張承管理學

紙上談兵

每到年底

各部門會繳交新年度的營運計畫書(以下簡稱BP)

經過審定之後

於新的一年開始實施

在審定BP的過程中

我發現許多同學與同仁可能不太會撰寫BP

在此簡單地做個分享

BP的種類有許多種(創業計畫書、營運企劃書...等)

業務單位(尤其是利潤中心)的BP

一般包括兩大部分：業務面與財務面

業務面部分

主要的內容包括：總公司營業目標、各事業部營業目標、總公司策略發展、各事業部策略發展、組織架構、總公司策略執行、SBU策略執行...等

總公司營業目標為各事業部營業目標加總後

再加上新成立事業部的營業目標

在策略發展部分

可以先從總公司層級來確認該採取成長、穩定、減縮、綜合...等何種策略

SBU層次則可以透過Ansoff產品市場擴充矩陣

來分析是否進行市場滲透策略、新產品開發策略、新市場開發策略

(另一個版本是Porter的一般化策略)

並且由下而上(由SBU層次回來檢視總公司層次)

交叉確認是否進行成長策略

進行相關或非相關產業的多角化

在組織架構的部分

則是畫出在新年度策略發展下

各部門異動之後的組織架構

(結構追隨策略)

在策略執行的部份

制度的設計要能將目標與薪資、獎金做連結

無論是各事業部各級主管或部屬

按MBO所發展出來的目標體系

將MBO與薪資、獎金做連結

例如：業務人員會按本季的MBO達成率

最後獲得加發30%的獎金

或是只能領到7成薪

財務面部分

則是將新年度的預算編列出來

內容包括：「估計」營業收入、銷貨退回、銷貨成本、權利金、進貨、直接人工、間接人工、營業毛、利、薪資支出、租金支出、文具用品、旅費、運費、郵電費、修繕費、廣告費、水電瓦斯費、保險費、交際費、捐贈、稅捐、呆帳損失、折舊、各項攤提、退休金費用、伙食費、職工福利、加班費、佣金支出、訓練費、雜項購置、勞務費、保全費、管理費、交通費、手續費、印刷費、電腦耗材費、書報雜誌費、委託研究費、其他費用、營業淨利、營業外收入、營業外費用、勞務成本、直接成本分攤、費用中心分攤、稅前損益...等，許許多多的會計科目

一般來說

在估計這些數字時

成本、費用面的項目較好估計(根據目標決定用人多寡，其他項目就很容易決定)

收入面的項目則較難估計(尤其是對於新事業部門來說)

此時就可以結合質化或是量化的預測方法

來對收入作預估

不過

實務上常見的方式不只是預估

而是先定一個具有挑戰性的目標(例如：成長30%)

然後再將該目標分配到各季、各月(的預算中)

並且分配到各部門、各主管、及各人

(MBO雖然強調參與管理，但一開始，最高層次的目標，還是由最高主管，或是國外總公司訂定)

此外

許多剛上任的新手主管在編製財務報表時會發現

原來自己的部門一年要花多少錢

甚至會驚覺到原來養一個人要花那麼多錢

(這就好像當真的在養小孩時，才能真正感受到背後所需的花費。)

在此簡單說明一下

假設1個人投保薪資約30000元時，企業要負擔近2800元

退休金提撥6%，1800元

假設房租1坪1500元，加上公共區域分擔，1個人可能就要3000元

再加上折舊與各項攤提

而且還不包含其他相關費用...

(許多主管這時候會回過頭來思考一個問題。到底自己下面的員工，生產力有那麼高嗎？當員工的也要思考，自己進公司後為公司創造的收入有多少，是否足以負擔自己的薪水。)

當預算編列完成

從財務觀點來看

稅前損益就決定了該部門是否賺錢

對於新事業部的主管來說

我都會鼓勵他們要想辦法在第一年就賺錢(至少在BP上要賺錢)

原因很簡單

因為當主管的要將自己部門所花的每一分錢

當做自己的錢來看待

當我們擁有這樣的心態時

我們當然會希望趕快賺錢

(而且如果你是老闆，你也會希望早點賺錢)

另外

根據目標訂定的理論

因為目標達成率通常不會是100%

當我們訂定一個高一點的目標時

我們會重新檢視自己的做法

修正後

反而有機會達成

而且縱使最後沒有達到

雖不中亦不遠矣

結果常常比之前設定較低的目標

效果來的好

(訂定高目標不是要定一個完全不可達成的目標，但有趣的事，對A來說無法達成，但對B來說，卻有機會達成，所以目標還是會因人而異。)

最後

有同學曾經跟我說

學校沒有教授BP的撰寫

所以他不知道怎麼寫BP

其實這些內容學校都有教

只是分散在產、銷、人、發、財、策略中而已

如果同學有參加過創業大賽

或是參與學校老師所提的標案計畫的撰寫(最好有人帶)

對未來在撰寫營運計畫書時

會有一些幫助

紙上談兵談完了

未必真的可行(畢竟環境變化太大)

但假設連紙上談兵都談不下去

實際執行時成功的機會應該很低

所以同學還是要會紙上談兵

加油!

張承