張承管理學

組織裡的彼得們-彼得原理

最近跟一線同仁在討論升遷考核制度

一位現場同仁建議
在升遷考核制度上
應該大幅增加現有業績的比重
這樣才會公平

我回應她
不能只單看業績的原因在於
一位業績很好的業務同仁
未必能夠成為一位好的管理者
所以在升遷考核制度的設計上
無法大幅加重現有業績的比例

接著
我跟同仁聊起了「彼得原理(The Peter Principle)」
(開始發揮老師本色XD)

彼得原理是由Laurence J. Peter所提出
簡單來說
彼得原理就是「一位在原職位表現良好的同仁
會升遷到他所不能勝任的職位」

這個理論聽起來很簡單
但在實務上
確會面臨到許多問題

首先
如果現有績效較佳的同仁無法當上主管
那誰適合當主管
其他同仁會信服嗎?

其次
升遷員工要等員工做好準備
但在員工無法準備就緒
又必須揠苗助長的狀態下
這時
又該怎麼辦?

此外
如果公司內多數職位上的主管都是「彼得」
當這些「彼得」無法勝任時
就可能會找許多「助手」而非「高手」來協助
這樣
組織不但會變得虛胖
也可能會產生「劣幣驅逐良幣」的情況
同時也阻礙了其他有資格的同仁升遷的機會
而且如果連上司自己都無法勝任
又如何能期望他選出可以勝任該職位的主管?
(這背後不只牽涉到能力問題，還包含了政治行為)

最後
並不是每位員工都想當主管
這時
對於資深同仁來說
又該怎麼辦?

針對以上的問題
在理論與實務上也有一些解決方法

首先
在設定升遷標準時
除了要看同仁目前的工作表現之外
也要看該同仁是否符合升遷後職位上的條件
(所以無法大幅加重現有業績的比例)

其次
當新手主管還無法獨當一面
必須揠苗助長時
這時最好能夠幫他找個「導師(mentor)」
從旁協助
並適時地給予建議
以減少陣亡的機會
(只要該導師不要是另一個「彼得」)

此外
如果公司內多數職位上的主管大多都是「彼得」
這表示該組織已經產生很大的問題
必須立即進行組織變革
如果公司目前績效還好
沒有大問題產生
要不就是這些人其實不是「彼得」
要不就是該組織背後
有結構性的因素(特殊的核心競爭力)在背後保護
短期內不會產生
如果這些人都是「彼得」
遲早會有問題產生
這時就應該進行組織變革

至於
如果上司自己都無法勝任
這時上司的上司就要出面
將上司換掉
否則問題不會解決

只是要換掉人之前
上司的上司要有其他人選
有些公司會透過企業大學、輪調
或是透過儲備主管計畫(Management Associate Program)
來訓練培養人才

最後
對於資深員工來說
可以透過雙軌晉升制(Dual ladder)的方式來減少衝擊

以工程師為例
對於想當主管的同仁來說
可以由主任、副理、經理、協理的管道來晉升
對於不想當主管的同仁來說
也可以由工程師、資深工程師、高級工程師、進而升遷到高級顧問工程師
這樣就可以減少組織裡「彼得」的出現

彼得原理是個有趣的理論
在課堂上一般不會講這麼多
當好與同仁聊到
在此分享給大家

加油!

張承