張承管理學

如何管理知識型工作者

一位事業群總經理對我說

他手邊的一位「專業職」大將

想要離職

因為他想要挑戰自己

想到擁有更多「標竿」的地方

他想要持續挑戰自己的能力

想要持續學習

聽到這個訊息

我除了請該總經理極力慰留外

也請他反思

對自己部門未來的規劃

因為

當「小廟容不下大菩薩」時

到底要給同仁更大的舞台

將廟變大？

還是維持小而美

並對因為想持續提升而離開的同仁

送上祝福？

這是他必須思考的問題

彼得杜拉克(Peter Drucker)早在1960年代的末期

就提出未來的商業世界

將由知識型工作者所主導

而他口中的未來

早已來臨

知識型工作者以專業自許

對組織的認同度低

流動性大

獎金與股票選擇權

無法留住他(她)

對於知識型工作者的管理

彼得杜拉克(Peter Drucker)建議

主管要將他們當作非營利組織的「義工」來看待

而義工的需求

在於「擁有明確的使命」以及「提供更多的訓練」

讓他(她)們看到自己的價值

讓他(她)們有自我成長的機會

只是

當組織成長的速度

低於個人成長的速度

(或是低於個人渴望成長的速度)

這時

知識型工作者就可能會選擇離開

(有趣的是，根據「普克定律」(Packard's Law)，當一家企業的成長速度，高過其延攬與培育人才的速度，這家企業，將無法成為卓越企業。XD)

對於該總經理來說

應維持現有的規模與專業

好好經營小而美的事業？

或是擴大規模與提升專業？

背後牽涉到

總公司的期望

主管個人的企圖心與領導力

以及同仁們的配合

我對該總經理說

總公司中長期的期望

是希望該部門能持續擴張

而該部門同仁們的能力

也持續提升

該主管個人也擁有企圖心

剩下的

就是領導力了

如何讓小廟變大

如何讓組織與同仁們持續成長

是許多主管(包括我)正面臨的問題

加油!

張承