必做得到
 
最後
我以教育訓練中所進行的團體討論題目作為結尾
 
請大家思考、討論並回答以下問題
 
「請任舉一種業務型態(金控理專、汽車業務、補教客服...等)為例，說明業務人員在面對不斷推陳出新的網路行銷工具時，該如何將這些工具化為己用，進而與現有的行銷方式產生綜效。」
 
加油!
 
張承 

如何快速了解新領域以及提升現有領域的專業

 
指導教授曾經跟我分享一個故事
有一次
他在對碩士生進行論文口試時
問了一個問題：
「既然你的研究主題是XX管理(例如：口碑管理、社群經營管理...等)，
代表你對XX管理有一定程度的認知，
請舉出XX管理領域中，
你認為最重要的三篇論文，
以及你認為最重要的三位學者。」
 
指導教授給我回饋
他提到，如果一個人說他正在研究經濟學
但不知道(經濟學之父)亞當史密斯(Adam Smith)是誰
你認為，他真的有在研究經濟學嗎？
 
偏偏許多碩士生正在研究某一領域
但卻沒看過該領域最重要的幾篇論文
或是沒聽過該領域最重要的幾位學者
這件事情令老師傻眼
 
再講一個故事
 
在我還未成為總經理之前
為了加強對總經理這個職位的認知
我廣泛涉獵了各種創業家與企業家的書籍
此外
我也把握機會
隨時向長輩們請益
 
有一次
陳明璋教授對我說
請益的對象要更聚焦
要多向各產業的總經理們請益
他說：
「誰最適合教總經理？答案是當過總經理的人。」
這種做法
讓我獲益良多
 
回到今天要分享的主題
 
有同學問我
如何在短時間之內
有效地對某一領域進行概括性的認識
 
答案很簡單
透過80/20法則
找出該領域重要的著作觀看
找出該領域關鍵的人員訪談
這樣的做法
有助於我們對某一領域快速的了解
 
此外
這樣的做法
不只適用在進入新領域
也適用在重新檢視與強化我們的專業
 
早會時
與同仁聊到如何提升與強化自己的專業
我問行銷部(與產品企劃部)的同仁
有沒有研讀過10本行銷管理領域(產品經理領域)的重要著作
有沒有訪談過10位行銷管理領域(產品經理領域)的專業人士
 
對於想從事行銷企劃
或是想成為產品經理的新鮮人來說
這是一個快速了解該專業領域的做法
 
對於身為行銷企劃(或是產品經理)的我們
如果能夠(再次)好好研讀與自己專業領域相關的重要著作
同時多與該領域的專家們進行交流
相信對自己專業的提升
一定會有很大的幫助
 
找出重要著作觀看
找出關鍵人員訪談
有助於我們快速了解新的領域
有助於我們提升現有領域的專業
 
加油!
 
張承

如何帶人-「回饋分析」(feedback analysis)

 
與一位主管用餐
在聊天的過程中
我問到他帶領某位同仁的現況
(該同仁是我想培育的對象之一)
 
該主管回應
經過這陣子的觀察
該同仁的表現不如期望
過程中雖然有給予鼓勵
但效果並不是很好
 
我問該主管
除了給予同仁適當的鼓勵之外
他還做了哪些其他的帶領行為
 
該主管說
該做的教育訓練都有做
該教的基本態度也有教
但成效還是不如預期
 
聽完主管的回饋
我半開玩笑地對主管說
我知道真正的問題在哪裡了
「答案就在你我身上，
因為我沒有教你如何帶人，
而你也沒有學習如何帶他。」
 
我與該主管分享了一個故事
Peter Drucker年輕時擔任記者
遇到了一位影響他這輩子很大的上司Erich Dombrowsk
該上司當時擔任《法蘭克福紀事報》的主編
每年會定期舉辦兩次一到兩天的會議
過程主要在協助下屬們
檢討過去半年來的工作績效
 
會議內容主要在討論每一位部屬
哪些地方表現很好？
哪些地方表現不好？
哪些地方有用心去嘗試改進？
哪些地方則尚未投入心力？
 
之後
Erich Dombrowsk會要求每一位與會的同仁
明確地列出未來半年的工作重點
以及在哪些地方將如何進行改進
同時預計學習哪些新的事物
 
就在這樣的過程裡
Peter Drucker學會了「回饋分析」（feedback analysis）
以及終身學習的重要性
 
我問該主管
該同仁在過去半年裡
哪些地方表現很好？
哪些地方表現不好？
 
該同仁是否明確地知道
自己表現好的地方該如何更好？
表現不好的地方該如何修正？
 
該同仁是否明確地知道
未來半年工作的重心為何？
而這些重心與主管的認知是否相同？
 
該同仁在工作上是否有學習計畫？
這些學習計畫
是否與目前的績效相關？
是否與未來公司對他的規劃有關？
 
我與該主管回饋
如果我們只是對同仁做好基本的教育訓練
這並不是「帶他」
因為每個人的情況不同
我們需要對不同的同仁做個別的回饋
並且給予明確且具體的建議
 
最後
我建議該主管去看Peter Drucker的自傳
《旁觀者－管理大師杜拉克回憶錄》
以上的故事就是從這本書中獲得
在此也一併推薦給大家
 
加油!
 
張承
 

沒有犯錯，但要降薪？
 
 
早會時
與同仁分享了一個故事
 
約莫兩年前
我與一位行政部門的同仁
討論其薪資與職涯的規劃
我跟她說
未來一年
如果她的工作內容還是一樣
績效還是相同
我可能會調降她的薪水
 
主要的原因在於
依照她的工作內容
對應到目前市場上的薪資水準
她的薪資算是偏高
(畢竟10年前碩士畢業生的起薪比現在還高)
(反之，如果該同仁的薪資相對於市場行情偏低，則需要加薪)
 
我請她理性思考
同樣的工作
如果我找她母校碩士班剛畢業的新鮮人來做
在績效上是否會差異很大
(該工作的可替代性程度很高，專業性較低)
 
她點點頭沒有說話
 
我接著給她回饋
提到希望她開始執行一些專案業務
同時學習新的技能
並且思考一年之後
是願意轉調到其他單位
執行專業程度較高且複雜度較高的工作
還是想繼續待在原單位
但將薪資調降到符合市場行情的水準
 
後來
該同仁願意做新的嘗試
開始執行多項專案任務
並且學習新的專業知識
一年之後
順利轉任其他部門
 
晚上回到家裡
我與老婆分享了這個故事
 
老婆問我
冒險處理「沒有犯錯，但要降薪」這件事情是否值得
畢竟
物價在漲，沒有犯錯，但要降薪
對多數人而言
都無法接受
 
我回應老婆
撇開特例不談
一個工作背後的「價格」
有其市場水準
(此價格取決於工作本身、工作者條件/薪資、其他工作者條件/薪資、公司政策...等。一般來說，沒有人願意做的工作「價格」較高，大家都想做的工作「價格」較低；附加價值高、可替代性低、績效好、擁有組織公民行為的工作者，「價格」較高。...)
 
多數人對於初期核薪
會有基本的市場概念
但對於之後的加薪或減薪
則容易由自己的需求來判斷
而非由市場機制來判斷
 
以上述的例子來說
同仁因為物價上漲、或是結婚生子、買房買車...
財務壓力變大
所以希望加薪
(自己的需求)
 
但老闆看到的卻是
該工作因為可替代程度高
而替代者「價格」更低
所以會希望降薪
(市場機制)
 
我給老婆回饋
照顧員工是企業的社會責任
但照顧員工的方法
不應該是給予高於市場價格的薪資保障
畢竟，這樣的做法
未必做到善盡對股東的義務
 
而冒險處理「沒有犯錯，但要降薪」這件事情
只是手段
不是目的
(但許多人看到的是目的)
 
我真正的目的
是希望能協助同仁
看到未來職場環境的變化
並協助同仁走出舒適圈
學習新技能
進而有能力因應未來環境的變化
 
這才是真正對同仁負責
 
加油!
 
張承
 
p.s.過去，在我們公司裡，同仁被降薪的原因，主要來自於降職，轉任其他壓力較低的工作，或是單位績效很差。但還沒有出現過上述「沒有犯錯，但要降薪」的情況。沒有這樣做的原因，在於公司將資深同仁的福利，放在股東權益之前。但這樣的做法，卻未必能夠獲得公司擁有者(所有股東)的認同。同時，我們也應該要有志氣，讓自己主動成為附加價值高、可替代性低、績效好以及擁有組織公民行為的人，進而領取符合市場行情的高水準薪資，而非只是被公司所保障。