張承管理學

張承推薦書-《幸福的魔法：更快樂的101個選擇》
 
這本書是快樂學專家
哈佛大學教授塔爾.班夏哈(Tal Ben-Shahar)所寫的一本新書
在網路上看完本書的前言時
當下我就直接下訂
並且決定將本書作為公司一級主管讀書會的當月選書
 
作者在前言裡提到一個關於自己的故事
隨著金融風暴的肆虐
許多人需要正向心理學的協助
就在作者馬不停蹄地奔走之下
某天，他突然感到精疲力竭
 
甚至某晚
當作者正在為即將舉辦的演講做準備時
他感到非常疲憊
他嘗試鼓勵自己
但用盡各種方法還是沒用(他可是正向心理學專家)
他發現自己只能強迫自己
要求自己盡力撐完這場演講
但這種感覺真的不好
 
就在作者準備入睡之際
腦海裡突然閃過一個念頭
「不行，我不要痛苦地撐過演講，我可以有所選擇」
 
作者發現
在「消極強迫」與「積極投入」這兩者之間
自己其實可以有所選擇
而就在做出選擇之後
感覺就跟著改變
 
後來，這場演講
也成為作者有生以來
反應最好的演講之一...
 
當我看到這段故事時
真的很能夠與作者產生共鳴
 
某一年暑假
我同時在全省教6班的管理學
每日南爭北討
幾乎沒有休息
身心難免感到疲累
 
就在某次準備上台之前
我給自己鼓勵
「撐完這場，就可回家休息，加油!加油!加油!」
 
但內心裡
突然有股聲音
告訴自己「這對學生並不公平」
畢竟，用「撐」的心態上課
教學品質一定不好
而且，我只是心裡疲累
身體並不疲憊
體力的恢復需要時間
但意念的轉換卻可瞬間
 
「我可以有所選擇」
 
就在那彈指之間
我的心境轉換了
我繼續用積極、熱情的心態授課
對的起學生
也對的起自己
 
後來
我將這樣的概念用在許多地方
無論是企業經營
或是家庭生活
 
兒子發展遲緩學習進度比人家慢
我總是說
「能活下來我已經很感恩了」
 
女兒無法帶在身邊照顧
我總是說
「這樣岳父岳母就有更多的時間與孫女相處」
 
老婆總是笑說我「太正面思考」
而我總是回應
「我們何德何能，能夠早日參悟這個道理，讓我們提早享受到幸福與快樂」
 
很高興看到塔爾.班夏哈(Tal Ben-Shahar)寫了這本書
也希望大家知道
其實我們都能夠有所選擇
而當我們認知到自己能夠有所選擇
也願意做(正向)選擇時
幸福，也就悄悄降臨
 
加油!
 
張承
 
p.s. 塔爾.班夏哈(Tal Ben-Shahar)的書籍
 
幸福的魔法：更快樂的101個選擇
CHOOSE THE LIFE YOU WANT: 101 Ways to Create Your Own Road to Happiness
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010584045
 
更快樂：哈佛最受歡迎的一堂課
Happier:Learn the Secrets to Daily Joy and Lasting Fulfillment
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010531783
 
快樂練習本
Even Happier
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010481689
 
99分：快樂就在不完美的那條路上
The Pursuit of Perfect How to Stop Chasing Perfection and Start Living a RICHER, HAPPIER Life
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010456069
 
 

怎樣才能做好留才？
 
最近某單位的流動率較高
於是我主動找該部門的主管訪談
過程中，主管問我：「怎樣才能做好留才？」
 
我跟他說
撇開同仁的個人因素不談
首先，主管要認知到
面對留才
最大的責任還是在於主管
 
我問該主管
你是否讓自己單位裡的同仁，獲得良好的「薪資待遇與福利」？
你是否在自己的單位，塑造出良好「人際關係」的氛圍？
你是否讓自己單位裡的同仁，擁有「學習成長」的機會？
 
(該主管表示，除了第二項勉強算「是」外，其他兩項則「否」)
 
同仁們願意留下來，主要有三項因素
「薪資福利」、「人際關係」與「學習成長」
 
(此三項原因乃簡化Herzberg的雙因子理論(Two Factors Theory)的內容，其中，「薪資福利」、「人際關係」與保健因子(hygiene factors)有關；「學習成長」與激勵因子(motivators)有關。)
 
1.薪資福利
 
讓同仁擁有「足夠」且「穩定」的收入
再加上良好的公司福利
自然比較有機會留住人才
 
然而，縱使此觀念多數主管都有
但實務上卻無法做到
其根本的原因
來自於「績效不彰」
 
我告訴該主管
因為他的部門獲利有限(甚至為負)
無法讓同仁們吃香喝辣
同仁看不到未來(無法擁有持續穩定的收入)
所以就不願意留下來
 
因此，當主管的要有能力
透夠團隊獲取「持續性」的「高績效」
這樣，才有機會讓同仁們
得到良好的薪資待遇與福利
 
只是，縱使有了不錯的收入
同仁們還是可能會選擇離開
(所以，接下來要談第二項留才因素)
 
2.人際關係
 
擁有讓人喜歡的工作氣氛
同仁之間相互支持(support)、相互尊重
在這樣的環境下
自然比較有機會留住人才
 
我與該主管分享一個實例
過去某單位績效很好
年終獎金超過3個月以上
但部門流動率還是很高
 
當我訪談幾位即將離職的同仁之後發現
該部門主管非常強調「業績導向」、「任務導向」與「結果導向」
同時，因為該主管的個性比較「草莽」
開會的氣氛比較「肅殺」
罵人時，也容易因為「用字遣詞」不當
造成同仁們的壓力與不滿
此外，為了顧好各自的業績
同仁之間還出現業績爭奪、老人欺負新人的狀況
 
我曾經提醒該主管
但他回應道
如果不緊迫盯人
同仁就會散漫
業績就會下滑
 
我給他回饋
提到「任務導向」與「關係導向」並不衝突
縱使業績不好
同仁們還是會希望獲得「尊重」
而且，緊迫盯人不是只能透過罵人(例如還可以透過嚴格的獎懲)
縱使需要罵人
也不應該涉及到人身攻擊
畢竟，這樣的做法
不但無法獲得同仁的認同
還有可能會吃上官司
 
3.學習成長
 
當同仁擁有了「薪資福利」以及「人際關係」之後
他還會希望在工作上
擁有「學習成長」的機會
 
我建議該主管
平時應該要花時間
協助同仁看到工作背後的價值與意義
協助同仁感受到工作背後的挑戰與成就感
協助同仁持續不斷地學習與成長
 
短期內，落實「學習成長」看不到具體的價值與貢獻
但長期下，卻會讓同仁們願意留下來
此外，落實「學習成長」，還會讓同仁們
擁有更多更好的知識、技術、能力與態度
而這也將成為公司核心競爭力的一環
 
最後，我再次與該主管強調
面對留才
最大的責任還是在於主管
撇開同仁的個人因素不談
當主管有能力
讓同仁獲得良好的「薪資待遇與福利」
在單位裡塑造出良好「人際關係」的氛圍
讓同仁擁有「學習成長」的機會
這樣，人才自然就會願意留下來
 
加油!
 
張承

團體(Group)與團隊(Team)

 
組織裡
各部門依程序、規章、制度進行專業分工
並對自己所屬的業務範疇負起責任
似乎是個理想的境界
(至少在Max Weber那個年代的確是如此)
 
但這樣的結果
卻也可能導致各部門各自為政
結果產生本位主義
大家「負責而不當責」
 
因此
許多主管們
都希望自己的單位或組織是一個「團隊」(Team)
而非僅僅只是一個「團體」(Group)
 
到底，團體與團隊有何不同？
 
先來看個圖形
  
 

從圖形中可發現

團體(Group)是指一群具有共同目標所產生的集合體

(這裡以功能式組織為例，即策略、生產、行銷、人資、研發、財務、資訊)

她強調分工

重視個人(或自己部門)的工作責任與成果

 

團隊(Team)除了是指一群具有共同目標所產生的集合體之外

成員彼此之間

還會有所「聯繫」

(圖中線條的部分)

 

這種聯繫

來自於彼此之間KSAO與個性的互補
(KSAO即知識、技術、能力、其他)

來自於彼此之間資源的共享

來自於彼此之間信任關係的建立

 

所以

團隊不只強調個人(或自己部門)的責任

更強調全體(或整體組織)的責任

團隊除了重視個人(或自己部門)的工作成果

更重視全體夥伴(或整體組織)的工作成果

 

為了做好「聯繫」

在「KSAO與個性互補」的部分
組織要確保

團隊成員個別所擁有KSAO的加總

必須大於完成任務所需KSAO的加總

同時

團隊中如果擁有「親和性」佳的人

可以減少衝突與摩擦的機會

而這些

都可以透過甄選與訓練的方式來完成

 

(在電影《不可能的任務》(Mission: Impossible)中，為了達成任務，團隊中需要藝高人膽大的Tom Cruise、電腦高手，以及身手矯捷的美女...等。這些成員個別能力的加總，大於完成任務所需能力的加總，彼此之間各司其職，缺一不可。)

 

在「資源共享」的部分

首先要釐清資源的意義

許多人在公司裡擁有了權力

會忽略這些資源

其實是來自於職權而非個人

面對資源

我們非但不能將這些不屬於自己的資源

拿來當作內部談判的籌碼外

甚至對於自己所擁有的資源(例如自己的私人人脈)

在情理法的考量下

有時也應該主動地貢獻出來

 

(有些公司會錄取某人，是因為此人的人脈關係。三田紀房的漫畫《艇進決勝點》中的男主角青木，能夠被知名廣告企劃公司錄取，就是因為父親的關係。在執行企劃的過程中，青木便利用父親的人脈，找來日本總理與夫人幫其所企劃的活動背書，獲得空前的成功。)

 

最後

有關彼此之間「信任關係建立」的部分

Schindler與Thomas認為

信任的基礎來自於

1.誠信(integrity)：誠實和真誠

2.能力(competence)：專業性、人際知識和技能

3.一致性(consistency)：處裡狀況時的可靠性、預測能力及判斷力

4.忠誠(loyalty)：身心上願意去保護他人

5.公開(openness)：願意自由分享個人的想法和資訊

 

以上特質

需要靠許許多多的事件來「檢驗」

當發現團隊裡有不適合的人存在時

一是讓他改變

二是請他離開

而這過程

需要花費不短的時間

 

(畢竟「路遙知馬力，日久見人心。」同時，無論是「改變」或「離開」，並非想像中的簡單。舉例來說，雖然有人因誠信問題而犯錯，後來也確實洗心革面，重新贏回他人的信任。但當這種事是發生在自己的團隊當中時，其他成員是否真的會願意(或應該)給予犯錯者再一次的機會，值得深思。)

 

團體只是一個集合體

但團隊除了是個集合體外

成員彼此之間

還會有所「聯繫」

 

這種聯繫

來自於彼此之間KSAO與個性的互補
(KSAO即知識、技術、能力、其他)

來自於彼此之間資源的共享

來自於彼此之間信任關係的建立

 

有效的甄選訓練、溝通協調、領導激勵與衝突管理

有助於這種「聯繫」的建立

 

加油!

 

張承

 
 
  

「主管之路」好比「成佛之路」，「修煉」而已

如何甄試上台大醫學院
今天中午回學校拜訪指導教授
聊天的過程裡
他談到以前協助一位EMBA學長的小孩
甄試上台大醫學院的故事
這位EMBA學長的小孩A君非常優秀
是當年度建中送去甄選台大醫學院的6位學生之一
在諮詢的過程中
老師問他：「你在這六位同學當中排名第幾？」
A君回答：「排名第六」
老師微笑說：「你謙虛了」
A君很認真地說：「沒有，我真的排名第六」
老師接著說：
「那你需要好好找出自己的賣點，
否則將會甄選不上，
我們先來進行口試模擬一下，
看看你的狀況。」
在模擬的過程中
A君被問到為何要來唸台大醫學院
他的回答跳不出「想當個好醫生」
「懸壺濟世」...等
老師再問A君：
「你覺得其他同學會怎麼回答？」
A君回應說
「不外乎是類似的答案」
「那就對了」
老師告訴他
「在這六位同學裡，
你排名第六，
如果沒有其他的特色，
口試委員是不會錄取你的。」
A君深有同感
接著
老師開始請A君講述自己的故事
並從討論中
發現A君非常喜歡做實驗
而且實力相當地好
老師告訴A君：
「唸醫學院不一定只是當醫生，
還可以做基礎醫學的研究。
如果你想推甄上台大醫學院，
就應該發揮自己的興趣與專長，
並且立定遠大的志向，
譬如說獲得諾貝爾醫學獎，
這樣，你甄試上的機會就會很大。」
A君聽完之後頓時滿腔熱血
(因為他發現自己適合從事基礎醫學的研究，也想挑戰諾貝爾獎)
接著
老師從書櫃中拿出兩本談論諾貝爾獎的書籍
並且要求A君好好閱讀
甚至要做到將自己內化到這兩本書的情境裡面
之後
口試成績出來
A君在6位建中的同學裡
獲得了最高的分數
故事還沒完
老師接著跟我說
後來
A君在唸台大醫學院的過程中
是120位同學裡
唯一一位將論文發表到國外期刊的同學
畢業後
他也順利申請上哈佛
而現在
A君即將從哈佛醫學院的博士班畢業……
也許幾十年之後
A君真的如願獲得了諾貝爾醫學獎
而他獲獎的緣起
源自於一場甄試口試的輔導
加油!
張承

「沒錢的富人」與「有錢的窮人」--現金流與資產
兩天前
我拿著女兒的存摺給岳母看
告訴她
年初將女兒這兩年的紅包錢約5萬塊
買了月配息的債券型基金
現在
女兒雖然才兩歲半
但每個月都有288塊左右的「被動現金流入」
正朝著未來財富自由的目標發展XD
(請注意，投資還是有風險)

張承推薦書-《過你的第二人生：你要留在這裡，還是往前走？》
花了一個晚上
看完《過你的第二人生：你要留在這裡，還是往前走？》這本書
想起了一些事情...
小時候看到漫畫《聖堂教父》中的一幕
(聖堂教父)北条問(夥伴)田代
「你希望你兒子未來成為什麼樣的人？」
田代愣了一下
短暫思考後
望著窗外說道「只要他長大不要跟路上那些行人一樣就好了」
北条問說「什麼意思呢？」
田代看著窗外回應道
「你看那些行人的眼神，充滿了無力感」
「孩子的眼神，一直是閃耀著光芒」
「但看到那些人無精打采的眼神，卻讓我想到死亡」...
(資料來源：史村翔、池上燎一，《聖堂教父》第一集)
當下看到這一幕時
也許因為自己還年輕
無法體悟「無精打采」的感覺
直到待在職場幾年之後
才開始慢慢體會
我很慶幸自己在進入職場之前
能受到國中與五專老師的啟發
因而提早知道自己未來職涯的方向
但我也確實曾經面臨《過你的第二人生》這本書中所提
「熱情與幹勁，正在一點一滴流失」的情境
就差沒有真的放棄
過程中
雖然我沒有想換工作
但確實曾經想過出走
希望重拾以往內心的熱情
是同學、同仁、親友拉住了我
利他
讓我看到自己的價值
利他
讓我看到生命的意義
之後
我常灌輸同學與同仁類似的觀念
也身體力行
利他
成就了自己
我曾經寫過一篇文章
《真實的快樂》http://tkbpeter.pixnet.net/blog/post/4524806
文章中提到
擁有快樂的方法
除了要擁有「愉悅」「美好」的生活之外
更重要的是要擁有「有意義」(meaning)的生活
只是
我們認同了意義(meaning)的重要性
但確不知該如何追尋
《過你的第二人生》這本書
提供了一些方法
協助我們找到自己的意義(meaning)
其中之一
就是重新檢視自己目前的狀態
在現有工作裡
我們是否已經學到應學的一切？
我們是否還有成長的機會？
我們是否已經徹底實現了自己的潛能？
我們是否全心全力投入工作當中？
我們是否將自己最好的一切都發揮得淋漓盡致？
如果答案為「否」
不妨先不要急著騎驢找馬
回過頭來好好將目前的工作做好
如果確定目前的工作自己已經做的夠好
而且工作上已沒有成長的機會
到時再換工作也不太遲
書中提到一些故事
來強化這樣的論點
一位創業家的意義(meaning)
在透過創辦企業改變人們的生活
一位貸款專員的意義(maening)
是將自己的工作看作在拯救人們的婚姻
只因為她能協助人們保住房子，進而保住家庭
一位足球員的意義(meaning)
是在球場上榮耀上帝
無論各行各業
都有機會找到自己的意義(meaning)
而我的意義(meaning)
就是透過利他(包括同學、同仁與親友)
進而活出自己
同學們
如果你也像我過去一樣
正經歷「熱情與幹勁，正在一點一滴流失」的情境
不妨翻翻此書
相信它有機會能讓你獲得解答
最後
我想以管理大師韓第(Charles Handy)在《你拿什麼定義自己》這本書中
提到的一段故事做總結
韓第一直認為自己的父親是個不求上進的人
因為他覺得自己父親有能力
確只願意窩在小鎮裡當牧師
但當他看到成千上百的人
在他父親的喪禮上
感謝父親對他們的付出
他當下問自己
如果在只有一天的通知時間下
(不是主動通知，大家看到報紙上的訃文，就自動口耳相傳)
有多少人願意立刻放下手邊的工作
從各地趕來參加自己的喪禮
從那刻起
他發現自己所謂的成就
與這麼多受到他父親影響的人相比
自己評價父親的方式錯了
從人生的角度來看
我們的生命對誰重要
這就是意義(meaning)
希望大家的眼神
都能一直閃耀著光芒
加油!
張承
p.s.《過你的第二人生：你要留在這裡，還是往前走？》
The Seed: Finding Purpose and Happiness in Life and Work
作者：強．高登
原文作者：Jon Gordon
繪者：郭惠芳
譯者：顏和正
出版社：天下雜誌
出版日期：2012年11月20日
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010566420
 

國營事業(台電,中油...等)與中華電信管理學申論題準備方法-張承
一、前言
近年來，國營事業企業管理考科出現「申論題」(含解釋名詞)的比例大幅增加，同時，由於「申論題」獲取高分不易，也因此，「申論題」逐漸成為考上的致勝關鍵。
在準備「申論題」時，許多同學面臨阻礙。例如，相關理論背的出來，但在分數上確仍然無法獲取高分；看到題目，找不出切入的點；作答時毫無系統與架構；或是無法掌握相關時事；甚至是無法真正看懂題目...。
過去，我曾經就「申論題」的解題技巧，提出「解題三步驟」的文章給同學參考。(有興趣的同學請至Blog左邊「管理學補充檔案下載區」，下載「管理學申論題解題三步驟」)
接下來，我將就國營事業「申論題」考題的特殊性，簡單提出管理學申論題的作答得分關鍵要素，供同學參考，並期望同學能在申論題(含解釋名詞)上獲取高分。
二、準備方法
以下以「中華電信」及「電油水」考試為例，簡單說明申論題型的準備方法。
(一)瀏覽公司網站：包括，公司歷史、使命願景、組織架構...等
在開始練習考古題或是模擬考題之前，同學必須先對「中華電信」或「電油水」的基本資料有所了解，以期未來能夠看懂題目，同時將這些基本資訊運用到解答當中。
具體做法是先從目標公司的官網，將該公司大致的營運狀況(從歷史發展、策略規劃、組織架構...等)，整理到自己的筆記當中。整理的方式不要只是將網頁畫面印出，而是要精簡成能寫在答案卷上的內容。當撰寫申論題答案時，能套用或舉例時，就盡可能提到該公司的例子。
例如：假設中華電信考題考出「社會責任」的內容，此時，如果能引用中華電信公司網站中，「2011 中華電信企業社會責任報告書」的內容，相信會有很大的加分效果。
此外，在口試時，許多國營事業也會問到自己公司的未來發展，以及正在拓展的業務，上述的準備方法，亦可對口試時有所幫助。
(二)Google「中華電信」或「電油水」與「管理學專有名詞」
先看個考題，100年的電油水管理學考出「學習型組織」(Learning Organization)的解釋名詞。這時，為了獲取高分，在解題上，除了要簡單說明學習型組織的理論外，如果還能舉出「台電公司透過『台電網路學院』的規劃，企圖發展成為學習型組織」的例子，相信更能獲取高分。
但我們要如何獲得「台電網路學院」的範例？答案很簡單，透過Google，搜尋 ”台電”+”學習型組織”，可以搜尋到以下的文章
陳瓊瑤等，「促進台電學習型組織與網路化教學雛型建置之研究」，台電工程月刊，672期，民國93年8月，頁109-119
文章中提到，「台電公司於91年4月成立『網路學習推動小組』，由人事處、訓練所、資訊處、通信處、核發處及綜研所等單位共同組成。並開始規劃e-Learning之建置。經過平台規劃、課程製作及資訊系統之建置，名稱為『台電網路學院』」。
同學在準備管理學時，對於許多的專有名詞，如果都能舉出「中華電信」或「電油水」的實例，相信會有很大的加分效果。
(三)站在「中華電信」或「電油水」高層角度看管理
平時對電信產業或是能源產業的時事進行了解，並從這些時事中，對該公司進行策略性思考。
舉例來說，100年中華電信考出以下考題：
在電信產品(例如iPhone、iPad等)如此快速推陳出新的趨勢下，請以產品生命週期五階段，說明Apple iPhone應採取的競爭策略為何？(20分)
此題的答案，除了要能背出產品生命週期五階段，還要知道學理上不同階段背後的競爭策略為何。同時，同學還必須對電信產品(例如iPhone、iPad等)的時事有所了解，並且要能準確地將理論與實務做結合。
以下是基本答案的參考。
Ans: iPhone的競爭策略-差異化策略
1.發展期
iPhone開發出智慧型手機，並結合app商店，讓手機不再只是手機。
2.導入期
iPhone透過吸脂定價法，採取高價策略，並透過事件行銷、公共報導以及大量的廣告，提升知名度。
3.成長期
透過大量促銷、口碑行銷、並建立品牌忠誠， 快速擴大銷售量，以取得高市佔率。
4.成熟期
研發新產品，同時配合新一代手機的推出，在適當時機，採取降價策略，進一步刺激消費者購買。
5.衰退期
把資源集中在最有利的幾個市場和銷售通路上，同時大幅度降低銷售費用，增加企業利潤。
以上的答案，「言簡意賅」地將理論與實務做連結，不過，此題的分數如果還要更好，最好能將理論融會貫通，再加入對實務更深入的了解。
舉例來說：
App的數量，就與「網路外部性效果」有關(此部分可加入成長期與成熟期)；
各螢幕裝置之間的整合，將產生綜效(此部分可加入成長期與成熟期)；
再配合雲端的運用，將產生更大的綜效(此部分可加入成長期與成熟期)。
要寫出類似版本的答案，平時在看商業報紙或是雜誌時，就必須站在公司高層管理者的角度，結合理論，來分析時事。
三、結語
國營事業申論題有逐漸變難的趨勢，要寫出水準以上的答案，同學需要花較長的時間預做準備。
例如：100年中華電信考出以下題目。
Michael Porter提出的企業價值鏈(value chain)，觀點是指企業的經營活動由投入至產出之一系列連續的流程，每階段都對最終產品的價值有所貢獻。請自選一種產業之價值鏈分析之。(20分)
一般同學在解這個題目時，會以一家公司為例(較有概念的同學會以中華電信為例)，說明該公司的「主要活動」與「支援活動」為何。但這樣的寫法只回答了「何謂企業價值鏈」的解釋名詞，並沒有對該產業的價值鏈進行「分析」。
要回答這個題目，有先必須先確認欲分析的產業價值鏈為何，畢竟中華電信這家公司很大，在許多產業價值鏈中有所涉入(包括行動通訊、電子書...等)。如果同學一開始沒有先界定出哪一個產業價值鏈，之後將無法對該產業價值鏈進行分析。
接下來，為了要與其他競爭者的答案有所區隔，最好選擇一般同學不會分析的產業價值鏈。比較「行動通訊」與「電子書」兩種不同的產業價值鏈可發現，明顯地，「電子書產業價值鏈」的議題一般同學較不會寫，比較有差異化的效果。
之後，再了解中華電信對該產業的涉入，發現中華電信分別在「電子書內容交易中心」以及「電子書傳遞」這兩項價值活動上有所經營。2009年時，中華電信的Hami書城開幕，甚至創下平均每日六萬次以上的點閱率，同時，Hami書城也與超過上百家出版社合作。
選擇完「電子書產業價值鏈」之後，即可對該產業價值鏈進行分析。對中華電信來說，分析的重點應該放在產業產業價值鏈的「定位」，選擇出具有「競爭優勢」，且是「策略重點」的價值活動。
舉例來說：在「定位」上，中華電信應該成為「電子書平台經營者」，而強調的競爭優勢為「差異化優勢」。
理由：
從「能耐觀點」來看，中華電信擁有有形資產(電信設備..)與無形資產(商譽..)；
從「網路經濟」來看，中華電信擁有最多的顧客人數，擁有外部性效果；
從「價值觀點」來看，中華電信能提供顧客相對於其他競爭者較完善的電子書購買環境，滿足顧客閱讀需求；
從「綜效觀點」來看，中華電信擁有MOD、hicloud中華雲市集...等營運模式，有助於電子書產業的發展。
之後，再針對中華電信於「電子書產業價值鏈」中，「電子書平台經營者」的「定位」與「競爭優勢」，撰寫出它的「主要活動」與「支援活動」，這樣就大功告成。
看完以上的解答，同學會發現，國營事業申論題有逐漸變難的趨勢，要寫出水準以上的答案，同學需要花較長的時間預做準備。
同時，希望以上的說明，能協助同學在國營事業管理學的申論題(含解釋名詞)考試上，獲取高分。
加油!
張承

價值網(value net)、價值網絡(value network)、價值星系(value constellation)與商業生態系(business ecosystem)
上週在課堂上解時事題時
針對Apple所建構的「商業生態系」(business ecosystem)
進行猜題與解題的練習
在同學上台分享完自己的答案之後
回饋中
我提到「商業生態系」(business ecosystem)與「價值網絡」(value network)之間的差異
在此
一方面對相關議題背後的理論做簡單的說明
另一方面
也補充我上課時對「商業生態系」(business ecosystem)概念運用的看法
管理學裡
與「商業生態系」相似的名詞至少有四種：
1.價值星系(value constellation)
Normann and Ramírez於1993年HBR的一篇文章中
《From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy》
提到了這個概念
Normann 與 Ramírez認為
成功的企業
是由「創造價值的系統」(the value-creating system)
包括：供應商、商業夥伴、顧客...等
共同創造價值
共同享受成果
就如同網狀價值鏈所形成的價值星系一般
2.商業生態系(business ecosystem)
Moore先於1993年
HBR的一篇文章裡
《Predators and Prey: A New Ecology of Competition - Harvard Business Review》
提出「競爭生態」(new ecology of competition)的想法
(此篇文章後來為他贏得McKinsey Award的獎項)
後來
他又在1996年的書中
《The Death of Competition: Leadership & Strategy in the Age of Business Ecosystems. New York: HarperBusiness.》
詳細說明了「商業生態系」(business ecosystem)的概念
「商業生態系」包含了企業、消費者、顧客、供應商、競爭者
以及其他的利害關係人
商業生態系的成員
會共同進化與相互作用
同時
在商業生態系裡
通常會由一個或幾個核心企業影響整個體系的發展
Moore強調
未來的競爭，是體系與體系的競爭
3.價值網絡(value network)
Stabell與Fjeldstad在1998年
於Strategic Management Journal上
發表了一篇期刊論文
《Configuring value for competitive advantage: On chains, shops, and networks》
提出價值創造的方式
除了「價值鏈」(value chain)外
還包括了「價值群」(value shop)以及「價值網絡」(value network)
「價值群」(value shop)的經營型態
是以「解決問題」為創造價值的核心
透過匯集不同領域的專業
對問題提出解答
例如：顧問公司
「價值網絡」(value network)的經營型態
則是透過對顧客與合作夥伴
提供彼此交流的平台
進而創造價值
例如：交易市集
4.價值網(value net)
Brandenburger與Nalebuff在1999年的一本書中
《The Value Net: A Tool for Competitive Strategy》
提出「價值網分析」(The Value Net Analysis)的概念
(類似Porter的五力分析)
他們運用「賽局理論」(Game Theory)的觀念
發展出「競合理論」(Co-opetition)的觀點
並將企業與賽局中的其他四種參與者
包括︰顧客(customers)、競爭者(competitors)、供應者(suppliers)與互補者 (complementors)
透過「價值網」
分析彼此之間
是如何既競爭且合作
以及如何創造價值與收益
以上四種理論
「價值星系」(value constellation)與「商業生態系」(business ecosystem)
都是一種「系統」(system)
「價值星系」(value constellation)是一種「創造價值系統」(the value-creating system)
「商業生態系」(business ecosystem)是一種「生態系統」(ecosystem)
而「價值網絡」(value network)是一種「價值創造的方式」
「價值網」(value net)則是一種「分析工具」
這些理論
背後都有網路(network)的概念
亦即談的都不是自己企業本身
而是與外部顧客、供應商、合作夥伴...等
所形成的網路關係
回到由Apple所建構的「商業生態系」(business ecosystem)的考題
Apple本身是設備供應商與製造商(Device Vendor、Device Maker(OEM))
同時擁有自己的OS(OS Maker)
也是iTunes與App Store的平台製造商(Platform Maker)
Apple與內容提供者(Content Provider)及應用開發商(Application Developer)合作
提供消費者一流的產品與服務
也建置了一個生氣蓬勃的「商業生態系」
但是
面對「多螢一雲」的發展趨勢
出現了另一種有別於「人」或「企業」的「體系元素」
讓「商業生態系」的內涵
變的更加多元
那就是「軟體」、「硬體」、「平台」與「服務」
一樣以Apple為例
無論是iO與iPod、iPod touch、iPad、iPad mini、iPhone、MacBook、Mac mini、iMac...的軟硬體
或是iTunes、App Store的平台
亦或是iCloud與其他成千上萬種的服務
這背後藉由「軟硬整合」
所形塑出的另一種形貌
是另一層次「商業生態系」
(從「企業」層次深入到「產品服務」層次)
最後
現在微軟也正積極地企圖透過Win 8的推廣
來強化她的「商業生態系」
至於微軟是否有機會迎頭趕上Apple？
甚至是後發先至？
這又是另外一個考題
有興趣的同學不妨先試著解題
參考答案將於題庫班時進行說明
加油!XD
張承

「單一產品」與「產品體系」的競爭
晚上上課時分析「手機大戰」
提到在「多螢一雲」的發展趨勢下
一些專家鐵口直斷
「智慧型裝置」領域(包括智慧型手機、平板與智慧型電視...等)
未來將是Apple、Samaung兩家公司的天下
理由很簡單
因為這是「單一產品」與「產品體系」的競爭
「多螢」指的是手機、平板、NB、PC、電視...等螢幕
(未來還會出現更多不同尺寸的螢幕)
「一雲」指的是雲端服務，包括平台與商店
(未來還會出現更多不同的雲端服務)
而Apple與Samaung
是目前最有希望在「多螢一雲」世界裡稱王稱后的兩家公司
從「多螢」來看
當我們看到Apple時
會想到她的iPhone、iPad、MacBook Air、甚至是未來的iTV
看到Samaung時
會想到她的GALAXY S、GALAXY Tab、或是Smart TV
但是
當我們看到Acer
可能只會想到她的NB
看到htc
可能只會想到她的智慧型手機
此外
再從「一雲」來看
Apple擁有iTunes、iCloud以及雲端上各式各樣的Store
三星在這部分也急起直追
反觀其他只有單一強而有力的「一螢」產品品牌廠商
並沒有「一雲」在背後整合
進而創造出更大的綜效
所以
「單一產品」想要與「產品體系」競爭
勝算不會太大
這也是為何許多專家預測
未來將會是Apple與Samaung兩家公司勝出的原因
以上的分析有其道理
但商業世界詭譎多變
許多事情的發展
未必如同我們想像
首先
「產品體系」的形成
需要與「顧客需求」做結合
如果手機、平板、NB、PC、電視等螢幕
所產生的「產品體系」
無法創造出新的「顧客需求」
這時
消費者同時擁有htc的One X手機、ASUS的變形平板、以及Sony的BRAVIA(TV)
與同時擁有Samaung的GALAXY S3、GALAXY Tab 2 10.1、或是Smart TV
差異似乎不會太大(撇開品牌忠誠度不談)
(而這也是為何Apple與Samaung會強調跨產品之間的整合，以及各商品之間能「無縫接軌」的原因之一。不過大家可以好好思考是否需要「接軌」，因為如果不需要「接軌」，再「無縫」也沒有意義)
此外
過去幾年
Apple展現創新
相繼推出了多種殺手級應用的產品
但後進者卻也緊追在後
Apple如果無法持續展現創新
開發出新的殺手級應用
或是「產品體系」無法很明顯地創造出新的「顧客需求」
同時
這種需求又非得架構在同一體系內的多螢一雲才能產生
(甚至這種需求能回來取代原有的需求會更好)
這樣
只有單一強而有力的「一螢」產品品牌廠商
還是有很大的機會能夠獲利
最後
建置完整的「產品體系」是個迷人的目標
但對於無法建置的廠商來說
當然不可坐以待斃
最直接的做法
除了積極地展現「維持性創新」
持續強化自有「單一產品」的競爭力外
同時發展「破壞性創新」
創造出下一個殺手級應用
進而顛覆市場遊戲規則
是管理書籍中所提出的一項做法
只是，「知易行難」
但這也是「管理」有趣的地方
加油!
張承
p.s.在這場戰爭裡，Asus是一個有趣的案例，她創造出變形平板ASUS Eee Pad Transformer、以及變形手機PadFone，進而走出自己的路