如何激發員工們的工作熱情
My Coach
Q︰身為一位主管，我該如何激發員工們的工作熱情呢？
A︰
針對這個問題
我想引用資訊系統科技公司共同創辦人兼執行長
Kris Gopalakrishnan的建議來回答
(資訊系統公司的市值為31億美元，員工超過八萬人)
Kris Gopalakrishnan在接受HBR專訪時提到
要激發部屬的熱情
可以從三個方向來談
第一，不斷設法把自己對這一行的熱情傳遞給別人
如果主管能夠時時展現熱誠
部屬將會感受到主管振奮的精神
這樣員工就有機會被點燃熱情
第二，主管與員工談話時，少提數字，把重心放在遠大的夢想與價值
Kris Gopalakrishnan不認為談營收或市場占有率可以振奮人心
他協助部屬想像
他們獨特的貢獻
能創造出何種未來
第三，拉回現實，讓員工認知到他們手上的工作，對未來將有何影響
主管要鼓勵員工發揮創意
不僅讓員工設法解決手邊的問題
還要更進一步思考
自己目前的工作能在未來發揮何種重大的影響力
以我上課的補習班為例
身為主管
自己要先對自己的工作產生熱情
並且將這份熱情
傳遞給部屬
此外
當主管的還要協助同仁思考自己目前工作的價值
對補習班的同仁與老師來說
在過去
我們已經成功地協助成千上萬的同學升學或就業
甚至對於許多同學來說
考上不只是考上而已
背後代表的是翻身
代表的是脫離貧窮
在這人生重大的轉捩點
我們有幸參與
這是非常大的價值
最後
補習班主管要讓同仁知道
無論是坐櫃檯或跑效...
無論是發傳單或進行電話關懷...
這些每天重複在做的事情
都是讓同學能夠順利升學、就業
能夠翻身的一環
也許在當下我們無法看到或是感受到
這些價值直接的回饋
但這些例行性的事項
卻是未來價值能夠得以創造的基礎關鍵
在職場上工作一段時間
難免會感覺疲憊
覺得枯燥乏味
甚至會不想過目前這樣的生活
內心裡有時還會出現一種聲音
告訴自己
生命苦短
當下應該要做些什麼...
當這種意念出現時
建議大家
一是真正去追尋自己心中想做的事情
(前提是要知道那件事情是什麼)
另外就是重新發掘出自己目前工作的價值
(畢竟大部分的人還是需要五斗米)
當主管的對部屬的熱情負有責任
透過以上的建議
相信大家會比較知道該如何激發員工工作的熱情
加油!
張承
p.s. 雖然Kris Gopalakrishnan不認為談營收或市場占有率可以振奮人心，但沒有營收，只談未來，相信也不被所有人接受。所以，先讓員工溫飽，再談熱情，是許多公司發展的過程。完全不談營收，只談熱情，最後還能成功，這種公司我相信有，但也相信不多。
資料來源：哈佛商業評論，全球繁體中文版，March 2008，黃秀媛譯自“The Best Advice I Ever Got,”HBR , March 2008。
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如何發現自己的長處？
Peter F. Drucker在《自我管理》(Managing Oneself)這篇文章中提到
唯有發揮長處
才會有優秀的表現
靠短處
是不可能展現績效的
許多同學也許都知道這一點
但大部分的同學又會問到
我有長處嗎？
或是我該如何發現自己的長處？
其實
每個人都有長處
只是如果我們都跟最厲害的人比
會發現自己似乎沒有優點
(請參考「你要如何打敗世界西洋棋冠軍？」的文章)
但如果我們能回來看到自己的優點
並且找到能夠發揮這些優點的地方
這樣，我們的長處就不會被埋沒
(所以上面問題的答案就是「別跟他比西洋棋，跟他比別的！」)
至於發現自己長處的方法
Drucker建議可以透過回饋分析(feedback analysis)來進行
每當我們作了重大決策或是行動時
先記下自己預期會發生何種狀況
等到9至12個月後
再把實際結果與原先的預測進行比對
(舉例來說：假設同學決定要考研究所，補經統管三科，先預期未來會發生何種結果，內容越細越好。例如：預測結果不是只有考上某某學校而已，要細到統計700題可以做完2遍、每週會看5份報紙、讀書會運作會很順利...等)
分析時
可以每週作簡單的紀錄
以確保實際結果與原先的預測
在事實與認知上不會產生落差
透過回饋分析
兩、三年內我們就會很清楚地了解自己的長處是什麼
也可以發現自己在哪些領域並不擅長
(例如：檢視準備研究所的結果與過程後，可能會發現原來自己對「開放性問題」很有一套，但也發現自己對數字不太行，同時也發現自己人際溝通的能力很好，但在展現紀律的程度上，遠低於自己的預期。)
在進行完回饋分析
發現了自己的長處之後
接下來
Drucker建議可以採取一些行動
首先
專注發揮所長
把資源放在能發揮效果的地方
(例如：人際關係能力強的人，可展現出溝通協調的績效)
其次
強化自己的長處
學習相關的知識與技能
(例如：擁有處裡開放性問題的能力人，應學習培養概念化能力相關的知識與技能)
第三
找出自己「知識傲慢」的毛病
太多人(尤其是專精某一個領域的人)對其他領域的知識往往不屑一顧
(例如：Drucker在文章中提到，有些一流的工程師會對自己不懂人情世故洋洋得意；有些人力資源專家對自己不懂初會沾沾自喜，這種心態會讓自己走向失敗)
第四
改掉自己的壞習慣
(例如：有些人無法作好溝通，在於沒有禮貌，這點回饋分析也可以反映出來)
最後
回饋分析可以讓我們發現自己在哪些領域並不擅長
在哪些領域欠缺天賦與才能
這時
我們就不應從事與該領域相關的任務
(例如：有人不善與人交際，有人則對數字完全不行)
Drucker認為
要讓一個人從「無法勝任」進步到「普通水準」
背後所需耗費的精力
遠大於從「優秀」進步到「卓越」
偏偏許多人(尤其是老師)
都努力想讓「無法勝任」的人進步到「普通水準」
(好像在說我自己XD)
事實上
我們應該把資源用在將「優秀」的人變成「卓越」
每個人都有長處
找出自己的長處同時找出能夠發揮該長處的地方
每個人都有機會從「優秀」變成「卓越」
加油!
張承
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運氣還是很重要的
一位離職的同仁想創業
並花了許多時間研究創業家的成功之道
過程中
他發現一件有趣的事
那就是許多創業家之所以成功
是因為「運氣好」
(當然也要有本事)
我深表贊同
聊到運氣
我想起了以前在HBR上看過的一篇文章
裡面有個有趣的故事
當下與他分享
麻省理工學院教授芮蓓嘉．韓德森(Rebecca Henderson)認為
人們往往會對完全是隨機的結果提出解釋
(這是一種錯誤的後見之明)
她在策略管理開課時
要求所有學生站起來
然後請每位學生丟銅板
如果銅板裡的人頭朝上就繼續站著
如果朝下就坐下來
整班上課的同學約70位
在丟了6到7次銅板之後
通常只剩1位學生站著
這時
她會走向該位學生
並以非常誇張的口吻對他說：
「你怎麼那麼厲害，竟然連續丟出7次人頭，我可以代表財星雜誌(Fortune)訪談你嗎？你成功的關鍵因素為何？是你的短袖圓領衫？還是手腕的力道？你願意讓我寫一篇個案嗎？」
韓德森的玩笑點出了人們的無知
我們很容易誤把成功背後的隨機性
歸因於少數的關鍵成功因素
接著
我跟該同仁談到了《異數》這本書
葛拉威爾(Malcolm Gladwell )在書中提到
要成功
除了(先天的)天賦以及(後天的)努力還不夠
背後還牽涉到(先天的)出生與(後天的)環境
加拿大曲棍球代表隊裡的運動明星
有40%的球員都在1月到3月間出生
比爾蓋茲能夠成功
除了自己的聰明才智與努力外
更重要的是
他當時是世界上唯一能夠無限使用
最先進電腦分時系統的小孩
紐約最頂尖的律師
幾乎都是生於1930年代的猶太人
而且父母都是成衣工廠的工人
亞洲人天生具有數學優勢
是因為我們的祖先都種稻米
這些故事背後
告訴我們成功不是偶然
但也不只是需要努力而已
成功絕對跟(先天與後天的)運氣有關
最後
我跟該同仁回饋
運氣好真的能夠成就事情
雖然我們無法改變出生
也無法掌握運氣
但至少我們可以花10,000小時的努力
而這也是我們自己能掌握的
加油!
張承
p.s. 文中提到的HBR文章為Michael E. Raynor, Mumtaz Ahmed, Andrew D. Henderson，哈佛商業評論全球繁體中文版April 2009，黃晶晶譯自“Are ‘Great’ Companies Just Lucky?”, HBR, April 2009.這篇文章還提到《追求卓越》(In Search of Excellence)、《從A到A+》(Good to Great)這些書籍當中所謂的卓越公司，多半只是運氣好。不過作者也提出這些研究並非全然無用。另外，還有一本書也對類似的觀點提出批判。《光環效應：科學分析成功模式的九大陷阱》(The Halo Effect：and the Eight Business Delusions That Deceive Managers)，作者：羅森維，原文作者：Phil Rosenzweig，出版社：商智，出版日期：2007年09月01日。有興趣的同學可以參考一下。
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情緒來了，盡量不要作決策
昨天談到「做決策應該要理性還是靠直覺？」
今天延續「做決策」這個主題
來聊一下「當情緒來了，盡量不要作決策」
相信許多人有過類似的經驗
一高興，花錢時就特別大方
一不開心，可能會嘔氣，甚至惱怒
結果做出了讓自己事後後悔的事情
花了不該花的錢可能損失不大
但因為惱怒而做出的事
卻可能會讓我們遺憾終身
所以「當情緒來了，盡量不要作決策」
此外
在情緒下所做的決策
除了會在當下產生問題之外
甚至還會影響到未來類似決策的進行
丹．艾瑞利(Dan Ariely)與艾德華．安德瑞(Eduardo Andrade)
曾經在Organizational Behavior and Human Decision Processes發表過一篇文章
證明過去的情緒會影響人們未來決策的方式
也就是說
以前的情緒性決定
會在以後的理性時刻裡
成為決策的指引
丹．艾瑞利(Dan Ariely)與艾德華．安德瑞(Eduardo Andrade)
在研究過程裡先讓一群受試者「生氣」
他們讓受試者看「愛在屋簷下」(Life as a House)這部電影裡的一段情節
內容描述一位自大的上司
解雇了一位毀掉公司模型的建築師
而為了讓另一群受試者「開心」
艾瑞利讓他們看「六人行」(Friends)的喜劇
看完影片後
兩群受試者會玩一個遊戲
在該遊戲裡
研究人員要將二十美元中的一部分分給一位受試者
分法可以很公平(均分)
也可以不公平(受試者得較少)
受試者可以接受，也可以拒絕
只是如果拒絕
雙方都拿不到錢
(也就是說，雖然是由研究所分錢，但受試者有權決定不要，最後「玉石俱焚」)
研究結果發現
生氣的受試者拒絕的比例
比開心的受試者來的大
(這其實違反傳統經濟學中理性人的觀點，因為理性的人知道拒絕會拿不到錢，所以無論分配多不公平，只要拿得到錢，都不會拒絕。)
有趣的是
雖然影片內容與分錢方式無關
但過去的情緒確實影響了人們未來的決策方式
更有趣的
當研究者等到情緒不再是影響因素時
讓受試者再玩一次遊戲
結果
第一次玩遊戲時生氣的人
這次拒絕分錢的比例也一樣較多
這個研究告訴我們
當情緒來了
可能會做出錯誤的決策
更糟糕的是
那些錯誤的決策
還可能會成為日後決策的根據
所以
「當情緒來了，盡量不要作決策」
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(771)
做決策應該要理性還是靠直覺？
同學來信問到
上課時我講到做決策要理性
但又強調直覺決策的重要性
那到底做決策應該要理性
還是應該靠直覺？
我的答案是
理性決策的結果通常較好
但在不確定性高、無前例可尋、無法用科學方法預測、有限事實狀況、分析的數據無法使用、許多方案無法抉擇、有時間壓力等情境下
直覺決策效果較好
(同時，當情緒來了，盡量不要作決策(這部份下次再談))
要做好理性決策
必須儘可能收集到「高品質且足量的資訊」
但在實務上
我們會因人力、經費、時間…等因素
無法有效地收集到「高品質且足量的資訊」
更重要的是
當主管的所收集到的資訊
多由自己身邊的人所提供
偏偏這類資訊
常常未必是客觀的事實
在莎士比亞的「奧塞羅」悲劇裡
奧塞羅因為不相信自己的直覺
被伊阿高所提供的「事實」
玩弄於股掌間
最後終釀成悲劇
想像一下
主管對自己信任的部屬
所提供的「事實」是否比較不會懷疑
答案應該是肯定的
但是
「事實」可能會太零碎(部屬只講對自己有利的)
「事實」可能會被誤會(看到的未必是真實的)
「事實」也可能會因為立場不同
解讀的角度不同
其實沒有對與錯(例如瞎子摸象)
(更罔論許多事實其實並非事實，只是自己的認知)
為了做好理性決策
我們要盡量做到「兼聽則明」(雖然很難)
縱使「高品質且足量的資訊」不容易蒐集得到
還是要努力蒐集
(題外話。每當同學考上後，面臨多所學校重榜的決擇時，我都會建議同學親自到這些學校看看，訪談一下該校的老師與學長姐，多收集情報，才有利決策。不過，仍有許多同學怕麻煩，最後僅憑自己身邊人的想法與認知(這些資訊有很大的比例未必是事實)，就做了決定。)
接下來談直覺決策
對於許多的高階經理人來說
每天所面臨的決策情境
非常適合用直覺來進行
(不確定性高、無前例可尋、無法用科學方法預測、有時間壓力…等)
但不是每個人
都能發揮直覺決策的能力
曾經有人問愛因斯坦
他是如何發明出相對論的
他的回答很簡單
「靈光乍現」
(請記得，愛因斯坦因為有深厚的物理學底子，才有機會「靈光乍現」出相對論。)
安高(Weston Angor)(講義裡提出直覺決策適用時機的學者)也發現
一流經理人的直覺測驗分數
遠高於二、三流的經理人
當主管無法發揮直覺決策能力時
他們還是可以透過管理顧問來協助
(這些顧問對本身的直覺有著過度的自信)
只是這樣的作法
常常只是求取心安而已
誠如丹．艾瑞利(Dan Ariely)(「誰說人是理性的」一書作者)所言
「我們付錢給顧問之後，從他們那裡得到答案，而不是要進行的實驗清單。我們往往認為答案比問題更重要，因為有了答案就可以採取行動，而問題意味著我們必須繼續思考。至於「提出好問題與收集證據，通常能引導我們找到更好的答案」這一點，則無關緊要了。」(哈佛商業評論全球繁體中文版，April 2010，柯安琪譯自“Why Businesses Don't Experiment,”HBR, April 2010)
在上課時我們提到
布魯克(L. A. Bruke)與米勒(M. K. Miller)認為
直覺決策是一種潛意識的心理過程
它強調價值觀、經驗、感動以及知識的累積
為了做好直覺決策
我們可以強化自己的價值觀
增加自己的知識與經驗
培養自己感性的一面
這些都可以透過「豐富自己的生命」來達成
(所以不妨讓自己的生活更多彩多姿吧!)
做決策到底應該要理性
還是應該靠直覺？
請記得
理性決策的結果通常較好
但在無法理性的情境下
我們還是得仰賴直覺決策
加油!
張承
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考試學-時間管理
許多同學在準備考試時都會覺得時間不夠，除了學校課業外、補習班課程、專題、男女朋友交往、社交(人際關係維持)、上網、運動、吃飯、睡覺、還要抽空回去看父母親...等，唸書的時間真的很少。不過，回歸到現實層面，假設大家聰明才智相同、準備方法相同、運氣相同...等，此時誰多唸一點書，考上的機會自然較大。
以下簡單介紹準備研究所考試時的時間管理︰
一、紀錄自己的時間
由於我們無法「創造」時間，所以只能「分配」時間。而分配時間的前提，又在於詳細紀錄自己的時間，然後分析這些時間是否有用到對的地方。對於正準備研究所考試的同學來說，每週的行程較為「例行」，因此在紀錄時間時，建議以週為單位，並且詳細紀錄兩週以上的時間。
二、設定具體目標
為了要確定時間是否有用到對的地方，我們必須透過「目標」來確認。以考研究所為例，我們已經在「考試學-學習計畫」中教同學如何設定類似「我，王小明，一定會在20XX年，考上成大企研」這樣具有高挑戰性、有時間性、可量化、可書面化等特性的目標。當這種具體的目標設定出來之後，大家就可以拿出之前所紀錄的時間，仔細分析這些時間是否有「分配」到與「目標」(也就是考上這件事)直接相關的事情上。
根據過去的經驗，大部分的同學在確認時間後會發現，自己花了許多時間在「與目標無關」的事情上(例如︰講電話、看電視、上網、參加一些不必要的聚會、通車、東摸摸、西摸摸...等)。這時就應該好好調整自己的時間分配，盡量將時間用在「與目標直接相關」。
三、規劃大塊時間
唸書最好能有完整的「大塊時間」。例如︰每一次唸3-4小時(而且無人打擾)，每1小時適度休息，伸展走動。
四、善用瑣碎時間
縱使每天有「大塊時間」可以拿來唸書，但我們還是可以找出許多「瑣碎時間」可以善用。例如︰搭公車時可以唸書、聽英文、背誦或是練習思考；等人時可以拿書出來讀。
五、避免浪費時間
為了將時間分配到與目標相關的事情上，因此，在準備考試時，最好常常將手機關機，沒事能不上網就不上網，總之跟目標無關的事情就盡量不要去做。我還記得有位當兵回來以五專同等學歷報考研究所的同學，為了考上，他學習古人到深山廟裡苦讀的精神，在最後3個月的衝刺時間裡，沒有手機、沒有網路，後來也如願考上。
六、落實80~20法則
當大部分的時間都與考試相關時，該如何再進一步提升效益。此時，可以透過80~20法則來落實。
80~20法則指的是80%的價值，來自於20%的事務。在準備考研究所時，假設時間有限，同學各科都唸完一遍，此時倒底該將時間花在唸第二遍，還是應該花在做題目上？又或是，當三科有一科很強、一科普通、一科很差，此時又該如何分配唸書的時間？這些問題，除了會在後面考試學的內容裡陸續說明之外，建議同學亦可多找老師溝通，畢竟每位同學背景不同，要考的學校也不同，在決策上自然會有所不同。
另外，透過80~20法則，我們可以找出自己的核心事務與非核心事務，例如︰唸管理學時需要多看報紙與雜誌，但畢竟看報紙與唸上課教材比較起來，唸上課教材重要許多。這時唸上課教材就是自己的核心事務，而唸報紙就屬於非核心事務。此時，我們要先將時間用在核心事務上，行有餘力，再將時間花在非核心事務上。如果時間不夠，甚至可以將非核心事務外包，不必事必躬親(例如︰透過老師、助教所提供的資源或是讀書會的運作，來提升唸報紙雜誌的效益，以節省時間。)
七、積極執行計畫
設定完目標之後，即可透過發展學習計畫的方法，來擬定每週計劃、每日計劃，並且堅持到底，決不半途而廢。
八、工欲善其事，必先利其器
在生活上，我們浪費了許多時間在「電腦就可以處裡的事情」上(例如︰花了很多時間排版，但不知道原來透過電腦設定，就可以很快排好，而且品質又高。或是花了許多時間在網路上搜尋不到資料，但不知透過進階搜尋的方法，就可以較快找到...等)。
懂得時間管理的人，會投資一些時間深入了解電腦與網路的使用(例如︰學習Office、學習線上搜尋資料的方法)，以換取節省未來更多寶貴的時間。這樣的觀念與作法還適用在語言工具、事務工具、以及文件整理上。同學有機會應該多熟悉這些工具，並且善用這些工具，以節省時間。
以上介紹了在準備研究所考試時的時間管理方法。不過，雖然同學知道了這些方法，但是過了一段時間，還是有許多同學無法有效提升時間的效益。其中，最主要的原因，在於沒有切確落實。這裡講兩個故事給大家聽。
我有一位官拜「中將」的EMBA學長，他EMBA應屆畢業時，為了考博士班，把張子傑老師的1000題做完一遍，而且還去修計量經濟，後來統計學考了95分(請記得是博士班)。他說「沒有時間唸書是騙人的」。在那段時間裡，他每天早上6:00起來唸，晚上回家之後繼續唸，終於在考前把書唸完。
還有一次，在知識經濟協會所舉辦的說書會中，我聽許士軍老師導讀Peter Drucker的「後資本主義社會」。在題問時，有一位上市公司的董事長(年紀不小了)談到，他說他因為非常忙碌，所以花了一個星期才將該書讀完，之後他挑出了該書中的3個錯誤(翻譯錯誤、年代錯誤..等)，而當時許士軍老師也確認了這些錯誤。當下我翻到他所講書中的那些錯誤，我發現自己根本看不出來哪裡有錯(直到聽完許士軍老師的解釋之後才明白)。看到這些(大同學30-40歲以上)前輩們的唸書精神，我們更應該努力。
最後，再次強調，時間管理的重點不在創造時間，而是將時間分配到「與目標有關的事情」上。同時，送給同學一句話：「生命是由時間所堆砌，讓我們做好時間管理。」
加油!!
張承
<<請立即行動>>
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一定要有願景嗎？
上課時
我們提到了願景的重要性
我甚至還半開玩笑地講
請女同學回去問一下男朋友
彼此的願景在哪裡
如果他答不出來
自己就要好好考慮是否應該跟他在一起
只是
縱使教科書上說願景很重要
甚至還要進一步談共享願景
但在實務上
經營企業
是否一定要有願景？
(以下僅為個人觀點)
首先
願景是對未來情境的一種描繪
既然是未來
就有可能預測不準確
也因此
如果願景寫的越清楚
事實上達成的機會可能越低
(根據調查，絕大部分的公司活不過7年)
其次
如果願景越清楚
在經營的決策上
就容易遷就願景而非顧客需求
結果導致公司有機會生產出
非常好但卻賣不出去的產品
(例如︰假設某公司的願景為研發出世界第一的產品，但該產品卻未必是顧客所需)
另外
共享願景強調眾人的參與
大家一起上車
然後再決定要往哪裡去
這樣的境界似乎很美好
但前提是
這些人要有能力一起擘畫願景
並且上下一心
否則大家好不容易談出了共享願景
結果沒有多久
開始有人陸續下車
那之後上車的人的意見
是否需要考慮
在實務上
許多有願景的公司
其願景都是由創辦人或是高階主管所訂定
但對於許多上車的人而言
這台車要開往哪裡去
其實並不太重要
只要這台車是好車
司機是好司機就好
最後
教科書上講的沒錯
願景很重要
(這主要是對有野心的企業來說)
但我們也可以發現
許多百年老店之所以能夠歷久不墜
並不是因為她們有鮮活的願景
(相反的，許多百年老店沒有願景)
而是因為她們所提供的產品與服務
能夠持續滿足顧客需求
進而讓顧客願意繼續光臨
所以
經營企業
未必要有願景
加油!
張承
p.s.許多人沒有願景，但一樣活的很快樂
Peter 發表在 痞客邦 留言(2) 人氣(415)
差異化策略與藍海策略之差異
同學來信問到
「老師上課講到藍海策略沒有競爭對手，但書裡面提到的黃尾袋鼠葡萄酒，他不是有很多競爭者嗎?而且策略草圖中黃尾袋鼠葡萄酒強調順口、容易選擇、趣味與冒險，這不是差異化策略嗎?」
首先先幫同學簡單複習一下
差異化策略與藍海策略之差異
判斷差異化策略與藍海策略之差異
不能從產品與服務的角度來看
而要從市場面(競爭者、顧客)的角度來看
她們之間最大的差異
就在於是否有「競爭對手」
差異化策略顧名思義就是要與競爭者有所差異
它屬於「競爭策略」的一種
至於
藍海策略
誠如這本書書名中的副標所言
「開創無人競爭的全新市場」
其背後強調「沒有競爭對手」
我在上課時曾以「TKB數位學堂」為例
來說明「差異化策略」與「藍海策略」之差異
對於面授班的同學來說
數位學堂提供學生補課的服務
這使得面授班與其競爭者之間產生差異化
對於同時可上面授班或是數位學堂的同學來說
面授班與數位學堂之間就變成直接競爭者
數位學堂與面授在產品服務上產生差異性
對於只能上數位學堂的同學來說
(例如：考前三個月突然之間想補習，但面授班已經沒有課程)
這時只能選擇數位學堂
數位學堂創造了一個無人競爭的全新市場
從這個觀點來看
發展數位學堂就是發展藍海策略
上面的例子其實有點複雜
因為感覺發展數位學堂
好像是在發展差異化策略
也好像在發展藍海策略
其實
同學只要把握一個關鍵即可
在管理學裡
競爭者指的是
「顧客將其產品視為直接代替品的對手」
有無競爭對手
要從顧客觀點來切入
對於「面授班的同學」、「同時可上面授班或是數位學堂的同學」以及「只能上數位學堂的同學」來說
競爭者的意義是不一樣的
對企業而言
重點在於是否能夠開創出「無人競爭的全新市場」
回到同學的問題
「黃尾袋鼠葡萄酒不是有很多競爭者嗎？」
沒錯
她是有很多的競爭者(原本就會喝其他葡萄酒的人)
但更重要的重點
在她成功的吸引了一些原本不喝葡萄酒的人來購買
(不喝的原因在於背後有太多的專業知識與術語)
對於這部分的消費者來說
黃尾袋鼠沒有競爭者
至於
黃尾袋鼠葡萄酒的策略草圖裡
「創造」了「順口」、「容易選擇」、「趣味與冒險」...等構面
甚或「降低」了「葡萄酒的複雜深奧」
以及「使用釀酒術語」和「劃分葡萄酒的性質」
這些特性與競爭者之間的確有差異性
(否則策略草圖中就不會放「高級葡萄酒」與「平價葡萄酒」了)
但重點不在她的差異化特性
而是因為這些特性
她是否真正創造出「無人競爭的全新市場」
如果是
她就是藍海策略
加油!
張承
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心情故事 (1)