張承管理學

「低成本」與「差異化」策略不可同時兼得？
Magretta在《簡單讀懂麥可．波特》一書中提到
「『低成本』與『差異化』策略不可同時兼得，
這是一個陰魂不散的錯誤觀念」
其實
會有這樣的認知或誤解
主要來自於幾項原因
首先
「差異化」指的是「能夠收取較高相對價格的能力」
而要收取較高的相對價格
必須創造出產業內獨特的產品
在多數的情況下
這樣的做法會增加成本
所以
「低成本」與「差異化」策略看似不可同時兼得
其次
Porter提出的「卡在中間」(stuck in the middle)觀念太強烈
這會讓人誤以為
企業非得在三種競爭策略當中做選擇
否則就會「卡在中間」
所謂的「卡在中間」
指的是企業無法在「低成本」、「差異化」或是「集中」
三種策略方向中求發展
結果導致企業處於不上不下
獲利偏低的策略困境當中
Porter認為
在大部分的情況下
「市場佔有率」與「投資報酬率」之間存在著U型關係
亦即採取「集中策略」或「差異化策略」的小公司
以及採取「低成本策略」的最大公司最能獲利
至於介於中間的中型公司利潤最差(因為卡在中間)
所以
「低成本」與「差異化」策略看似不可同時兼得
最後
就連Porter自己
也在《競爭策略》新版的自序當中提到
要成為「成本最低」的廠商
又要具有「差異化」的特色
兩者之間很難彼此相容
也因為以上的種種原因
讓人很容易產生
「『低成本』與『差異化』策略不可同時兼得」的認知
但，「低成本」與「差異化」策略真的不可同時兼得嗎？
首先
要創造出產業內獨特的產品
要能收取較高的相對價格
要發展與落實「差異化策略」
未必會增加成本
(甚至還有機會降低成本)
舉例來說
一般航空公司機票較貴
班次較少
但西南航空卻將飛機視為公共汽車
創造出班次較多
價錢又低的獨特性商品
所以
「低成本」與「差異化」策略可以同時兼得
此外
Porter也提出
「市場佔有率」與「投資報酬率」之間的U型關係
並非永遠成立
他以海斯特(Hyster)起重機為例
證明在「市場佔有率」不高的情況下
企業一樣有機會取得「低成本」
獲取高的「投資報酬率」
所以
「低成本」與「差異化」策略可以同時兼得
最後
Magretta在書中替Porter澄清時
也引用了Porter的說法
強調當企業選擇要經營哪些顧客
滿足哪些需求
並配合其抉擇來規劃價值鏈時
可以兼顧「低成本」、「差異化」與「集中」
就像西南航空
成功地塑造出「方便」又「低價」的策略定位
不會「卡在中間」
總結來說
在大部分的情況下
「低成本」與「差異化」策略難以同時兼得
但如果策略運用得宜
「低成本」與「差異化」還是有機會可以同時兼得
加油!
張承

《藍海策略》錯把Porter誤認為贊成血腥的「紅海策略」？
最近天下雜誌出的一本新書
《簡單讀懂麥可．波特》(Magretta著)
一本200多頁的小書
將Porter的兩本巨作
《競爭策略》(Competitive stategy：techniques for analyzing industries and competitors)
《競爭優勢》(Competitive Advantage—Creating and Sustaining Superior Performance)
以及在HBR上發表過的一些文章，如：
《策略是什麼》(What Is Strategy?)
《形塑策略的競爭五力》(The Five Competitive Forces That Shape Strategy)
用言簡意賅的方式
做了平易近人的呈現
值得同學(或是想快速理解Porter理論的人)閱讀

因為道德感較高、自尊心較強而無法放下身段？
「一些時候，部屬可以有自尊，但你不行，因為，你是主管」 

「接枝」與策略聯盟
早上
公司請一位講座教授前來指導
相互介紹時
發現彼此都有務農的經驗
於是
在後來的言談中
該教授便用了許多與農業相關的例子
來闡明他的想法
晚上回家後
我與老婆分享了早上的面談
並且告訴她
小時後自己在梨山工作時的許多回憶
國小五六年級時
父親在梨山教我「接枝」
(在一棵梨子樹的樹幹上，接上另一品種的樹枝)
首先
先將欲接枝的小樹幹切平
然後從樹幹上的形成層往下縱切(形成切口)
接著
再將欲嫁接上的樹枝斜切
並將樹枝插入樹幹上的切口
讓樹枝與樹幹的形成層彼此接觸
這時
再用特殊塗料
將樹枝與樹幹嫁接處
裸露在外的部分塗滿
最後
再用膠帶包覆
大功於是告成
在學習接枝時
我問父親
「梨樹為何需要接枝？」
父親回答
重新種一棵附加價值高的梨樹
需要經過好幾年才能結果
但透過接枝
價值高品種的樹枝
透過價值低品種的樹幹
獲取養分
這樣
隔年就能採收
此外
現在附加價值高的水果
不代表幾年之後
附加價值還會很高
透過接枝
可以減少種錯果樹的風險
我又問父親
「那各種水果之間能否互相接枝？」
父親說「不行」
在生物分類的等級中(界門綱目科屬種)
對同科同屬的水果進行接枝
比較容易成功
再上去(指上面的等級)
就很容易失敗
我跟老婆提到
管理學裡的策略聯盟(或合資)
就好像果樹接枝一樣
讓兩家公司
彼此分享互補性的資源
並且快速達成目標
但如果兩家公司的企業文化差異太大(不同科不同屬)
策略聯盟也很容易以失敗收場
種植水梨與經營企業
背後的某些道理
殊途同歸
而這也是另一種跨領域的學習
加油!
張承

《先問，為什麼？》 
 
今年(101年)中興EMBA高階經理人班

滿意工作的條件
中午與一位同仁用餐
過程中她提到一個小故事
有一天
一位朋友問她
「什麼樣的工作條件能讓妳滿意？」
她短暫思索了一下
「第一，要能溫飽」
「第二，要能發揮自己的專長」
「第三，要能幫助人家」
該同仁與朋友分享
自己不當主管
不當業務
而且不是醫師、律師等專業人士
在薪資上
沒有期望大富大貴
但求溫飽
同時
她自己行銷所畢業
從事企劃與專案性質的工作
能夠發揮自己所專
還算是學有所用
此外
在她負責的專案裡
包括儲備主管的甄選與培育
以及整個事業群一二級主管的教育與訓練
她半開玩笑地跟朋友說
未來公司的總經理
有很大的可能
會是她應徵進來或是協助培育的
這讓她看到自己工作的價值
聽到該同仁的分享
朋友對她說了一句話
「很少人會想到第三點
更少人能做到第三項(要能幫助人家)」
聽完了這個故事
我一方面為同仁感到開心
二方面更鼓勵她
不妨試著將順序倒過來
「第一，要能幫助人家」
「第二，要能發揮自己的專長」
「第三，要能溫飽」
因為
當我們在職場上做事的出發點是幫助人家
為了做好這件事
我們會不斷地精進自己
增加與強化自己的專業
進而發揮自己的專長
當我們的出發點是幫助人家
也發揮了自己的專長
要求溫飽
自然輕而易舉
甚至
還有可能會因為出發點良善
並將事情做好
結果在財富上
獲得更大的自由
當我們將順序倒過來之後
三項工作條件後來就變成一項
只要能夠找到「幫助人家」的工作
自然就是能讓自己滿意的工作
同仁聽完之後
我給她更大的鼓勵
鼓勵她幫助更多的人
鼓勵她不斷自我精進
鼓勵她不要只求溫飽
還要能財富自由
這樣
她就有機會身心富足
並對自己的工作更加滿意
加油!
張承

起立、立正、敬禮
「起立、立正、敬禮」
你有多久沒有在課堂上
聽到班代喊這句話了
下午回到學校與指導教授聊天
老師不經意地提到
從幾年前開始
無論是EMBA、一般生碩士班或是大學部
在上課前與上課後
他都會要求同學要
「起立、立正、敬禮」
老師跟我分享
曾經有學生挑明地對他說
自己非常不認同這樣的做法
不但覺得沒有意義
還懷疑老師的動機
老師問我
要同學表面上跟自己敬禮
確實沒有意義
但他為何還要求同學要這樣做
我直覺地回答
「要培養學生擁有倫理的觀念
希望同學能尊重老師
尊重同學
尊重課程」
老師點頭稱是
但接著說到
要求同學「起立、立正、敬禮」主要的目的
除了要讓同學「頓時收心」
(知道要開始上課了)
更重要的是
要讓做老師的有所警惕
做老師的
應該要警惕自己
是否在這堂課的表現上
值得同學敬禮
老師接著唸出《論語．憲問》中的一句話
「不患人之不己知，患其不能也。」
意思是說
我們不用擔心人家不知道自己
我們要擔心的是自己是否真有才學
是否真能做到名副其實
就在這樣的要求下
老師在教學上
不斷地自我突破
只為了做到值得讓同學敬禮
也因為有這樣的要求
曾經有位EMBA學長
傍晚時分從歐洲返抵國門
這時
他第一時間不是回家
而是在晚上8:40分時趕到學校
只為了上老師最後一節的課
也因為有這樣的要求
該位原本極度不認同「起立、立正、敬禮」的同學
在上課時
因為老師教的超好
好幾次都有一股衝動
想要當下站起來「立正、敬禮」
(這是該學生事後對老師的真實回饋)
聽到老師分享這些故事
一方面對自己感到汗顏
一方面也希望老師能夠永遠不要退休
並希望自己有機會能夠再次回到老師的課堂上
隨著班代的口號
「起立、立正、敬禮」
加油!
張承

專業分工對員工未必是好事
週二晚上七點半
一位畢業於中字輩國立大學企研所的同學A君回來找我
他目前在某家企管顧問公司上班
第一眼看到他
眼睛裡閃爍著年輕人少有的光芒
A君告訴我
他進入職場快兩年
常常睡不到4小時(我覺得他睡太少了)
有時候晚上9點多
還會跟以前考研究所的戰友MSN(該戰友現在在htc當PM)
一起互相加油打氣
一起努力加班打拼
A君提到
他現在活像個打雜的
什麼事情都要做
什麼東西都要學
雖然過的很累
但他真的很開心...
早會時
我與行政管理部的同仁們分享了這個故事
並且談到專業分工對員工來說
未必是件好事
對企業而言
專業分工帶來效率的提升
但對員工來說
專業分工的背後
代表著工作的簡化
代表著技能的減少
代表著薪水不但不容易增加
還有可能在自己年紀大時
工作被年輕人所取代
(這也是為何許多非常強調專業分工的工作(如政府機關)
會保障員工工作權的關係
只是當企業越來越大
專業分工的機會增加
但企業未必會像政府一樣
保障員工的工作權)
為了減少自己在未來被取代的可能
我們應該在年輕時
積極增加自己的能力
積極累積自己的經驗
縱使不想當主管
也可以透過爭取輪調的機會
讓自己擁有多樣化的技能
許多從事專業分工的同仁也許會有疑惑
自己做的事情似乎沒有專業可言
事實上
無論是Office技術也好
電話服務的技巧也罷
這些看似簡單的技能
其實一點都不簡單
(我認識教Office鐘點費1萬塊的人)
在A君離開前
我期許他將這些看似打雜的工作
背後所需的技能好好地學習起來
並用杜書伍先生所講過的一段話鼓勵他
雖然他現在的人生是黑白的
而且這段黑白歲月還要持續10年以上
但也因為擁有這黑白的十年
他之後的人生
將有機會變成彩色
最後
對於在職場上的同學
請檢視一下自己的工作內容
是否太過專業分工？
是否工作太過簡化？
所需技能是否相對較少？
如果答案是肯定的
除非你待的是有保障工作權的組織
否則專業分工對你來說未必是件好事
請好好深思
加油!
張承

當股東的樂趣
教育訓練時
我以自己的經驗
與大家分享何謂當股東的樂趣
進入職場到現在
我只待過兩家公司
而且加入公司有一個原則
就是必須能夠成為股東
第一家公司是與EMBA學長以及指導教授們一起創業
員工編號第3號
上班第一天
總經理問我「今天我們要做甚麼？」
我說「拜拜」
就這樣
我們開始了一家公司的營運
在這家公司裡
我用5塊錢
認購了面值10塊的股票
其中一半
是以技術股的方式擁有
第二家公司就是目前所待的公司
在公司淨值接近於零的情況下
我用11塊認購了許多公司的股票
在當時
有很多人無法理解
我的理由很簡單
在職場上
我想待在自己的公司
我想為自己的公司打拼
我希望自己的未來
掌握在自己手上
在教育訓練中
我與同仁們分析
在職場上
我們可從一家公司
獲得許多種收入來源
這些來源包括︰薪資、獎金、年終、(事業部門主管的)績效獎金、股票(認股、配股)、股利(現金股利、股票股利)…等
對員工來說
收入主要來自於薪資、獎金與年終
但這類收入
對一個新鮮人而言
不但可能逐年降低
(我碩士畢業時，大學畢業生約28000；碩士畢業生約38000；現在大學畢業生約24000；碩士畢業生約32000)
未來大幅度增加的機會也不大
對主管來說
收入來源除了薪資、獎金與年終之外
還包括(部門主管的)績效獎金
這部分的績效獎金
依部門的獲利來計算
獲利高者
有時績效獎金甚至會大於自己12個月的月薪
另外
對一些願意讓員工或是主管變成公司股東的企業來說
公司會設計出認股或是配股的制度
這類制度
一般會依同仁的年資、位階、績效等構面
來決定認股或配股的數額
擁有公司股票的好處
在財務上
將享有配發股利(現金股利、股票股利)的機會
以及未來將股票賣出所獲得的資本利得
對於大部分在職場上工作的員工而言
許多人無法體會擁有現金股利以及股票股利的好處
(或是能夠體會，但不會行動)
如果大家有幸待在一家採取穩定股利政策的公司
假設我們持有公司股票的成本是10塊
且該公司每年發放的現金股利是3塊
這代表每年將有相當於30%投報率的利息
此外
如果這家公司每年將賺到的錢
一部分發放現金股利給股東
二部分發放股票股利給股東
股東所持有的股票數額將會越來越多
在台灣
一些公司經過30年的成長
初始股東的股票價值成長了100倍甚至是1000倍
也就是說
當時出資10萬
30年後變成了1億
這還不包含過程當中所發放的現金股利
最後
薪資、獎金、年終、(事業部門主管的)績效獎金等收入
都是所謂的「主動收入」
都是需要靠自己付出許多勞力與心力
才能獲得的收入
而股票(認股、配股)、股利(現金股利、股票股利)等收入
則是屬於「被動收入」
這是一種透過資產
幫助我們創造資產的收入
在職場上
我們要勤奮的工作
從工作中看到自己的價值
並獲得「主動收入」
同時
我們也可以成為股東
為自己的事業打拼
並享有「被動收入」
我希望同仁們都能夠安居樂業
也希望同仁們都能夠財富自由
成為股東
能夠讓我們為自己的事業打拼
也是邁向財富自由的其中一條途徑
希望大家都能享受當股東的樂趣
加油!
張承

為「做錯事」道歉，是「負責」；為「沒做好」道歉，是「當責」
早會時
同仁分享了《道歉的藝術》這篇文章
在回饋中
我問大家
「在公事上，還算常跟他人道歉的同仁請舉手？」
一位同仁主動舉手
並半開玩笑地說
因為他常常被懲處
所以還算常跟主管道歉XD
我接著問大家
一般人不常道歉是因為沒有犯錯
但沒有犯錯就不用道歉嗎？
我認為
「為『做錯事』道歉，是『負責』」
「為『沒做好』道歉，是『當責』」
去年
我所管轄的事業獲利比前年成長
但還是有10幾個利潤中心單位賠錢
到了年末
有兩位主管主動寫信跟我道歉
(這兩位主管的認真程度大家有目共睹)
並且說明因為自己的表現不夠好
導致單位賠錢
他們深感自責
並具體講出在新的一年
將如何規劃與落實
以達到獲利的目標
的確
利潤中心賠錢的原因很多
但身為利潤中心的負責人
就要對最終利潤負責
沒有賺錢本身並非「做錯事」
但絕對是「沒做好」
(縱使過程中已經非常努力)
(另外，還記得管理學裡的全能性觀點嗎？)
如果利潤中心負責人擁有「當責」的心態
他就會認知到
應該要為自己「沒做好」道歉
這樣的作為
不但讓強化了自己「當責」的意念
也強化了主管對自己的信任
不過
也許有人會覺得這樣的做法「很假」
但要判斷是否「很假」
其實也很簡單
只要先看道歉者本身
除了道歉之外
是否有對未來做出承諾
是否有提出達成承諾的具體方法
之後
是否有按照這些方法去做
以及最後
承諾是否都有兌現
如果道歉者只是道歉
而沒有提出解決之道
或是所做的承諾沒有對現
這樣的道歉就不是真的道歉
期望大家
除了要對自己「沒有做好」道歉之外
更要在未來
將事情做好
因為
這樣的行為才是有意義的道歉
這樣的行為才是當責的表現
加油!
張承