張承管理學

個人工作者、小團隊、與大組織
 
一位大學剛畢業的學生
正面臨職涯選擇的問題
進而尋求我的建議
 
我對這位學生印象很深刻
因為他在我授課的班級上
播放了一支短片
他將自己在大陸自助旅行近20個省份的經驗
製作成影音檔
( https://www.youtube.com/watch?v=HLSzEYzpA_U )。
 
後來他告訴我
他計畫組織團隊
到美國自助
從西岸走向東岸
結果他不但募集到相關資源
完成了這段旅程
並且在大學畢業時
順利將這段經驗出版成書
( https://www.youtube.com/watch?v=To0ZQgaE5Nk )
 
坐在我家樓下社區的咖啡座上
他問我
準備去應徵一家大企業的看法
我告訴他
撇開創業不談
他的職涯方向不是只有進入大企業而已
而且以他的個性
也未必適合進入大企業
 
如果以「人數」來作區分
我們可以選擇擔任「個人工作者」
或是選擇加入「小團隊」或「大組織」
 
「個人工作者」顧名思義是「單兵作戰」
(或是聘請一位助理)
因為擁有能力或資源
所以能夠自己接單
自己服務生產
作家、翻譯、顧問講師...等
都是典型的代表
 
「小團隊」顧名思義是加入規模不大的(中)小企業
在小團隊裡
組織架構扁平、有機
人際關係相對單純
 
「大組織」則是加入(中)大型企業或是政府機關
在大組織裡
組織架構以官僚體制為主
制度、流程相對嚴謹、複雜
 
以上三種型態
就「自由度」來說
一般而言
「個人工作者」較高
「小團隊」次之
「大組織」較低
 
就感受到工作背後「意義」的程度
一般來說，也是
「個人工作者」較高
「小團隊」次之
「大組織」較低
 
我對該學生說
就我這兩年對他所做的觀察
他是一個懂得尋找「意義」的人
而且
我覺得他是一隻老鷹
應該自由自在地遨翔
而不應該被關在籠子裡
 
所以
以他的個性
不妨考慮成為「個人工作者」
或是加入一個具有明確「使命」、「願景」的「小團隊」
(剛好，他還很擅長打「沒有資源」的仗)
 
最後
雖然有人能妥善運用組織的力量
進而達成自己的目標
(這是我們一直教同學，經理人要做的事)
但組織也像一個無形的牢籠
(尤其是在大組織裡)
對於大多數在大組織裡工作的人來說
感受到的是束縛與限制
(當然也有人喜歡這種束縛與限制所帶來的穩定)
 
撇開創業不談
職涯方向不是只有進入大企業而已
還可選擇加入「小團隊」
或是成為「個人工作者」
 
加油!
 
張承
 
附注：就在昨天，該學生傳line告訴我，他剛加入一個世界性非營利組織的小團隊，人不多，上班時間很有彈性，工作內容很有意義。
 

部門長久累積下來的規範、辦法、與SOP，是非常寶貴的資產
 
本週到某部門開月會
該部門主管對同仁們再次強調
要徹底落實專案執行的檢討
不能因為「好像沒有什麼可以檢討的」
就匆匆帶過
甚至想不用檢討
 
在回饋時
我給大家鼓勵
提到部門長久累積下來的規範、辦法、與SOP(標準化作業流程)
是公司非常寶貴的資產
這些規範、辦法、與SOP
都是經由一次次經驗的累積
慢慢修正而得
而召開檢討會議主要目的
就是要讓這些規範、辦法、與SOP
能夠逐步完善
 
在召開檢討會議時
我們可以重新檢視自己執行的過程
思考這些規範、辦法、與SOP
是否有值得修改的地方？
或是為何沒有按照這些規範、辦法、與SOP去執行？
 
甚至縱使這些規範、辦法、與SOP已經完善
但在召開檢討會議時
還是可以就執行的過程
提出值得紀錄下來的內容
(例如：與某承辦窗口溝通時，該特別注意的細節與「眉角」)
該主管就提到
每次在進行相同客戶的新標案時
她都會將之前檢討會的會議記錄拿出來看
以作為擬定投標策略時的參考
 
後來
在另外的場合
一位同仁提到
自己的時間
都快被這些「繁文縟節」所綁架
(開不完的會，寫不完的檢討)
而且
做這些事情
會讓自己看起來
只是在按制度、流程「照表操課」
一點專業性都沒有
 
我微笑地回應該同仁
提到
「專業」與「官僚」其實並不衝突
甚至
建立與擁有「官僚」
本身就是一種專業
 
明茲伯格(Mintzberg)在探討「組織設計」理論時
提出「專業官僚式組織」(professional bureaucracy)的看法
這類型組織的典型範例
是「醫院」與「學校」
 
該類型組織聘用大量的專業人士(醫師、教授)
並且在執行業務時
嚴格遵循規範、辦法、與SOP
在這種組織下
「專業」與「官僚」並存
 
我繼續給該同仁回饋
提到
有能力修正規範、辦法、與SOP
就是一種專業
擁有完善的規範、辦法、與SOP
也是一種專業
在一次次「落實專案執行檢討」的過程中
我們擁有了修正規範、辦法、與SOP的能力
並建立起完善的規範、辦法、與SOP
這就是我們的專業(建立與擁有「官僚」的專業)
 
最後
修正及完善規範、辦法、與SOP的成本很高
但長久累積下來的規範、辦法、與SOP
卻是公司非常寶貴的資產
希望大家認真看待
 
加油!
 
張承

透過制度的建立，打造執行力一流的企業

上週六開會時
我(每人)發了一本書
給參與會議的25位主管
這本書是
《無印良品成功90%靠制度：
不加班、不回報也能創造驚人營收的究極管理》
 
會想發這本書的原因
在於希望透過第三者講述自己公司的案例
來修正與強化主管們的認知
讓主管們體認
公司目前遇到的問題
也存在於許多的公司
而公司所提出的解決方案
也已經有許多的成功案例
(還有，許多人會覺得外來的和尚比較會念經XD)
 
到底
公司正面臨什麼問題？
 
對於許多公司來說
缺的不是「想法」
而是「執行力」
 
本書作者松井忠三指出
「我之所以重視打造制度，
就是為了讓無印良品藉由執行力成為一流的企業。」
 
為何要建立制度
松井忠三在書中提到自己的觀察
「光靠經驗主義將使公司滅亡。
一百家家分店裡，完美店長只有兩三人，
一半以上店面的賣場成列，都屬於六十分以下。
這樣還不如讓所有分店都成為八十至九十分的及格分店。」
 
所以
松井忠三發展巨細靡遺的指導手冊
要求現場依手冊執行所交辦的任務
這樣的做法
也許無法產生完美的分店
但卻可確保所有的分店
都有九十分以上的水準
 
此外
松井忠三也提到
建立制度
對公司還有許多好處
不但能夠「累積知識與經驗」
「不斷改善組織，促使組織進步」
同時還能「提升員工訓練的效能」
「建立共識與共有願景」
以及「重新思考工作本質」
 
(有概念的同仁或同學，還可以試著透過7S模式，
來分析system與其他6個S之間的關係)
 
另外
制度的建立
除了能夠展現「執行力」
還能夠發展與累積企業的「競爭優勢」
 
以台大國企系湯明哲教授
在本書序中所提到的內容為例
 
「降低成本是台塑集團的獨特能力之一，
台塑設立了環環相扣的採購、資財管理制度，
這些制度即是企業經過千錘百鍊的最佳實務。」
 
「將這些組織精華的知識落實為制度，
建議做事的程序，
可以將普通的資源轉成獨特的競爭優勢，
成就其成本領導地位。」
 
最後
制度的建立
代表許多事情
必須擁有標準化的作業程序(Standard Operating Procedure，SOP)
相對的
也會讓人質疑沒有「彈性」
 
面對這樣的質疑
首先我們要認知到
良好的制度
不但能夠提升「效率」
還能夠規避「風險」
(尤其是與「法律」相關的風險。許多人為了追求彈性，違法而不自知。)
依制度行事
保障了公司
也保障了同事
 
同時
我們也要不斷地優化制度
讓公司的制度
成為「千錘百鍊的最佳實務」
這樣，就有機會讓「標準化」與「彈性」兼得
或是，雖不可兼得
但卻有機會達到最佳的平衡
 
加油!
 
張承
 
附註：在進行顧客服務時，很容易發生「標準化」與「彈性」不可兼得的情境。為了解決這個問題，管理學建議，在對服務流程進行「標準化」的同時，還可透過「賦權」(empowerment)的方式來增加彈性。讓同仁有能力且有權力，在面對第一線顧客的反應，做好即時的回饋。(例如：讓第一線同仁擁有一定的預算權限，來服務顧客，以增加顧客滿意，或是化解顧客的抱怨。)
 
 

專業分工對員工未必是好事
週二晚上七點半
一位畢業於中字輩國立大學企研所的同學A君回來找我
他目前在某家企管顧問公司上班
第一眼看到他
眼睛裡閃爍著年輕人少有的光芒
A君告訴我
他進入職場快兩年
常常睡不到4小時(我覺得他睡太少了)
有時候晚上9點多
還會跟以前考研究所的戰友MSN(該戰友現在在htc當PM)
一起互相加油打氣
一起努力加班打拼
A君提到
他現在活像個打雜的
什麼事情都要做
什麼東西都要學
雖然過的很累
但他真的很開心...
早會時
我與行政管理部的同仁們分享了這個故事
並且談到專業分工對員工來說
未必是件好事
對企業而言
專業分工帶來效率的提升
但對員工來說
專業分工的背後
代表著工作的簡化
代表著技能的減少
代表著薪水不但不容易增加
還有可能在自己年紀大時
工作被年輕人所取代
(這也是為何許多非常強調專業分工的工作(如政府機關)
會保障員工工作權的關係
只是當企業越來越大
專業分工的機會增加
但企業未必會像政府一樣
保障員工的工作權)
為了減少自己在未來被取代的可能
我們應該在年輕時
積極增加自己的能力
積極累積自己的經驗
縱使不想當主管
也可以透過爭取輪調的機會
讓自己擁有多樣化的技能
許多從事專業分工的同仁也許會有疑惑
自己做的事情似乎沒有專業可言
事實上
無論是Office技術也好
電話服務的技巧也罷
這些看似簡單的技能
其實一點都不簡單
(我認識教Office鐘點費1萬塊的人)
在A君離開前
我期許他將這些看似打雜的工作
背後所需的技能好好地學習起來
並用杜書伍先生所講過的一段話鼓勵他
雖然他現在的人生是黑白的
而且這段黑白歲月還要持續10年以上
但也因為擁有這黑白的十年
他之後的人生
將有機會變成彩色
最後
對於在職場上的同學
請檢視一下自己的工作內容
是否太過專業分工？
是否工作太過簡化？
所需技能是否相對較少？
如果答案是肯定的
除非你待的是有保障工作權的組織
否則專業分工對你來說未必是件好事
請好好深思
加油!
張承

先有責任，才有權力
今天早會時
同仁分享了一句話
「先有責任，才有權力」
由於多數同仁並非主管
也沒有太多的權力
所以當下很難體會這句話的意義
也因此，在回饋中
我講了兩個發生在我們公司裡的小故事
希望能夠增加大家對「責任」的感覺
有一次
宜蘭分公司遭小偷
一夜之間
所有電腦設備、零用金等都不翼而飛
當我抵達並到警察局做完筆錄後
董事長問我
這筆損失該如何處裡
按公司規定
設立分公司必須裝設保全
如果有裝設保全而產生竊案
員工不用承擔損失
偏偏宜蘭分公司當時為了省錢
沒有裝設保全
所以這筆錢必須由主管買單
由於設立該分公司的主管已經離開
不可能跟他進行索賠
而我們這些主管到過現場幾次
竟都沒發現沒裝設保全
所以，當下我回應董事長
這件事應由相關的主管負責出錢
最後，60幾萬的損失
就由董事長、副董、我
以及該分公司的負責人買單
第二個小故事發生在內稽內控制度的實施
有一次我跟財務長反應
「難道某些流程不能更有彈性嗎？」
財務長用半開玩笑的口吻跟我說
「當然可以，但是，只要出了事情，被抓去關的變成是你，我絕對很樂意通融，畢竟誰想讓人在背後批評。」
的確
我們可能會因為自己希望方便
拜託制定制度或是執行制度的人給予彈性
但確沒想過
當事者所需要擔負的責任有多大
身為公司內許多單位的法定負責人
我能感同身受
我也會擔心同仁沒有依法行事
導致最後產生民事或刑事的糾紛
當有了這層顧慮
在設計制度時
當然會格外小心
也因此
勢必犧牲一些彈性
「先有責任，才有權力」
我不知道有多少人能夠真正感受到這句話的意義
不過，我相信
在組織裡
當同學真正感受到自己所負起的責任
甚至真正承擔過自己所應負的責任
這時，你就會有權力
加油!
張承

給個方便嘛!
我老婆幫小孩訂羊奶
羊奶公司說可以直接送到家門口
但社區管委會規定羊奶只能送到一樓大廳
她覺得這樣有點麻煩
畢竟每天早上5點半就得起床著裝
再到大廳領取很不方便
昨天晚上老婆問我
她該不該跟警衛說
請他給的方便
讓送羊奶的人
直接將羊奶送到家門口
我跟她說
不要造成警衛的困擾
答應你不是
不答應你也不是
這件事情的決定權並不在警衛身上
必須由管委會決議
如果你是管委會
你會同意讓送貨員在凌晨5點
到各大樓送貨嗎？
接著
我跟老婆提到
還記得上一次有位警衛
因為好心讓某住戶將腳踏車暫停在一樓大廳
(規定是不行)
剛好被主委發現
結果隔天
這位警衛就不再出現
站在主委的立場
他必須公事公辦
而且當警衛給每個人方便
最後就會變得沒有規矩可言
同樣的
如果現在因為我們自己希望圖個方便
請警衛通融
因為我們跟警衛很熟
警衛不好意思拒絕
(因為拒絕，怕以後見面會有疙瘩)
但他又不能不拒絕
(因為搞不好會因此而丟掉工作)
這會讓他陷入兩難
老婆聽完
她說她不會請警衛給個方便了
在公司裡
「給個方便」的情境常常出現
大家都希望能有彈性
但卻忽略了給彈性的人背後所需承受的壓力
以我們公司的行政管理部門為例
該部門必須支援超過30個以上的單位
每個月每個單位都希望給一個方便
一個月就會產生30個方便
對每個單位來說
一個月一個方便似乎沒有什麼
但對行政管理部門來說
天天給人方便
天天處裡方便
自己的事情就不用做了
「給個方便嘛!」
聽起來沒有什麼
但給了方便可能會壞了規矩
更可能讓人丟了工作
加油!
張承
p.s.後來，今天早上，換我主動去拿羊奶

主管不找高手，高手也有責任-帕金森定律
與一位A主管閒聊
我問他
在組織裡為何會有「帕金森定律」的出現
(只找助手，而不找高手)
難道組織中的主管都很昏庸
或是都擔心自己有朝一日會被部屬所取代
其實
會發生帕金森定律
主管與部屬都有責任
我跟A主管分享了自己的例子
我以前非常自負
眼睛長在頭頂上不說
實力就算沒那麼好
也相信自己有能力
一定可以將事情做好
這種自負來自於努力
非常的努力
也來自於績效
很好的績效
但這種自負
也導致我在行為處事上
變得非常主觀
常常聽不下長輩的意見
(包括父母、指導教授、主管、學長姐…等)
而且自己還不自知
直到有一天
我突然發現自己身邊的人
開始不太願意跟我講真話
甚至開始不信任自己
(畢竟誰會想信任一位聽不下自己意見的人)
(有一次，一位EMBA學長講得更直接，「Peter，你不是來詢問我的意見的，你早就決定要做這件事了，這樣你幹嘛還來問我。」該學長就差沒講出「你這樣根本就是在浪費我的時間」這句話。)
當下我很疑惑
我不知道該如何改變
該位EMBA學長點醒了我
他告訴我
上司不會喜歡我這種下屬
表面客氣
但自以為是
而且
該學長告訴我
站在主管的角度
他不會找一位能力很好
但聽不進自己的話
甚至是看輕主管的人
(當下我反駁說，我哪有看輕別人，但該學長隨即用了一些實際的例子告訴我，旁人會從這些微弱信號中，感受到這份看輕)
後來
當我真正成為主管
我終於體悟到該學長所講的感覺
許多主管會因為高手不好管
所以只找助手而不找高手
(畢竟找高手來是要達成目標，而不是產生衝突。而且有些主管本身就是高手，因為找對助手，合作愉快，反而能夠達成目標。)
「帕金森定律」於是出現
我跟A主管提到
你的能力很好
但主觀意見也非常強
不知不覺就出現了看輕上司的微弱訊號
(他當下反駁說「哪有」，我隨即用了一些實際的例子告訴他)
我跟A主管說
我不知道你的上司現在會有何種想法
如果你的上司願意持續栽培你
他會跟你講真話
甚至用公司的資源來為你未來的失敗買單
但他也可能會將你當成傭兵
凡事績效導向
甚至開始不願意跟你講真話
主管會變得只找助手而不找高手
主管有責任
高手也有責任
加油!
張承
p.s.就在EMBA學長點醒我之後不久，我有幸遇到一位好老闆。因為在一次失敗後，他告訴我︰「Peter，我知道當時跟你說不要做，你會聽不進去，但是沒有真正讓你試過，你不會知道自己的無知。」該老闆用自己的錢，讓我學到了寶貴的教訓。

網路影音與網站補充
第七章 組織
(一)團隊
馬雲談團隊 公司要像動物園
http://www.youtube.com/watch?v=JILV1KbqiuQ&NR=1

立法從寬，執法從嚴
上課時跟同學談到一個考題
「企業是否該禁止員工使用MSN?」
我問大家
假設公司規定
上班時不准使用MSN
如果被抓到
就要記小過一支
這時身為主管的你
走過一位部屬旁邊
剛好看到他正在使用MSN與人聊天
這時
你該怎麼辦?
(在此不討論，記小過是否合理)
同學提了一些建議
「告訴他，這次先給他記支警告，下次抓到時，就記過處裡」
「告訴他，這支過先放在我這邊，不送出去，如果再犯，將加重處罰」
...
聽到這樣的回答
我發現大部分的同學都很善良
而且都是好人
我給同學回饋
如果公司已有明文規定
這時就應該記過處裡
(除非你能很有技巧地當作沒看見，否則，只要這件事情上了檯面，就必須秉公處理)
(還有，如果之前沒有規定上班時使用MSN要被記過，這時，建議不可「不教而殺」。公司可以將此次的個案當作判例，並藉由這次的機會發展成規範，以後就按規範行事。)
我順著這個問題問同學
同學覺得
「立法」應該從寬?還是從嚴?
同時
「執法」應該從寬?還是從嚴?
可能是受到國家文化的影響
我們可以發現
許多同學或是許多台灣公司
在作法上是「立法從嚴，執法從寬」
公司怕員工不好管
所以就訂定了一大堆的規定
但當真的遇到了事情
又習慣息事寧人
(因為很多主管不想當壞人)
結果
因為執法從寬
造成大家看輕法制
進而產生更多不守法的情形
所以
在管理實務上
我們應該要「立法從寬，執法從嚴」
立法從寬可以讓我們保有彈性
執法從嚴可以讓我們建立威信
立法從嚴會讓人反感
讓人覺得沒有人性
立法從寬則有可能會因為懲罰不足
無法產生嚇阻效果
寬嚴之間的拿捏
(其中一種方法)
可以根據員工的素質條件來調整
如果員工素質普遍較高
在立法上
則較不適合從嚴制定
另外
如果同學擔心執法從嚴會沒有人性
這時
不妨將人性用在執法之前
舉例來說
當主管的有時候要會「睜一隻眼，閉一隻眼」
睜一隻眼，閉一隻眼的目的不是要姑息
也不是要隱匿
而是要為自己與部屬爭取緩衝的機會
有了緩衝
做主管的可以再次確認事實
並且了解各方的看法
盡量讓結果做到能夠兼顧情、理、法
有了緩衝
也可以避免直接將事情鬧到檯面上
因為事情一但公開
做主管的為了維護威權
結果常常只能公事公辦
未來
假設同學面臨到類似的情境
剛好看到部屬正在使用MSN與人聊天
這時，建議
一是直接提報記過
公事公辦
二是當做沒有看到
但要在最近的會議中
再次重申公司的立場
如果不幸有同仁再犯
就直接秉公處理
無論方案為何
都要執法從嚴

站在高兩個位階看事情
同仁跟我反應
在進行每月全省儲備主管教育訓練時
業績報告總是千篇一律
(主要是報告全國二十幾個分公司的業績，與自己的關聯性不大)
看到已經有點彈性疲乏
我跟她說明
這是為了培養大家
「站在高兩個位階看事情」
儲備主管教育訓練的目的
不是要增加目前同仁的相關知識、技術、與能力(簡稱KSA)
而是要增加未來職位上的相關知識、技術、與能力
在無法真的讓同仁升遷到高兩個位階的職位上
又希望他能站在高兩個位階看事情
一個很好的方法
就是將高兩個位階的職位上
所能夠看到的「資訊」
盡可能地揭露給他
並讓他試著透過這些資訊
進行決策的模擬
只是
在同仁還未晉升到中高階主管之前
比較難體會這些資訊對自己的意義
也因此
難免會產生「看到已經有點彈性疲乏」的問題
此外
為了培養大家「站在高兩個位階看事情」
我還在每月的教育訓練中
請到一位分公司的負責人
來對大家進行經驗分享
目的就是希望大家能夠了解
在高自己一到兩個位階的職位上
該職位到底在做什麼?
成為獨當一面的分公司負責人
需要擁有什麼樣的條件?
以及這些主管過去在職場上的心路歷程
有趣的是
在Q&A裡
還是免不了會發生大家不太想問問題的情境
幾年前
一樣在儲備主管的訓練中
我當眾回應過一位有類似質疑聲音的儲備主管
當下我反問大家
如果今天公司突然決定要拔擢自己
到高自己一個或兩個層級的位階(但是是其他單位)
有多少人會說
我已經準備好了
我知道該位置目前面臨到的問題
並且知道該如何解決
我知道該位置目前的機會在哪裡
並且知道該如何掌握
如果這些問題回答不出來
公司為何要拔擢我們當主管?
透過資訊的揭露
主管的經驗分享
我們有機會增加自己「站在高兩個位階看事情」的能力
不過
縱使如此
資訊揭露可能會不夠充分
而且
主管分享的再精采
也並非自己的親身經歷
所以
當我們真正晉升到高兩個層級的位階時
會發現實情與自己所想的
還是會有很大的差異
但至少透過模擬
我們可以降低不適任的風險
最後
各位同學與同仁
在職場上時
千萬不要小看千篇一律的業績報告
因為它有機會讓你
站在高兩個位階看事情
加油!
張承