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差異化策略與藍海策略之差異
同學來信問到
「老師上課講到藍海策略沒有競爭對手，但書裡面提到的黃尾袋鼠葡萄酒，他不是有很多競爭者嗎?而且策略草圖中黃尾袋鼠葡萄酒強調順口、容易選擇、趣味與冒險，這不是差異化策略嗎?」
首先先幫同學簡單複習一下
差異化策略與藍海策略之差異
判斷差異化策略與藍海策略之差異
不能從產品與服務的角度來看
而要從市場面(競爭者、顧客)的角度來看
她們之間最大的差異
就在於是否有「競爭對手」
差異化策略顧名思義就是要與競爭者有所差異
它屬於「競爭策略」的一種
至於
藍海策略
誠如這本書書名中的副標所言
「開創無人競爭的全新市場」
其背後強調「沒有競爭對手」
我在上課時曾以「TKB數位學堂」為例
來說明「差異化策略」與「藍海策略」之差異
對於面授班的同學來說
數位學堂提供學生補課的服務
這使得面授班與其競爭者之間產生差異化
對於同時可上面授班或是數位學堂的同學來說
面授班與數位學堂之間就變成直接競爭者
數位學堂與面授在產品服務上產生差異性
對於只能上數位學堂的同學來說
(例如：考前三個月突然之間想補習，但面授班已經沒有課程)
這時只能選擇數位學堂
數位學堂創造了一個無人競爭的全新市場
從這個觀點來看
發展數位學堂就是發展藍海策略
上面的例子其實有點複雜
因為感覺發展數位學堂
好像是在發展差異化策略
也好像在發展藍海策略
其實
同學只要把握一個關鍵即可
在管理學裡
競爭者指的是
「顧客將其產品視為直接代替品的對手」
有無競爭對手
要從顧客觀點來切入
對於「面授班的同學」、「同時可上面授班或是數位學堂的同學」以及「只能上數位學堂的同學」來說
競爭者的意義是不一樣的
對企業而言
重點在於是否能夠開創出「無人競爭的全新市場」
回到同學的問題
「黃尾袋鼠葡萄酒不是有很多競爭者嗎？」
沒錯
她是有很多的競爭者(原本就會喝其他葡萄酒的人)
但更重要的重點
在她成功的吸引了一些原本不喝葡萄酒的人來購買
(不喝的原因在於背後有太多的專業知識與術語)
對於這部分的消費者來說
黃尾袋鼠沒有競爭者
至於
黃尾袋鼠葡萄酒的策略草圖裡
「創造」了「順口」、「容易選擇」、「趣味與冒險」...等構面
甚或「降低」了「葡萄酒的複雜深奧」
以及「使用釀酒術語」和「劃分葡萄酒的性質」
這些特性與競爭者之間的確有差異性
(否則策略草圖中就不會放「高級葡萄酒」與「平價葡萄酒」了)
但重點不在她的差異化特性
而是因為這些特性
她是否真正創造出「無人競爭的全新市場」
如果是
她就是藍海策略
加油!
張承
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兩岸企業併購之發展與機會
前幾天聽了一場3小時的演講
黃日燦律師談「兩岸企業併購之發展與機會」
黃律師是哈佛大學法學博士
去年榮獲Asian Legal Business雜誌評選為
Asia’s Top 25 M&A Lawyers
同時也是台灣唯一的獲選者
在演講中
我的收穫很多
主要的原因在於黃律師有非常豐富的實務經驗
表達能力一流
講述的內容剛好又是我所需要
(無論是老師身分或是經理人身份)
其中
最大的收穫來自於以下幾點
1.成功的併購案不到1/3
黃律師強調
在不同國家、不同產業、不同規模的各類研究中
均顯示
成功的併購案不到1/3
雖然許多人都知道這一點
但是在併購前
縱使經過了審慎的評估(很多時候其實沒有)
但我們還是有可能會覺得
自己有能力能克服一切
或是我們會高估了併購之後的效益
並認為自己能夠承擔併購過程中所產生的風險
(畢竟當我們「想」併購一家公司時，潛意識裡會讓我們看重對併購有利的資訊與數據)
就在黃律師講到1/3這個數字時
我當下回顧了自己目前與過去參與的一些併購案
並試著用更理性的方式來看待
我發現自己也曾經掉到類似的陷阱
2.併購案例的研討
黃律師將自己參與的併購案娓娓道來
無論是雅虎併購奇摩
或是裕隆/日產分割改組案等
這些內容我以前上課有教
所以印象深刻
當聽當事人講到一些之前不知道到內容時
覺得幫助很大
(黃律師在演講中提到了許多案例，聯想併購IBM PC部門、冠捷/飛利浦/長城併購聯盟、宏碁併購史、鴻海併購史…等)
3.台灣併購實務
這十年來
與台灣企業併購相關的法律進行了許多修改
包括︰公司法、證券交易法、企業併購法、公平交易法、金融機構合併法、金融控股公司法…等
此外
黃律師強調
規模大的台灣企業在併購台灣企業時(例如︰群創併奇美電)
要在世界各地進行反托拉斯法的審查
(許多公司因為不曾想到這一點，結果在未來產生了許多訴訟)
過去幾年
我在唸相關併購書籍時
還沒進入到「公平交易法」及「反托拉斯法」
這可以當作未來學習規劃的參考
4.大陸併購實務
黃律師提到
在大陸進行併購前
要先確認對方是
中外合資企業、外資獨資企業、中外合作企業、鄉鎮企業、合夥企業、個人獨資企業、有限責任公司、或是股份有限公司…等
因為這些不同的企業
背後對應到的法律也都有所不同
剛好
我們在台灣也遇到了類似的問題
當一家股份有限公司要併購一家合夥企業時
在實務上該如何進行
在請教了許多的律師與會計師之後
情況比想像中複雜
5.兩岸併購機會
黃律師建議
台灣企業併購大陸企業時
若是將大陸當做「世界工廠」
建議應以綠地投資作為主要手段
但若是將大陸視為「世界市場」
則建議採併購的方式進入
在講到這段時
我想起了兩個禮拜前
李紹唐CEO也有類似的建議
(當時公司請李老師來演講，會後與他聊天時，他談到自己在大陸經營時的經驗)
過去幾年
我對M&A已經有了初步的研究
(過去與現在)也有過幾次M&A的經驗
有了這些基礎
再來聽這場演講
發現收穫真的很大
加油!
張承
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新事業成功三步驟
最近跟同仁聊到
在讀過許多管理學的理論與個案
也經過自己親身體驗之後
我簡單歸納出以下
企業進入新事業成功的三個步驟
1.市場需求
2.營運模式
3.找對的人
1.市場需求
要成立新事業
要先判斷有無市場
市場是否大到有利可圖
如果是進入「已經存在的市場」
例如：早餐市場
此時風險較低
但相對的競爭對手眾多
如果是進入「未存在的市場」
例如：成人家教市場
此時風險較高
但沒有競爭對手
我個人認為
如果是以賺錢為主
建議是進入現有市場
如果是要名留商業史
進入未存在的市場則是一項不錯的選擇
不過陣亡的機會也相對較大
2.營運模式
當有了市場之後
接著要確認營運模式(Business Model)
也就是獲利的方法
營運模式的部分也分「現有營運模式」與「創新營運模式」
現有營運模式風險較小
例如：我們可以採取「加盟連鎖早餐店」的方式來進入早餐市場
創新營運模式的風險較大
例如：我們可以採取利用「線上家教(e-Tutor)」的方式來進行
我個人認為
如果是以賺錢為主
建議是採現有營運模式為主
如果是要名留商業史
創新營運模式則是不錯的選擇
不過陣亡的機會一樣相對較大
3.找對的人
當確定有了市場需求
以及確認了商業模式之後
接下來就是要找到對的人去經營
在選擇新事業單位的主管時
建議不要找剛進公司的新人
而要找資深而且有管理經驗的同仁
因為在執行的過程裡
資深同仁了解公司的企業文化
擁有公司內部人脈以及其他同儕的支持
如果讓新人去接掌新的事業
一方面新人可能沒有經驗(無論是經營該事業的經驗或是管理經驗)
二方面新人通常無法獲得現有公司的內部資源
這些都是導致新事業發展失敗的可能原因
不過
用資深員工也有風險
如果欲成立的新事業跟公司本業相關
需要用到內部資源
這時指派資深同仁成功的機會較大
但如果欲成立的新事業跟公司本業較無關
甚至需要「沒有包袱」的人去做
這時指派資深員工就有風險
以上簡單說明了
企業進入新事業成功的三個步驟
不過
縱是如此
在實務上還是會面臨許多執行上的困難與挑戰
在市場需求的部分
現有市場很好評估
但我們通常會忽略了該市場可能已經慢慢在萎縮
或是
看似萎縮但其實還大有可為
而這點
可以透過嚴謹的市場研究來確認
至於新市場需求評估的部分
許多新市場的需求
並非透過現有分析工具與技術
就能夠預測出來
甚至有些用現有分析工具分析出來為沒有需求的市場
但最後卻意外成功
新市場需求的認定
背後多少有賭注的成分
而這點
則有賴直覺決策的落實
在營運模式的部分
現有營運模式可以很快模仿
但是否能夠繼續適用
也需要確認
發展創新營運模式則需要不斷驗證
也需要不斷調整
這時
風險管理就扮演非常重要的角色
最後
在找對的人方面
公司內部資深同仁雖然很多
但還是有可能會面臨「找不到人」的問題
資深同仁不願意去挑戰新事業的原因非常的多
可能在於舒適圈已經非常穩固
可能在於擔心自己能力不足
可能擔心到新事業沒有保障
...
這些原因
導致公司在進入新事業時
非得尋找新人不可
這時
退而求其次的做法
就是找在該新領域中
有經驗的新人
這樣的好處在於
縱使得不到現有內部資源的支持
但也因為比較懂新事業
所以比較有機會成功
不過
如果企業想要進入的新事業
是完全新的創新事業
無論是舊人或新人
過去都沒有人做過
這時
自然就沒有「經驗」的問題
(因為大家都沒有該產業的經驗，不過還是可以找有管理經驗的)
此時
如果資深員工沒有意願接掌新事業
同時非得啟用新人不可
較好的做法是厚實自己的資本
讓企業本身承受風險的能力變高
因為最後縱使不幸失敗
對公司的影響也會有限
各個事業有其生命週期
企業要成長
必須不斷多角化
發展新的事業
市場需求、營運模式、找對的人
這三件事都做對了
新事業離成功也就不遠了
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(1,690)
市場規模
(以下討論以服務業為例)
下午教育訓練時
跟同仁討論到「市場規模」的問題
對於一家企業來說
如果市場規模不夠大
縱使該公司已經成為該產業的領導廠商
甚至是金牛事業
在獲利金額上
也只能做到小而美的境界
舉例來說
假設一家資本額2億元的公司
在該產業幾乎做到獨佔
營業額約10幾億
縱使每年EPS有20塊
獲利也只有4億
(這理的「只有」，指的是相對於一年賺100億以上的世界級企業而言)
面對這種「市場規模」的問題
對於未來想成為世界級企業
但目前仍處於「導入型」或是「成長型」的公司來說
就必須重新思考所處的產業規模是否夠大
未來是否有足夠的成長空間
否則很快就會面臨到成長的瓶頸
其中
一個簡單判斷規模是否夠大的指標
就是產品是否能夠進軍海外
甚至是以全世界為市場
例如︰85度C像星巴克一樣在全世界攻城掠地
規模就可以變的很大
如果分析後發現
市場規模真的不大
這時
可以考慮透過重新定位的方式
利用現有或是相似的營運模式
延續自身的競爭優勢
來擴大自己的營運範疇
例如︰網路書店的營運模式跟網路商店類似
但網路書店的市場規模就遠小於網路商店
這種在不大幅改變現有營運模式的情況之下
增加產品類別
進而擴大市場規模
相對是比較沒有風險的決策
另外
除了透過重新定位之外
假設在現有營運模式下
已經無法擴大自身的規模
例如︰台灣的人力銀行市場
這時
還可以透過多角化策略
發展新的營運模式
來擴大自己的營運範疇
以增加市場規模
不過
也因為這種作法
必須發展新的營運模式
同步增加了失敗的風險
此外
在發展多角化策略之前
也必須考慮到自己的核心競爭力是否能夠有效延伸
畢竟進入一個沒有核心競爭力的產業
風險相對較大
最後
市場規模決定了一家公司的營業額
而營業額則決定了一家公司可能的獲利
企業想要有巨幅獲利的出現
所面對的市場規模必須要大
這個顯而易見的道理
很多人卻是當局者迷
這值得唸MBA的同學注意
加油!
張承
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(4,780)
策略性定位
這兩天跟事業群主管們在外地聯誼
身上帶了一本書
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希望這家公司永遠在
「人生有4個幸福。被愛的幸福，被人稱讚的幸福，對人有貢獻的幸福，被人需要的幸福。」~日本理化學大山泰弘會長引用某禪師的話
早上起來看書
書名是「希望這家公司永遠在─日本最值得珍惜的5家企業」
作者坂；本光司親自訪談超過6,000家的日本企業
發現最值得被珍惜的5家公司
其中第一家
一個曾經看過的名字「日本理化學」映入眼簾
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(731)
你要如何打敗世界西洋棋冠軍?
今天收到一位同仁的讀書心得
書名是「要搏，就照我的方式來」
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(616)
西班牙elBulli餐廳
最近針對各新舊事業部的「營運模式」進行思考
希望能有策略性創新的成果出現
Peter 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(453)
心情故事 (1)