張承管理學

行銷短視症

今天在與同仁開會時討論到一個問題
要讓企業從「產品導向」轉換成「顧客導向」
為何那麼困難？

這個問題的答案有很多
在此簡單提到兩點

就企業而言
我們很容易將焦點放在如何提升產品競爭力
(無論是透過「差異化策略」或是「低成本策略」)
並且認為
產品越有競爭力
就越不會被取代
(尤其時當目前的產品賣的很好的時候)

就個人而言
我們很容易產生「舒適圈」
導致無論是在產品創新或是策略執行等方面
無法展現並且嚐試「大破大立式」的創新

也因為這些原因
使得企業要從產品導向轉換成顧客導向
變的相當困難

Theodore Levitt曾經寫過一篇非常有名的文章
《行銷短視症》(Marketing Myopia)
(對行銷短視症有興趣的同學，請參閱哈佛商業評論全球繁體中文版，最新第三十四期，2009年6月 http://www.hbrtaiwan.com/Article/article_content.aspx?aid=AR0001111 ) 

他在文章中指出
許多企業用過於狹隘的方式
來定義自己所處的產業與所販售的商品
而忽略了替代品的威脅

Levitt以美國鐵路公司為例
說明過去鐵路公司停止了成長
並不是因為乘客與貨物的運輸需求呈現衰退
(相反的，當時這兩者的需求是成長的)

導致鐵路公司陷入困境的原因
在於鐵路公司並沒有滿足這些需求
鐵路公司任由其他汽車公司、卡車公司、飛機公司搶走顧客
只因為他們認定自己是「鐵路業」
而非「運輸業」

Levitt指出
這些鐵路公司對自己的業務範疇定義錯誤
他們是以「鐵路」為導向
而不是以「運輸」為導向
他們是以「產品」為導向
而不是以「顧客」為導向

當我們由顧客觀點重新檢視自己的企業時
會發現能夠滿足顧客需求的方式非常多元
真正的競爭者所提供的產品與服務
未必與自己類似
她們的商品的呈現方式
可能與自己的產品截然不同
就好像
以前的「鐵路公司」沒想到「飛機公司」會是自己的競爭對手
而現在的「出版社」也沒料到「電信公司」會是自己的競爭對手一樣

為了讓企業由產品導向轉換成顧客導向
我們應該擴大自己對於所處產業的定義
並且不只針對產品發展差異化策略或是低成本策略
還要更進一步思考
是否有其他全新的產品概念
能夠更有效地滿足顧客需求

哪怕這種產品的提出
需要發揮瘋狂的想像
並且要有「化不可能為可能」的魄力

這樣
雖然我們可能會自己淘汰自己
但至少不是被別人所淘汰

加油!

張承