張承管理學

在寫營運計畫書(BP)時，是先設定「目標」，還是先進行「環境分析」

今年起

公司要求主管

每季都要以今年的營運計畫書為基礎

並撰寫明年的營運計畫書

過程中

一位主管與我討論到

是「先設定目標，還是先進行環境分析？」

主要的原因在於

一般營運計畫書的架構

通常是先有「目標」

然後進行「環境分析」(通常以SWOT分析來呈現)

之後發展「策略」

再藉由「生產、行銷、人資、研發、資訊」等企業機能來落實

最後再彙整到「財務」

並於附錄中

詳列出各月份的「行事曆」

該主管問我

我在進行營運計畫書撰寫的教育訓練時強調

營運計畫書各章節之間要有邏輯性

但他真正在撰寫時卻發現

目標設太高

環性分析後達不到怎麼辦

這樣後面的內容根本寫不下去

如果是先進行環境分析

再回來設定目標

那為何營運計畫書的第一章

不是「環境分析」

而是「目標」

他在「先有目標，還是先有環境分析」之間

轉出不來

我隨即給他回饋

提到，學理上

兩種版本都有

大部分在談「規劃」(或是策略規劃)的書籍

都是先有「目標」(通常會與使命、願景放在一起)

才有「環境分析」

而Kotler的《行銷管理》教科書中

則是先有使命

然後進行「環境分析」(SWOT分析)

之後再形成「目標」

至於在實務上

根據我的經驗

「目標」與「環境分析」的先後關係

至少有三種做法

(以下分析情境以「市場衰退」為例)

1.先有「目標」，再進行「環境分析」

有些組織奉行「目標設定理論」

會先設定一個高難度但(真的)有可能達成的挑戰性目標

(例如：雖然市場衰退，但營業額還是要成長n%)

然後要求主管們積極思考

如何達成該挑戰性目標

這時

營預計畫書的撰寫

就是先有「目標」，再進行「環境分析」

(有趣的是，最後目標沒有達成，通常組織會歸因於主管能力不足，而非目標設定太高)

2.先有「環境分析」，才設定「目標」

有些組織則採取「穩紮穩打」的做法

先評估市場衰退的幅度

再設定合理的目標(例如：營業額衰退幅度，低於市場衰退幅度)

這時

營預計畫書的撰寫

就是先有「環境分析」，再設定「目標」

(有趣的是，當老闆看到這樣的營運計劃，通常會要求目標要再設高一點，畢竟大部分的老闆不會想看到衰退的目標。而這就出現第三種做法)

3.「環境分析」與「目標」相互調和

實務上

多數老闆喜歡設定高目標

但執行的結果

通常只有少數人才能達到

(有趣的是，只要有人能達成，無論這個人是公司內部或外部，通常會被老闆拿來當做標竿，

告訴主管們，「OO能，為何我們不能？」，進而要求主管們也要想辦法達成。)

幾年下來

真正達到挑戰性目標的

還是少數

這時

多數公司會採取「環境分析」與「目標」相互調和的做法

最後設定出公司與主管相互較能接受的目標

至於營運計畫書的架構

為何要將「目標」放在「環境分析」之前

最重要的原因

在於「方便閱讀」

畢竟許多主管

在看報告時

想要先看到結論與摘要

而一本營運計劃書的內容

還有什麼比「目標」

(營業額、毛利率、淨利率、成長率、人均產值...等)

來的更加重要的呢？

這也是為何「目標」會放在第一章的主要原因

加油!

Peter

p.s.撰寫營運計畫書就好比撰寫碩士論文一樣，未必要從第一章緒論開始寫。許多時候，論文是從第二章文獻探討，或是第三章研究設計開始下筆。